Законодательство Выдержки из законодательства РФ Законы Постановления Распоряжения Определения Решения Положения Приказы Все документы Указы Уставы Протесты Представления "Развитие агентской сети страховой компании. Методическое пособие. Книга 1" (Брюханова А.В., Кушелев Ю.Ф., Перемолотов В.В., Рачкова С.Б.) ("Регламент", 2006) Официальная публикация в СМИ: "Регламент", 2006 "Издательский дом "Регламент", 2006 РАЗВИТИЕ АГЕНТСКОЙ СЕТИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ. МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ. КНИГА 1 Авторы: Брюханова Алла Владиславовна - независимый бизнес-тренер - глава 1 Алла Брюханова - психолог, преподаватель, тренер, член ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию. В 1991 г. окончила Горьковский государственный университет им. Лобачевского по специальности "Филолог", в 1992 г. спецфакультет практической психологии. С 1996 г. работает в сфере подбора, оценки и обучения персонала. Основной специализацией является оценка персонала, организация внутрифирменного обучения и проведение тренингов. А.В. Брюханова прошла мастер-классы и тренинги у ведущих российских и зарубежных специалистов: - "Лидерство в управлении изменениями. Технологии, основанные на действии", Отмар Донненберг (Нидерланды); - "Технологии беспроигрышных переговоров", Джон Карлай (Англия, директор консультационной компании "John Carlisle Partnership"); - "Формирование корпоративных программ обучения", Л. Дерксман (консультант по управлению, Голландия); - "Телефонный маркетинг" (Международный институт менеджмента, Д. Димитриев); - "Целенаправленный сбыт" (Международный институт менеджмента, Д. Димитриев); - "Атакующий маркетинг" (Центр атакующего маркетинга, В.С. Кучинский); - "Самоосознание как основа тренерского роста. Решение сложных ситуаций в интерактивном тренинге" (И. Овчинников, Тренинг-центр "Голубка", Москва). А.В. Брюханова является преподавателем "Центра Бизнес-образования" по специализациям: "Директор по персоналу", "Менеджер по продажам". С 2000 г. работает в качестве свободно практикующего тренера. Сфера деятельности большинства клиентов - производство и продажа услуг: страхование, реклама, продажа программного обеспечения, недвижимость и др. Тематика тренингов: "Продажа, покупка, долгосрочное сотрудничество", "Телефонные переговоры: сотрудничество и продажи", "Тренинг партнерского общения", "Стресс-менеджмент: психология оптимизма", "Профессиональная уверенность HR-менеджера" и др. А.В. Брюханова проводит консультации по оценке персонала, по планированию карьеры сотрудников, формированию кадрового резерва на предприятии. Кушелев Юрий Федорович - независимый бизнес-тренер - глава 2 Юрий Кушелев является экспертом по управлению продажами, организации и развитию каналов сбыта страховых продуктов, подготовке и развитию персонала продающих подразделений. По первому образованию инженер. В 1986 г. закончил факультет психологии Ленинградского государственного университета, в 1990 г. - аспирантуру. Кандидат психологических наук, старший научный сотрудник. Кадровый военный, капитан 1-го ранга запаса. Ю.Ф. Кушелев 17 лет занимается научно-исследовательской и педагогической деятельностью в области профессионального отбора и аттестации кадров, разработки активных методов подготовки персонала, сопровождения профессиональной деятельности специалистов различного профиля. С 1998 по 2001 г. Юрий Федорович работал страховым агентом; ведущим специалистом по обучению и тренингу продающего персонала департамента страхования жизни; руководил отделом департамента страхования физических лиц, а также руководил службами маркетинга в ряде крупных страховых компаний. С 2001 г. по настоящее время - независимый бизнес-тренер, консультант. Специализируется на рынке образовательных и консалтинговых услуг для страховых компаний. Крупные консалтинговые и образовательные проекты: 1998 - 1999 гг. - "Программа развития продающего персонала региональных подразделений компании", "Военно-страховая компания". 1999 - 2000 гг. - "Организация агентской сети с "нуля", СК "Гута-страхование". 2001 - 2002 гг. - "Развитие региональных розничных продаж и подготовка внутренних тренеров компании", СК "Энергогарант". 2002 г. - "Программа реорганизации и развития агентской сети ОАО "Росгосстрах", ОАО СК "Росгосстрах". 2001 - 2006 гг. - авторская "Комплексная Программа подготовки персонала страховых компаний". За эти годы на открытых и корпоративных семинарах Кушелева Ю.Ф. прошли подготовку сотни страховщиков России, Украины, Белоруссии, Закавказья, Казахстана и стран Балтии. 2004 - 2005 гг. - "Развитие розничных продаж страховых продуктов", СК "Согласие". 2005 г. - "Аудит агентской сети московского бизнеса", СК "НАСТА". Ю.Ф. Кушелев является автором многочисленных публикаций в специализированных журналах для страховщиков, имеет собственный богатый практический опыт, проводит регулярные встречи со страховщиками, что позволило за эти годы собрать и обобщить уникальный исследовательский материал, найти и предложить модели решений, реализованные в различных проектах развития бизнеса. Перемолотов Владимир Васильевич - руководитель центра обучения ЗАО САО "Метрополис" - глава 3 Владимир Перемолотов в страховании с 1993 г. Работая в российских и иностранных страховых организациях, решал вопросы, связанные с созданием или реорганизацией внутренних структур компаний, при переходе их к этапу развития розничных продаж. Разрабатывал страховые продукты и технологии их реализации. Вместе с Р.М. Хайкиным разработал и реализовал оригинальную систему набора и подготовки страховых агентов, ставшую, после опубликования в страховой прессе статьи "Агент 0097", образцом для копирования для многих страховых компаний. Считает, что самыми серьезными факторами успеха или неуспеха работы компании на открытом страховом рынке являются подготовка агента и проработанность механизма его взаимодействия с компанией. Проводя в жизнь эту точку зрения, создал школы подготовки агентов в различных страховых компаниях и обучил несколько тысяч агентов, уделяя основное внимание психологической составляющей их подготовки. Для этого разрабатывает и реализует тренинги, проводит лекционные выступления. С циклами лекций о страховании выступал в университетах Смоленска, Саратова, Магадана, Южно-Сахалинска, Йошкар-Олы. Владимир Васильевич является активным сторонником обмена опытом между страховщиками. Начиная с 1995 г. в сотрудничестве с различными обучающими структурами проводит семинары для руководителей и специалистов страховых компаний по вопросам подготовки агентов, построения агентских сетей и разработки систем мотивации страховых агентов. Широко делится накопленным опытом. Много публикуется по вопросам технологии продаж, психологии и менеджменту в страховании. Обобщая накопленный за годы работы опыт, в 2003 г., в соавторстве с Р.М. Хайкиным, опубликовал книгу "Путь страхового агента", ставшую заметным событием в жизни страхового сообщества. В настоящее время руководит центром обучения в страховой компании "Метрополис". Рачкова Светлана Борисовна - консультант по управлению персоналом, бизнес-тренер "Центра развития бизнеса "ГРОС-Консалт" - глава 4 Светлана Рачкова в консалтинге с 1997 г. Имеет несколько образований: математическое и психологическое, а также дополнительное: тренинги, семинары, мастер-классы ведущих специалистов (Н. Новгород, Москва, Санкт-Петербург) по вопросам управленческого консультирования, психологии, стратегии бизнеса, управления проектами, оптимизации бизнес-процессов. Профессиональный путь: подбор, оценка, обучение персонала -> управленческое консультирование -> тренинги уверенного поведения и эффективных коммуникаций -> бизнес-тренинги и управленческие семинары по организационному развитию -> преподавание на кафедре психологии управления Нижегородского государственного педагогического университета -> ООО "Центр развития бизнеса "ГРОС-консалт". Консультационный репертуар: организационная диагностика; стратегия развития организаций (проведение стратегических сессий); разработка и внедрение систем мотивации и стимулирования персонала разного уровня; разработка и внедрение систем адаптации, оценки и обучения персонала в компаниях; оптимизация бизнес-процессов и информационных потоков; определение служебных функций на основании действующих в компании бизнес-процессов; подготовка и проведение управленческих семинаров; разработка и проведение личностных тренингов и бизнес-тренингов по вопросам управления персоналом компании (мотивация, управление временем, управленческое общение, управление конфликтами, противостояние манипуляциям, развитие лидерских качеств руководителя и др.). Публикации по темам: - "Клиентная ориентация как ресурс развития конкурентоспособности компании"; - "Управление трудовым поведением сотрудников компании"; - "Управление временем менеджера"; - "Пять вопросов про коучинг"; - "Кто готов к изменениям (особенности подготовки персонала фирмы к изменениям)?"; - "Особенности трудовой мотивации сотрудников организации"; - "Мотивационные исследования: диагностика эффективности системы мотивации компании". Общественная деятельность: - член Совета Нижегородской гильдии профессиональных консультантов; - ведение зарегистрированных Интернет-рассылок, связанных с психологической и консультационной тематикой. ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОФЕССИИ СТРАХОВОГО АГЕНТА Психологические основы страхования Потребность в безопасности, надежности и уверенности является одной из ведущих человеческих потребностей. Безопасность осознается человеком как необходимость, независимо от его пола, национальности, образования, системы ценностей и т.д. В известной иерархии потребностей А. Маслоу вышеназванная потребность находится на втором уровне после физиологических потребностей и относится к жизненно важным потребностям человека. Стремление людей делать запасы, рассчитывать расходы, экономить, планировать и даже пытаться предвидеть будущее - как раз и есть реализация базовой потребности в безопасности. Так, исследования остатков поселений, в том числе доисторического и античного периодов развития цивилизации, говорят нам о том, что уже в те далекие времена существовали "склады", в которых люди хранили неприкосновенные запасы продовольствия на случай голода, войны или неурожая. Таким образом, есть основания утверждать, что стремление людей подстраховать, обезопасить себя на случай непредвиденных обстоятельств - естественная и неотъемлемая потребность. И чем большими ценностями владеют люди, тем выше эта потребность. Именно страхование является одним из надежных способов, позволяющих качественно удовлетворить потребность человека в безопасности и уверенности. Поэтому, возникнув еще в древности, страхование в тех или иных формах существовало всегда. Началом возникновения в России института страхования в современном его виде можно считать 1786 г. Императрица Екатерина II в Манифесте от 28 июня 1786 г. объявила о создании Государственного заемного банка. В составе банка существовала Страховая экспедиция, которая принимала на страхование дома, состоящие в залоге в этом банке. За более чем два прошедших века качество жизни людей существенно выросло. С течением времени люди в целом и каждый человек в отдельности становились все более состоятельными и самостоятельными в зарабатывании, накоплении и расходовании своих средств. С каждым годом все больше людей становится владельцами значимых материальных ценностей, соответственно возрастает потребность сохранить, защитить эти ценности (и не только материальные). Вывод напрашивается сам: страхование развивается вместе с повышением качества жизни людей, развивается как количественно, так и качественно. А значит, в этой сфере человеческой деятельности будет расти потребность в кадрах, квалифицированных, мотивированных и считающих страхование делом своей жизни. В этой главе будет описана профессия страхового агента исходя из различных ее аспектов. Рассмотрим ее особенности, отличия от других профессий, имеющих дело с продажами, опишем стереотипы, связанные с представлениями об этой профессии в обществе. Будет представлено описание профессии с точки зрения необходимых знаний и навыков и профессионально важных качеств, необходимых для успешной работы. Кроме того, в данной главе будет описан диагностический инструментарий, полезный специалистам по работе с персоналом страховых компаний при подборе агентов. Представления и стереотипы, связанные с профессией страхового агента Если все сказанное выше верно, то в сфере страхования должны работать самые активные и квалифицированные люди, конкурируя между собой за право стать страховым агентом. Однако на практике это далеко не так. Что же ограничивает приток нужных кадров в страхование? Прежде всего, это несколько устойчивых стереотипов, которые сложились в обществе относительно профессии страхового агента (как, впрочем, и других специалистов в сфере продаж). Эти убеждения, мнения относятся к стереотипам по нескольким причинам. Во-первых, они присутствуют в сознании большого количества людей. Во-вторых, устойчивы, то есть медленно поддаются изменению. В-третьих, они присутствуют в сознании преимущественно тех людей, которые никогда не пробовали себя в страховании или имеют неудачный опыт в этой сфере. В-четвертых, и это, пожалуй, самое существенное, такие стереотипы не всегда осознаются потенциальным соискателем и при этом часто отрицательно влияют на его возможность попробовать себя в страховом бизнесе. Об этих свойствах стереотипов, связанных с профессией страховщика, необходимо знать, для того чтобы грамотно, учитывая их влияние, работать с будущими страховыми агентами в процессе подбора. На протяжении своей жизни каждый человек испытывает на себе влияние общества, его законов, установок и стереотипов. "Общественное мнение" формирует у отдельного человека большое количество убеждений и взглядов на многие вопросы. Особенно там, где у человека нет личного опыта или не сложилось собственное мнение. Теперь необходимо подробно рассмотреть эти стереотипы, проанализировать характер и степень влияния на потенциальных соискателей, с тем чтобы уметь с ними работать, преодолевать или, возможно, даже использовать их для достижения необходимого результата, привлечения в сферу страхования достаточного количества специалистов. И первый стереотип, который стоит рассмотреть, можно обозначить так: "Работа страхового агента приносит маленькие доходы". Этот стереотип очень живуч по нескольким причинам: во-первых, так считают люди, которые попробовали себя в продажах и не добились успеха, во-вторых, в первые месяцы работы доходы действительно невелики и нестабильны. В-третьих, человек так устроен, что негативный опыт дольше сохраняется в памяти, чем позитивный, а также сопровождается более сильными эмоциями. Из этого можно сделать ряд выводов: первый - мнение о низких заработках в прямых продажах (а именно к ним относится продажа страховых продуктов) основано, скорее, на психологических особенностях восприятия неудачного опыта, а не на реальном состоянии дел. Второй - не учитывается успешный опыт работы в продажах многих и многих людей. И в-третьих, при выборе сферы приложения своих профессиональных усилий стоит собирать информацию обо всех особенностях будущей работы и учитывать прежде всего позитивные моменты. Опираясь на успешный опыт многих людей, работающих в прямых продажах, в том числе и в страховом бизнесе, предлагаю переформулировать этот стереотип в позитивное утверждение: доходы страхового агента зависят от количества и качества вложенных усилий, от его профессионализма и опыта. И они имеют тенденцию увеличиваться вместе с приобретением вышеназванных качеств. Можно с уверенностью утверждать: влияние этого стереотипа на восприятие профессии страхового агента сильно уменьшилось в последние годы. Результаты анкетирования, проведенного весной 2006 г., подтверждают это: на вопрос: "Считаете ли вы профессию страхового агента высокооплачиваемой?" 36 процентов опрошенных ответили положительно, и еще больший процент респондентов считает эту профессию "дающей перспективы". Этот процент стоит считать достаточно высоким, поскольку 11 процентов опрошенных затруднились при ответе на этот вопрос, а 59 процентов всех респондентов лично не встречались со страховыми агентами, а значит, транслируют, по большей части, именно общественное мнение. Все вышесказанное означает, что те, кто придет в страховой бизнес в ближайшее время, будут начинать свою карьеру в более благоприятных условиях. Второй стереотип: "Работать страховым агентом - непрестижно". Среди прочего общество транслирует мнение и о престижности разных профессий. Престижными считались различные профессии в зависимости от требований времени. Однако профессия страхового агента или консультанта по страхованию престижной в Советском Союзе и России не считалась и пока не считается. Это утверждение, пожалуй, в той или иной степени касается всех профессий, связанных с продажами. Но в последние годы ситуация стала меняться, и довольно быстро и кардинально. Свидетельством является то, что в страховой бизнес приходит молодежь, студенты старших курсов и выпускники вузов, возрастает доля мужчин среди страховых агентов, увеличивается количество людей, пришедших в страховые компании на постоянную работу. И общественное мнение тоже постепенно меняется в сторону повышения престижности данной профессии. Третий стереотип можно отразить фразой: "Страховой агент - один в поле". Он возник благодаря особенностям работы любого агента, в том числе и страхового. Ведь чтобы добиться успеха, любой агент должен самостоятельно искать клиентов, регулярно встречаться с ними, вести переговоры, от результатов которых зависит его заработок. Поэтому несведущие люди и думают, что, начав работать в страховой компании, агент остается один на один со своими проблемами. Однако в настоящее время это далеко не так. Во многих страховых компаниях созданы свои учебные центры, где все новички проходят обязательное обучение. Длится оно (точнее, первый этап обучения) в разных компаниях от одной до трех недель. Для обучения новичков разработана программа, куда включены и блоки, знакомящие с историей компании, с ее страховыми продуктами, и, конечно, тренинги коммуникативных навыков и навыков продаж. После первичного обучения в ведущих компаниях новый агент начинает свою работу под руководством опытного наставника или менеджера, который берет на себя функцию наставника. Также есть график дежурств в офисе, когда новичок имеет возможность принимать звонки и беседовать лично с клиентами, откликнувшимися на рекламные объявления. В каждой серьезной компании есть свои наработки, призванные помочь начинающему агенту приобрести необходимый опыт и стать самостоятельным и успешным. И если человек решил начать карьеру агента, ему необходимо тщательно выбрать компанию, вместе с которой он будет заниматься новым для себя делом. От того, какую поддержку окажет страховая компания начинающему агенту, зависит большая доля его успеха. Результаты моего анкетного опроса подтверждают это: два из трех опрошенных, которые пробовали себя в качестве страхового агента, назвали одной из ведущих причин отказа от этой деятельности недостаточную поддержку компании. Четвертый стереотип: "В страховые агенты идут неудачники или люди без образования и специальности". Хотя это утверждение далеко не соответствует действительности. Подавляющее большинство страховых агентов работали или учились по другим специальностям. Есть агенты, которые в прошлом были учителями, врачами, инженерами и библиотекарями. И этот факт говорит в их пользу, поскольку часто уже в зрелом возрасте, поняв, что труд не обеспечивает им и их семьям необходимого уровня доходов, они смогли решиться на такой шаг, отказаться от мизерных окладов и взять ответственность за свое материальное благополучие на себя. Неудачник вряд ли отважится так кардинально изменить свою жизнь, он будет держаться за маленькие, но стабильные доходы, не сможет пойти на риск и нестабильность первоначального вхождения в страховой бизнес. Удивительно, но этот стереотип очень прочно "засел" в сознании некоторой части населения. Среди ответивших на вопрос анкеты: "В каком случае вы бы стали работать страховым агентом?" достаточно часто встречались ответы типа: "Только от отчаяния", "В случае крайней необходимости", "В случае потери постоянного места работы", "Если не будет других возможностей заработать" и т.д. Можно с уверенностью заявить, что желающие попробовать себя на поприще страхования могут легко сбросить со счетов этот стереотип сразу по нескольким причинам. Назовем три из них. Первая состоит в том, что мнения, поддерживающие этот стереотип, - чистой воды проекция, то есть перенос своих личных представлений или опыта на всех людей. Поэтому, зная склонность человека к проекции, можно принять это в качестве мнения некоторых людей, имеющего право на существование, и не более того. Вторая причина вытекает из особенностей развития страхового бизнеса в России: потенциальных клиентов для страхования так много и они такие разные, что при желании и достаточной профессиональной подготовке каждый агент найдет "своих" клиентов. Третья причина укладывается в короткое изречение: "Кто не хочет, всегда ищет причину, кто хочет - находит средства". И последний, пятый, стереотип, о котором пойдет речь здесь, можно выразить формулой: "Все агенты обманывают, "впаривают", "вытягивают" деньги". Этот стереотип негативно сказывается на работе всех специалистов по продажам, а не только агентов. Так сложилось в нашей стране, что слова "торговец", "продавец" всегда имели некий негативный оттенок. А продажа часто ассоциировалась и до сих пор ассоциируется с проигрышем покупателя, приобретающего ненужный или некачественный товар, или даже с прямым обманом. Неспроста же в разговорном русском языке присутствует столько слов, по смыслу связанных с процессом продажи, но содержащих негативный оттенок и указывающих на проигрыш покупателя в сделке. Слова типа "впарить", "втюхать", "развести на деньги" четко отражают отношение к процессу продаж и к продавцам. Каждому специалисту, работающему в продажах, приходится преодолевать такой стереотип. Наиболее верный и надежный способ успешно сделать это - стать партнером в решении проблем клиента, стать полезным для него, консультировать клиента по всем значимым вопросам. И страховой бизнес предоставляет агенту все возможности для этого. Страхование предполагает возможность долгосрочного сотрудничества с клиентом, особенно это касается страхования жизни. Поэтому здесь не будет эффективен вариант "продать любой ценой", или агенту каждый год придется искать все новых и новых клиентов. В этом случае его прошлые усилия пропадут зря, поскольку не будут приносить плоды на следующий год, после первого страхования клиента, если не увидевший своей выгоды клиент откажется страховаться вообще или уйдет в другую компанию. Установить долгосрочные отношения с клиентом можно лишь на взаимовыгодной, партнерской основе, поэтому всякий агент, желающий зарабатывать сам и приносить доход своей компании, должен стать настоящим финансовым консультантом для каждого своего клиента. И такое взаимодействие с клиентом наилучшим образом и без лишних слов будет разрушать и пятый, и прочие стереотипы, связанные с профессией агента. Влияние сложившегося образа страхового агента на привлечение в бизнес людей с высоким потенциалом Каждая страховая компания стремится привлечь в качестве своих сотрудников либо уже опытных в страховании людей, либо людей перспективных, с большим потенциалом. Если говорить о первых, то они уже работают в какой-либо другой страховой компании, и у них чаще всего нет причин ее менять. Другое дело - люди без опыта, но с потенциалом. За них компания может и побороться. Такие потенциально успешные сотрудники, безусловно, есть на рынке труда, однако их надо еще привлечь в страховой бизнес, отобрать и "продать" им вакансию страхового агента. Ведь известно и работодателям и соискателям, что при собеседовании и прохождении испытательного срока происходит взаимный выбор: компания выбирает сотрудника, а сотрудник - компанию. Специалисты страховых компаний в один голос говорят, что страховой бизнес испытывает кадровый голод, что меньше людей, чем хотелось бы, даже проявляет интерес к работе агента. Да еще сколько отсеивается в процессе и после прохождения обучения... Выше мы рассмотрели пять основных стереотипов, влияющих на принятие решения о работе в качестве страхового агента извне, через общественное мнение, и социальные установки. Они оказывают влияние на всех, кто думает начать работу агентом. При этом у каждого потенциального претендента на эту работу есть еще и свои, индивидуальные особенности отношения к данной профессии и работе, которые воздействуют на человека изнутри. Их-то мы сейчас и разберем, чтобы специалисты по подбору и обучению персонала умели обнаруживать и учитывать их при подборе и обучении новичков. Первое - для подавляющего большинства современных сотрудников страховых компаний профессия "агент" не является специальностью по диплому, а также не является первой в жизни работой. А значит, человеку, решившему начать карьеру страхового агента, придется менять очень многое в своей жизни, чтобы реализовать свой потенциал на поприще страхования. Изменения коснутся многих важных для человека сфер жизни: изменится профессиональная самоидентификация, то есть появится восприятие себя носителем профессии "страховой агент", потребуют корректировок способ планирования времени и финансов, образ жизни и многое другое. Принимая решение стать страховым агентом, человек должен честно спросить себя, в какой степени он готов к столь существенным переменам и кто может помочь ему адаптироваться в новой ситуации. Если новичок выбрал для работы солидную страховую компанию, то он может рассчитывать на ее поддержку в лице опытных наставников и службы персонала. И конечно, как второе крыло, начинающему агенту нужна поддержка и понимание близких людей. В Китае говорят: "не дай Бог жить во время перемен". Эта фраза как нельзя лучше отражает состояние человека, решившего начать карьеру страхового агента. Как раз именно в такие моменты человеку важна не только профессиональная помощь компании, в которую он пришел работать, но и поддержка близких, родных людей. И вот здесь каждый начинающий агент должен оценить свои силы и финансовые возможности. Необходимо ответить на несколько важных вопросов. Среди них: - Как переход на работу без стабильного оклада скажется на личном или семейном бюджете? - На какие резервы, финансовые и другие, можно рассчитывать? - Сколько времени мне потребуется для того, чтобы выйти на уровень ежемесячного дохода, сравнимый с тем, который я имел на предыдущей работе? - Сколько времени необходимо будет уделять работе, для того чтобы выйти на желаемый уровень дохода? Ответить на последний из перечисленных вопросов очень важно. Ведь время, которое остается у человека после работы, - это не меньшая, а, может быть, даже большая ценность для близких, чем деньги. Если человек принял взвешенное решение - стать профессиональным успешным агентом, ему самому и его близким необходимо быть готовым к увеличению времени, которое будет отдано работе. Большой проблемой для агентов, особенно начинающих, является непрестижность данной профессии. Эту проблему разные компании пытаются решить путем изменения ее названия. Предлагаются разные варианты: финансовый консультант, консультант по страхованию и пр. И начинающие агенты считают, что "финансовый консультант" звучит привлекательнее, чем "страховой агент". Все это так: за словом "агент" тянется некий шлейф общественного мнения. Однако самое главное - насколько престижной кажется эта профессия самому агенту. Если он, например, считает себя "суперагентом" и у него с этой работой ассоциируются высокие доходы, большая самостоятельность и общение с успешными состоятельными людьми, то всем своим поведением, речью и внешним видом такой человек будет транслировать свою уверенность и добиваться успеха. Напротив, если сотрудник будет называться "финансовым консультантом", а ощущать себя "коробейником", "мальчиком на побегушках", то и клиенты будут относиться к нему соответственно, и доходы будут подтверждать его негативные ожидания. Есть еще одна мощная сила, которая влияет на любого человека, решившего поменять сферу деятельности, - его убеждения. С точки зрения характера влияния убеждения можно разделить на ограничивающие и расширяющие. Ограничивающие убеждения начинают формироваться у ребенка очень рано (по мнению некоторых специалистов, базовые убеждения полностью формируются до трех-четырех лет). Они являются очень устойчивыми, существенно влияют на поведение взрослого уже человека и не всегда осознаются им. А если ограничивающие убеждения не осознаются, то и влиять на них сознательно, преодолевать или переформулировать их не удается. Если в процессе общения с таким человеком специалист по подбору понимает, что у соискателя на должность страхового агента есть ограничивающие убеждения, из-за действия которых он не сможет стать успешным страховым агентом, то он как профессионал должен подумать, целесообразно ли приглашать такого человека на работу и тратить время на обучение. Описание, "портрет" профессии страхового агента (взгляд с разных сторон) Страховой агент - специалист, занимающийся прямыми продажами, то есть взаимодействующий непосредственно с покупателем и потребителем продукта компании. Поэтому от того, как воспринимает потребитель страхового агента лично и как представителя профессии, зависит и коммуникативный, и финансовый результат их взаимодействия. Кому и для чего может быть полезен "портрет" профессии? Он нужен прежде всего специалистам по подбору и обучению страховых агентов, так как позволяет иметь четкие ориентиры при работе с персоналом. Он пригодится также менеджерам групп и наставникам, чтобы последовательно и логично вести работу с начинающими и опытными агентами. Руководителям страховых компаний портрет будет полезен при постановке стратегических целей и тактических задач, поскольку именно на квалифицированную агентскую сеть будут опираться руководители, принимая решения. Конечно, сколь бы подробным ни был такой "портрет", это все-таки схема, но работающая, необходимая, например, при подборе агентов в компанию. Она дает возможность специалисту по подбору персонала или менеджеру выделить из массы соискателей на рынке труда тот сегмент, в котором находятся наиболее вероятные потенциальные страховые агенты, с самыми подходящими для работы в этом бизнесе характеристиками. Безусловно, каждый конкретный агент будет отличаться от любой, даже самой точной схемы. Однако ее составление, выделение общих характеристик "типичного", или "среднего", или "звездного" страхового агента окажет существенную помощь при подборе специалистов в свою компанию, особенно начинающим менеджерам или рекрутерам. Для начала совершим короткий экскурс в недавнюю историю. В начале 90-х годов перестал существовать СССР, а вместе с ним и привычная, стабильная жизнь. Невиданная ранее инфляция, проблемы с выплатой зарплат... Большая часть взрослого населения вдруг перестала быть востребованной. Впервые наступила безработица, на улице оказались образованные люди всех возрастов. Появились первые негосударственные страховые компании. Таким образом, в начале 90-х ряды страховых агентов пополнили представители интеллигенции, потерявшие работу. Именно в это время профессия страхового агента стала для кого-то средством пережить то непростое время, а для кого-то - стартом к новым профессиональным вершинам и обретением финансовой независимости. Приход в страховой бизнес образованных людей среднего возраста впервые поколебал сложившийся образ страхового агента советского периода: женщина пенсионного возраста, планомерно обходящая квартиры выделенного ей участка. Посмотрим теперь, как выглядит собирательный образ современного страхового агента? Начнем с описания половозрастных особенностей. По-прежнему большинство страховых агентов составляют женщины. Тому есть несколько причин, и они имеют под собой психологическую основу. Первая заключается в том, что после перестройки женщины оказались более мобильными, проявляли выраженную готовность сменить работу, чтобы обеспечить семью. Вторая причина связана с природной способностью женщин проявлять больше терпения и кропотливости при работе с клиентом. Страхование в России еще не стало очевидным для всех благом, поэтому большая доля времени в переговорах уходит у агентов на "разъяснительную", "просветительскую" работу. И женщины замечательно с этим справляются. Третья причина состоит, пожалуй, в том, что профессия страхового агента пока не считается престижной с точки зрения большинства населения. И пока эта профессия не стала набирать очки по престижности, мужчины редко вставали на стезю страхового агента. Однако сегодня мужчины начинают проявлять все больше интереса к этой профессии и добиваются больших успехов. Есть все основания полагать, что престижность профессии страхового агента с точки зрения населения растет. Подтверждением тому может служить тот факт, что в страховой бизнес приходит все больше молодежи с высшим образованием. В достижении успеха в работе страхового агента возраст тоже играет не последнюю роль - и здесь у разных возрастов есть свои преимущества. Человек среднего возраста уже имеет жизненный опыт, хорошо разбирается в людях, умеет найти подход к людям с различными потребностями. Люди старшего возраста могут привлекать своим пониманием жизни, мудростью и уверенностью как много повидавшие на своем веку. Ну а молодежи помогает преуспеть амбициозность, гибкость и огромное желание добиться успеха, в том числе и финансового, а природным талантом психолога может компенсироваться недостаток жизненного опыта. Одним из существенных преимуществ профессии страхового агента для соискателей являются более широкие возрастные рамки по сравнению с большинством других специальностей. Это четко прослеживается по объявлениям о вакансиях. Возраст страховых агентов, работающих в компаниях, колеблется от 18 до 60 лет. При этом среди агентов увеличивается доля людей молодого и среднего возраста, что наряду с увеличением количества мужчин среди страховых агентов говорит о больших перспективах развития страхования, а также о росте престижности профессии. Результаты опроса также подтверждают эту мысль: на вопрос анкеты "Считаете ли вы профессию страхового агента дающей перспективы?" положительно ответил 71 респондент из 120. Опыт показывает, что с точки зрения образования профессия страхового агента предоставляет перспективы людям с разными дипломами. Бывшие учителя и психологи с успехом используют свои навыки общения и умение логично и интересно рассказывать, способность удерживать внимание. Юристы и экономисты привлекают свои профессиональные знания и становятся настоящими финансовыми консультантами для своих клиентов. Люди с техническим образованием легко структурируют большие объемы информации и четко выделяют то, что в первую очередь необходимо узнать клиенту. Выпускники с дипломами управленцев, придя в страховой бизнес, смогут стать профессиональными менеджерами, начав карьеру с агента и лично пройдя все ступени карьерной лестницы. В страховании успешно могут работать также люди со средним образованием. Все страховые компании обязательно обучают всех начинающих агентов и не ставят для соискателей ограничений по образованию. Это открывает перспективы для людей с разными специальностями. Конечно, для успеха в освоении профессии страхового агента существенное значение имеет представление о профессии, которое сложилось в обществе. Особенно значимое влияние на агента оно оказывает в начале его работы, пока у нового агента еще мало личного позитивного опыта профессиональной деятельности в страховании, когда новичок только осваивает азы профессии и испытывает максимальные трудности при поиске клиентов, при переговорах с ними, при продвижении продукта. Позитивное отношение к профессии, уверенность в ее престижности и перспективности - это тот "стартовый капитал", "запас прочности", который поддержит агента на этапе начальных трудностей, укрепит его уверенность в правильности своего выбора. Описание профессии страхового агента будет неполным, если не включать в него современные представления о профессии, которые сложились у реальных и потенциальных клиентов. Поскольку отношение к страхованию как к важной и необходимой составляющей жизни цивилизованного общества России только формируется, профессионалам от страхования полезно, во-первых, знать эти представления, а во-вторых, целенаправленно формировать у населения реальные представления о страховании, способствующие его дальнейшему развитию. В марте - апреле 2006 г. был проведен анкетный опрос на тему "Роль и место страхования в жизни нижегородцев". Приведем его результаты, отражающие представления опрошенных о профессии страхового агента <1>. -------------------------------- <1> Форма анкеты и описание выборки приведены в Приложении к главе. Для изучения представлений респондентов о профессии страхового агента в анкету были внесены два вопроса: 1. Какие ассоциации, образы возникают у вас при словах "страховой агент"? 2. В каком случае вы бы стали работать страховым агентом? Особенно богатый материал содержится в ответах на первый из двух вопросов. Приведем ответы, встречающиеся в нескольких анкетах: - молодой, общительный, энергичный человек; - активный, коммуникабельный, привлекательный, убедительный; - человек, умеющий общаться с людьми и получающий от этого удовольствие; - человек, умеющий правильно и со знанием дела донести все, чем интересуется клиент. Такие ответы давали как респонденты, которым случалось лично общаться со страховыми агентами, так и те, у кого не было личного общения с ними. Отсюда можно сделать несколько выводов: среди страховых агентов достаточно много профессионалов, умеющих общаться с клиентами и вызывать их расположение. В ответах на данный вопрос содержались не только ассоциации, а еще и пожелания, каким бы люди хотели видеть страхового агента, подходящего для них: - нужный человек; - помощник; - человек, который помогает обрести уверенность, помогает сохранить наше состояние в несчастных случаях. Еще одна группа ассоциаций связана с чувствами и состояниями, которые возникают у людей со страхованием как таковым: - доверие, надежность, уверенность в завтрашнем дне; - безопасность, уверенность, покрытие убытков. В ходе исследования также выявилась следующая закономерность: достаточно много людей воспринимают страхового агента как серьезного, солидного человека. Характерные описания этого образа агента включают такие детали: - деловой костюм, дипломат; - серьезный человек; - деловой и важный человек. Опрос показал также, что практически ушел в прошлое образ агента-пенсионерки, бытовавший во времена СССР. Сейчас его место все прочнее занимает образ "молодого человека". Еще одна группа ассоциаций - страхование как работа: - человек на рабочем месте, делает свое дело, у него можно проконсультироваться по вопросам страхования; - человек, работающий в страховой компании. Результаты опроса позволяют сделать вдохновляющий вывод: позитивные и нейтральные ассоциации явно преобладают над негативными (в соотношении три к одному). К сожалению, имеют место и ассоциации негативного характера: - надоедливый, не совсем компетентный в своей области; - несоблюдение обязательств по договору; - примерно как распространитель; - человек, который обещает "золотые горы"; - некий субъект с большим портфелем. Стоит отметить также, что 21 респондент из 120 опрошенных не смог найти никаких ассоциаций. Опрос показал, что почти 50 процентов ответивших на анкету не встречались со страховыми агентами лично. Кроме того, среди мало информированных респондентов преобладает негативное отношение к страхованию, процент негативных ответов здесь больше, чем среди людей, имевших опыт взаимодействия с представителями страховых компаний. Это наблюдение позволяет сделать следующий вывод: сформировавшиеся в прошлом убеждения, стереотипы, которые сейчас уже не имеют под собой реальной основы, можно разрушать путем всестороннего и полного информирования людей. И конечно, позитивный опыт взаимодействия со страховыми компаниями надежно и быстро окажет позитивное влияние на отношение к страхованию большинства активного населения России. Содержание и характеристики трудовой деятельности страхового агента Специфика работы, связанная с продажей услуг Как заметили в своей известной книге "Бизнес в стиле фанк" К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, в развитии современного бизнеса имеет место одна важная тенденция - увеличение роли услуг. В наш век "ценность представляет уже не металлический корпус или двигатель. Совсем наоборот, ценными оказываются совсем неосязаемые вещи. Приблизительно 70 процентов стоимости нового автомобиля приходится на его нематериальную, интеллектуальную часть" <1>. -------------------------------- <1> К. Нордстрем, Й. Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк". 2000, с. 25. Если увеличивается доля услуг, то соответственно возрастает и число людей, занятых в производстве и оказании услуг. Все больше людей обмениваются услугами между собой. Продажа услуг, как правило, требует большего мастерства от продавца (консультанта, агента) в сравнении с продажей товара. Чтобы продавать услуги профессионально, необходимо учитывать несколько существенных отличий услуги от товара. Услуга отличается от товара по ряду существенных признаков. - Первое, что отличает услугу от товара, - это ее неосязаемость: потенциальный покупатель не может увидеть, потрогать услугу. Страхование, естественно, относится к сфере услуг. При покупке товара люди могут так или иначе оценить его еще до принятия решения, покупать или нет (попробовать, посмотреть, примерить). При продаже страховых продуктов это невозможно, поэтому клиент направляет все свое внимание на агента как на материальный объект. Представитель страховой компании, консультируя клиента по продуктам, является тем материальным, на что может обратить внимание клиент. Товар имеет упаковку, а при продаже страховых продуктов потенциальный клиент обращает внимание на "упаковку" агента, то есть на его внешний вид, на то, насколько аккуратно одет агент, уверенно ли он держится и говорит. При продвижении услуг особенно важное значение имеет доверие клиента к страховой компании и ее представителю - агенту. Для усиления доверия можно повысить осязаемость услуги, сославшись на известных и уважаемых потенциальных клиентов, людей, которые уже приобрели услугу. Неосязаемость услуги можно частично компенсировать и с помощью консультирования клиента, "овеществляя", "реализуя" выгоды и преимущества данной услуги для него. Клиент должен четко "увидеть", "почувствовать" выгоды, преимущества, которые даст ему приобретение страховых продуктов. - Другое свойство услуги: ее неотделимость от источника оказания услуг. Очевидно, что страховая компания и агент как ее представитель являются для клиента источником оказания услуг страхования. Компания предлагает клиенту страховые продукты, которые обладают всеми свойствами услуг. Из этого следует, что клиент воспринимает страховую компанию, агента и продукты, которые ему предлагают, как одно целое, не отделяя одно от другого. Это свойство услуги побуждает потенциального клиента обращать внимание и на компанию, которая эти услуги предоставляет, и на агента, и на сам страховой продукт. И если один из элементов представляется клиенту недостаточно качественным, то это восприятие может распространиться и на все остальные. Для страховщиков это может означать, что в процессе привлечения клиента нет мелочей: интерьер и атмосфера в страховой компании, внешний вид агента, его поведение и отношение к клиенту, знание продукта и уверенность при общении - все это и еще многое другое может повлиять на решение клиента о сотрудничестве с компанией. Это свойство также привлекает внимание клиента к вопросам доступности услуг, легкости и удобства их приобретения и пользования ими. - Третье свойство услуги - непостоянство качества. С его реализацией в работе страховых компаний связаны следующие моменты. Разные агенты по-разному предлагают услуги компании, более или менее консультируют и сопровождают клиентов в процессе совместной работы. А значит, от того, с каким агентом встретился потенциальный клиент, с добросовестным и профессиональным или наоборот, зависит его отношение к страховой компании и к страхованию в целом. В большей степени это касается людей, которые еще мало информированы о страховании и впервые предприняли реальные шаги в этом направлении. Это особенно важно на данном этапе развития российского рынка страхования: интерес к страхованию растет, все большее число людей, потенциальных клиентов встречаются со страховым агентом, многие делают это впервые. И от этой встречи часто зависит отношение конкретного клиента к компании и к страхованию вообще. Так как непостоянство качества касается и услуг страхования, как и любых других, страховые компании, желающие добиться серьезных успехов, должны устанавливать и поддерживать высокие стандарты качества работы, как всей компании, так и каждого страхового агента. Это важно еще и потому, что первое впечатление является очень прочным и оказывает большое влияние на дальнейшие взаимоотношения компании и клиента. - Важно отметить еще одно свойство услуг: они производятся, доставляются и используются с участием клиента, который выполняет определенные действия, оказывающие влияние на процесс, результат и качество услуг. Компетентность, заинтересованность и поведение, как сотрудника компании, так и клиента, имеют решающее значение для качества оказания услуги. В современном мире все больше услуг не просто оказываются, а создаются в процессе взаимодействия производителя услуг и клиента. Клиент, таким образом, вместе со страховой компанией является создателем, "соавтором" услуги. А раз так, то существенно возрастает роль качества взаимодействия компании и клиента, повышаются требования к профессионализму агента, к его коммуникативной компетентности (об этих и других профессионально важных качествах современного страхового агента речь пойдет в третьем разделе данной главы). Знания и умения, необходимые страховому агенту Чтобы стать профессионалом и эффективно работать, агент должен обладать знаниями в различных областях. - Экономика страхования (с учетом региональной специфики). - Профессиональная терминология. - Правовые основы развития страховой деятельности. - Страховой рынок своего региона. - Порядок заключения и оформления договоров на страховые услуги. - Методы определения степени риска при заключении договоров на страхование услуги и оценки причиненного ущерба. - Виды страховых услуг и условия различных видов страхования. - Личное страхование. - Имущественное страхование. - Страхование ответственности. - Формы и методы продвижения страховых услуг. - Психологические аспекты страхования. - Планирование и организация продаж страхового продукта. И это далеко не полный перечень необходимых знаний. Умения, которыми необходимо обладать агенту, так же как и знания, лежат в различных областях. В первую очередь необходимо уметь: - устанавливать критерии и степень риска при заключении договоров на страховые услуги; - заключать и оформлять страховые договоры, регулировать отношения между страхователем и страховщиком; - вести учетно-отчетную документацию; - формировать заинтересованность и спрос на оказываемые страховые услуги через взаимодействие с клиентами и потенциальными клиентами; - аргументированно и гибко вести переговоры, совмещая преимущества продукта с потребностями и возможностями клиента; - работать с поступающими от клиентов жалобами и претензиями. Для регулярного и стабильного успеха страховому агенту стоит также быть психологически подготовленным к работе. Ему будет полезно: - знать самого себя, свои таланты и слабости; - осознавать свои личные цели; - уметь управлять своим эмоциональным состоянием; - уметь извлекать уроки из неудач; - развивать в себе позитивное отношение к жизни и работе. Психологические аспекты работы страхового агента прочно связаны с личностными качествами каждого конкретного агента. О профессионально важных качествах, необходимых успешному страховому агенту, мы поговорим в третьем разделе главы. Профессиональные обязанности, функции и задачи страхового агента Профессия "страховой агент" относится к типу профессий "человек - человек". Это означает, что он взаимодействует, прежде всего, с людьми, и результат труда напрямую касается людей. С другой стороны, профессия связана с продажами. И третий ее аспект - страхование - это финансовая деятельность, требующая тщательных расчетов и профессионального документального обеспечения. Вот на стыке этих трех областей профессиональной деятельности и находится описываемая нами профессия. Специалисты выделяют в деятельности страховых агентов несколько этапов. 1. Активный поиск клиентов. Как всегда бывает в продажах, основой работы является поиск и привлечение тех, кому можно предложить свои услуги. Существует достаточно много путей поиска: обзвон потенциальных клиентов, общение со знакомыми, дежурство в офисе, посещение выставок и т.д. 2. Предварительная подготовка к визиту. На этом этапе агент тщательно продумывает ход беседы, вопросы, которые задаст при встрече. Он также должен быть аккуратно одетым и соблюдать все нормы этикета. 3. Встреча с клиентом. Здесь агент проходит с клиентом процесс продажи продуктов компании: установление контакта, сбор информации и выявление потребностей клиента, аргументация и преодоление возражений. 4. Техническая подготовка договора. 5. Заключение страхового договора. Здесь необходимо ознакомить клиента со всеми документами, подробно и тщательно разъяснить значение каждого из них и все возможные варианты, предусмотренные страховым соглашением. 6. Поддержание регулярных контактов со страхователем. На этом этапе агент постоянно общается с каждым своим клиентом для осуществления "сервиса" страховых обязательств, он будет успешен, если сможет также предлагать клиенту новые услуги. Несмотря на то что здесь представлен очень краткий и обобщенный перечень задач, которые страховому агенту необходимо уметь профессионально выполнять, он отражает суть деятельности этого специалиста. Как мы уже писали выше, профессия страхового агента находится на стыке трех областей человеческой деятельности: коммуникаций, продаж и финансов. Поэтому страховой агент при выполнении своих должностных обязанностей сочетает в себе множество функций: - Продавца, задача которого - подобрать продукт, максимально удовлетворяющий потребность клиента, и продать. - Консультанта, который просвещает клиента по актуальным для него вопросам страхования, раскрывает его смысл и ценность для клиента. Кроме того, он передает клиенту информацию о компании, о ее преимуществах, возможных вариантах взаимодействия и так далее, то есть является носителем и поставщиком ценной для клиента информации. - Для успеха важна также функция экономиста, умеющего оценить риски клиента, его платежеспособность. - Специфика работы возлагает на агента и функцию менеджера, который сам организует свою работу, умеет рационально распределять свое рабочее время и другие ресурсы для достижения наилучших результатов своей деятельности. - В своей каждодневной работе агент непременно реализует также функцию психолога, способного за короткое время установить контакт с человеком, часто незнакомым, понять его потребности, преодолеть всевозможные трудности переговорного процесса. Самостоятельность и ответственность в работе страхового агента Работа агента (страхового, по недвижимости, рекламного) заметно отличается по форме организации труда и системе его оплаты от большинства других профессий. Большая самостоятельность в организации рабочего процесса, в планировании своего рабочего времени предъявляет к агенту высокие требования. Многих соискателей привлекает в работе агента "свободный график", а точнее, возможность самостоятельно планировать свое время. Разумеется, агент может сам решать, сколько времени он будет уделять работе. Однако эта свобода налагает на него большую ответственность и требует постоянной самоорганизации. Самоорганизация может включать не только умение организовать себя, свое время, но и способность регулярно, без принуждения со стороны руководства предпринимать определенные действия по поиску и привлечению клиентов. Здесь также необходимо умение управлять своим эмоциональным состоянием, особенно после неуспешных (с точки зрения агента) переговоров с потенциальным клиентом. Возможность самостоятельно планировать свое время на практике корректируется пожеланиями клиентов. Естественно, что клиент назначает время встречи, удобное для себя. Умение договариваться и гибкость помогут согласовать интересы клиента и агента, но все же это в большей степени касается либо знакомых, либо постоянных клиентов. Потенциальные и незнакомые клиенты чаще всего предлагают удобный для себя вариант. Поэтому агенту приходится приезжать к клиентам и по вечерам, и по выходным. Чтобы такая необходимость не влияла отрицательно на настроение и желание агента работать, еще на этапе принятия решения стать страховым агентом можно принять эту необходимость как одну из особенностей работы. Также стоит посоветоваться с близкими людьми и изменить свой график так, чтобы оставалось время на все необходимые, привычные и любимые дела. В большей, по сравнению с сотрудниками на окладе, самостоятельности агента есть несколько "подводных камней". Они оказывают особенно выраженное влияние в начале карьеры агента. Поясним, что имеется в виду. Агент прошел обучение, получил большой багаж знаний, убежден в полезности страхования, мотивирован на достижение результата и полагает, что все потенциальные клиенты готовы заключить с ним договор. Он начинает активно встречаться с людьми, вести переговоры, убеждать, а в результате - время и силы потрачены, а клиенты не спешат заключать договоры. В этот период начинающему агенту очень важно появляться в офисе компании. Очень полезно обсудить свою работу с теми, кто испытывает сейчас те же трудности, и с теми, кто уже благополучно прошел этап профессионального становления. Обсудить и убедиться, что этот этап проходят многие страховые агенты, успокоиться и проанализировать свои действия, с тем чтобы обнаружить возможные ошибки и извлечь из них уроки. Еще важно помнить вот о чем: человек растет и развивается, испытывая всесторонний внешний контроль, со стороны родителей, учителей, а позже руководителей и пр. Внешний контроль частично снимает с человека его личную ответственность за процесс организации и результат деятельности. Начинающий агент, может быть впервые, освобождается от регулярного внешнего контроля, а навыков самоорганизации у него еще нет. В подобной ситуации очень велик соблазн "с понедельника начать новую жизнь, а пока можно и расслабиться". Так, понедельник за понедельником, человек дает себе обещания, а сил и умения реализовать их у него не хватает. Учитывая эти психологические особенности людей, многие страховые компании стремятся помочь начинающим агентам в организации их работы, разработав систему отчетности, собирая агентов на регулярные "оперативки". Для начинающих агентов регулярное появление в офисе компании полезно вот с какой точки зрения: в период постижения основ профессии трудности при поиске клиентов, неудачи в переговорах - естественное явление. Умом все это понимают. Однако же у большинства людей неудачные первые шаги в новой деятельности существенно снижают желание работать. Вот здесь общение с другими новичками и поддержка менеджеров и наставников поможет начинающему агенту быстрее преодолеть негативное влияние первых неудач. Каждому специалисту, работающему в области страхования, необходимо принять как данность идею, отражающую главный смысл этой деятельности: страхование обеспечивает клиенту защиту в особых жизненных ситуациях и позволяет сохранить привычный для него уровень жизни невзирая на обстоятельства. Пользуясь услугами страхования, человек или организация, таким образом, разделяют со страховой компанией ответственность за объекты страхования. Человек, выбравший эту профессию, как представитель страховой компании должен быть готов к ответственности перед клиентом. Особенно возрастает ответственность, если происходит страховой случай. Клиент в этой ситуации рассчитывает на внимание и поддержку агента, поскольку воспринимает его в качестве представителя страховой компании. Профессионалы в страховании считают, что клиент, не получивший моральной поддержки от агента в сложной для себя ситуации, может сменить не только своего агента, но и компанию. Хотя в разных компаниях на этот счет существуют различные точки зрения. Требования, предъявляемые к кандидату на должность страхового агента Индивидуальная мотивация потенциального агента на работу в данной сфере Вряд ли кто-нибудь говорил в детстве: "когда я вырасту, я стану страховым агентом". Очевидно, что не мечтают пока дети в России заниматься страхованием. Большинство людей в эту сферу деятельности приводят жизненные обстоятельства. Однако же люди, как правило, выбирают эту профессию, руководствуясь вполне определенными мотивами. Теоретические изыскания и практический опыт убеждают нас в том, что деятельность людей тем более успешна, чем больше она мотивирована. А чтобы управлять своим успехом, человеку необходимо понимать, какими мотивами он руководствуется в работе и как это влияет на его отношение к ней и в конечном итоге на результат. Таким образом, осознание своих личных мотивов работы в страховании поможет каждому агенту стать успешным и уверенно справляться с трудностями, существующими в этой работе. Успешность любой деятельности связана с тем, какой смысл вкладывает в нее человек, какое значение его деятельность имеет для него, для окружающих людей и для общества в целом. Наглядно это утверждение можно проиллюстрировать притчей о трех каменщиках. Случилось это в средние века. Монах, руководивший строительством собора, решил посмотреть, как работают каменщики. Он подошел к первому и спросил его: "Что ты делаешь?" - Я сижу перед каменной глыбой и бью по ней резцом. Скучная и нудная работа, изнуряющая меня, - сказал тот со злобой. Монах подошел ко второму каменщику и спросил его о том же. - Я бью по камню резцом и зарабатываю этим деньги, теперь моя семья не будет голодать, - ответил мастер сдержанно. Монах увидел третьего каменщика и спросил его о работе. - Я строю храм, который простоит тысячу лет, я строю будущее, - улыбнувшись, ответил каменщик. Эта притча отчетливо показывает, насколько зависит отношение к работе и ее результат от того, какой смысл вкладывает человек в работу. Страховой агент не исключение. Даже не осознавая этого, он всегда транслирует клиентам и коллегам при общении свое отношение к работе, что, в свою очередь, оказывает влияние на результат работы нашего агента. Знание мотивов, которыми руководствуются приходящие в страхование, поможет специалистам служб персонала и менеджерам привлекать для работы в компании людей, мотивация которых соответствует целям и организационной культуре компании. Также знание ведущих мотивов сотрудников позволит специалистам разрабатывать систему мотивации с учетом ведущих мотивов сотрудников. Основные преимущества работы в страховании Во-первых, профессия агента дает возможность иметь высокий доход, который, к тому же, может увеличиваться вместе с приростом опыта и количества клиентов. Во-вторых, профессия открывает карьерные перспективы для вертикальной карьеры: начав работать агентом-стажером, можно расти до менеджера группы и директора агентства. В-третьих, страховому агенту открываются перспективы "горизонтальной" карьеры (профессиональное развитие вширь и вглубь). Это означает, что можно совершенствоваться профессионально, до "суперагента" или страхового брокера. В-четвертых, эта работа подходит тем, кого привлекает индивидуальная деятельность, есть возможность стать предпринимателем без образования юридического лица или создать брокерскую фирму. Из вышеперечисленного понятно, что работа страхового агента привлекает людей, у которых на первом месте стоят мотивы, связанные с высокими заработками, карьерным ростом и самостоятельностью в деятельности. Так может сказать о себе практически каждый страховой агент. Это если говорить о результате успешной работы страховым агентом. Однако есть еще и процесс работы, ежедневный, постоянный, который и приводит к вышеперечисленным результатам. Именно в процессе работы важную роль играет индивидуальная мотивация, она может существенно различаться у разных агентов. Для того чтобы стала понятна индивидуальная мотивация человека, необходимо получить ответы на вопросы: "Зачем человеку нужно иметь высокие доходы (делать карьеру или быть самостоятельным)? Что это даст лично ему? Какие свои внутренние потребности сможет удовлетворять человек, работая в страховании?" В какой-то степени эти мотивы являются "скрытыми", поскольку человек, желающий стать страховым агентом, и сам не всегда осознает их. Таким образом, классификация индивидуальных мотивов может быть полезна и тем, кто занимается подбором агентов, и тем, кто руководит агентами, и самим агентам, как начинающим, так и опытным. Специалистам по подбору знание индивидуальных мотивов поможет привлечь к работе в компании соискателей, мотивация которых соответствует целям и задачам компании, позволит сократить текучку среди начинающих агентов, показав им привлекательность этой работы. Менеджерам и руководителям групп знание индивидуальных мотивов подчиненных поможет предвидеть, какие трудные ситуации будут особенно сильно влиять на работу каждого конкретного агента и на что следует опираться, чтобы оказать наиболее существенную поддержку каждому агенту. Для агента тоже есть польза в осознании своих ведущих мотивов. Зная их, агент сможет управлять своим психологическим состоянием и использовать приемы самомотивации в сложные моменты работы. Основные мотивы, которые влияют на работу страховых агентов Для некоторых потенциальных агентов будет важным мотивирующим фактором то, что работа дает возможность научиться искусству переговоров с клиентами, преодолеть собственные комплексы и приобрести такие ценные в сегодняшней жизни качества, как уверенность в себе, гибкость и др. Еще одним мотивом, который побуждает человека пробовать себя на поприще страхового агента, может быть стремление консультировать, наставлять других людей. Есть основания полагать, что именно свою потребность обучать, наставлять людей с успехом реализуют бывшие учителя, нашедшие себя в страховании. Для людей с выраженной потребностью в общении одним из ведущих мотивов работы в страховании будет возможность встречаться и общаться с разными людьми. Постоянное общение с интересными людьми немало опрошенных страховых агентов называют в числе основных привлекательных моментов в работе. Стремление к просветительской деятельности также можно использовать в качестве мотива для начала работы в страховании. Ведь, по мнению ряда специалистов, на данном этапе развития российского рынка страхования важно не только продвигать страховые продукты, но и формировать потребность в них у клиентов. А это можно делать, в том числе, и через информирование, просвещение потенциальных клиентов. Усилиями людей с просветительскими потребностями основы финансовой и страховой культуры становятся достоянием общества и каждого отдельного человека. Работа страхового агента может привлекать также людей с выраженной потребностью в разнообразии и высоком динамизме. Поскольку эта деятельность объединяет несколько профессий: собственно специалиста по страхованию, психолога, юриста, финансиста и даже актера, то люди с высокой потребностью в новизне и разнообразии смогут с успехом реализовать себя. Есть люди, сильно ориентированные на будущее. Для них при выборе работы в качестве страхового агента будет особенно ценным наличие большой перспективы. А именно профессия страхового агента дает такие перспективы. В России страхование динамично развивается и со временем догонит по популярности и престижности профессии экономически развитые страны, где профессия страхового агента занимает третье место по престижности. Потребность быть полезным, нужным людям также играет роль в профессиональном успехе страхового агента. Предлагая страховые продукты людям, агент способствует повышению уверенности потенциальных клиентов страховых компаний в их будущем и финансовой стабильности. Это далеко не полный перечень потребностей и стремлений, которые могут быть с успехом реализованы в работе страхового агента. Теперь рассмотрим несколько категорий людей, которые смогут найти себя в страховании. Людей, по каким-то причинам оказавшихся не востребованными на рынке труда по своей основной специальности, страхование может привлечь возможностью получить новую, очень нужную сейчас профессию, которая позволит использовать предыдущий жизненный опыт для достижения успеха в рамках новой специальности. Люди независимые, самостоятельные, которые привыкли брать на себя ответственность и за процесс, и за результат своего труда, также с успехом могут реализовать себя в страховом бизнесе. У них есть возможность самостоятельно формировать свой портфель клиентов, рабочий график. Они могут планировать свои доходы в течение года с учетом семейных и других жизненных целей. Сохраняя все преимущества самостоятельной организации своего рабочего процесса, агент при этом может использовать возможности и условия, которые предоставляет страховая компания. Студенты, придя в страхование, смогут решить сразу несколько своих задач: совмещать учебу и работу, заработать деньги и уменьшить финансовую зависимость от родителей. Работа страховым агентом позволит студентам получить навыки ведения переговоров, убеждения людей и работы с документами, приобрести нужные контакты и получить опыт работы в рыночных условиях. Говоря о мотивации и мотивах, нельзя обойти вниманием характер оплаты труда страховых агентов. За свою работу они получают лишь комиссионное вознаграждение. Многих отпугивает социальная незащищенность внештатного агента и заведомо небольшие и нестабильные доходы на начальном этапе работы. В разделе, посвященном особенностям профессии страхового агента в России, мы определили страхование как один из способов реализации потребности человека в безопасности. Здесь стоит обратить внимание на то, что нежелание многих людей работать за проценты есть не что иное, как реализация потребности работника в безопасности, в финансовой стабильности и уверенности для себя и своей семьи. Поэтому если на собеседовании при приеме на работу поговорить об этом с потенциальным агентом, обсудить сегодняшнюю ситуацию и возможные финансовые перспективы, можно заинтересовать работой в сфере страхования многих людей, способных стать успешными страховыми агентами. Получается очень оптимистичный вывод: работа в страховании может заинтересовать очень многих людей, имеющих различное образование, жизненный опыт и ценности. Для того чтобы привлечь этих людей, страховые компании должны научиться "продавать" вакансию страхового агента привлекательным для компании соискателям так же профессионально и заинтересованно, как страховые продукты клиентам. И для этого сейчас есть все возможности. Уже не раз отмечалось, что страхование как специальность соединяет в себе сразу несколько профессий и позволяет реализовать способности в различных областях человеческой деятельности. С точки зрения привлечения к работе страховыми агентами новых сотрудников это означает, что многие люди могут добиться успеха в работе страхового агента при условии, что эта деятельность будет удовлетворять значимые для них потребности. Профессионально важные качества, необходимые страховому агенту Каждая профессия предъявляет к личности человека, желающего добиться успеха, определенные требования, которые зависят от характера работы, профессиональных обязанностей и полномочий. Мы уже упоминали о трех аспектах профессии страхового агента: взаимодействие с людьми, продажи и финансовая деятельность. Соответственно и профессионально важные качества обусловливаются необходимостью осуществлять эти три вида деятельности. Многие авторы, пишущие по вопросам страхования, сходятся в одном: чтобы добиться высоких результатов в работе страховым агентом, новичок в первую очередь должен иметь высокую мотивацию. Если человек одержим стремлением к успеху, то даже неудачи он воспринимает как очередные ступеньки к победе. Вторым важным качеством успешного агента многие называют сильное желание зарабатывать деньги для реализации целей, значимых для себя и близких людей. Третье необходимое качество - инициативность, способность первым вступать во взаимодействие с людьми, в том числе и с незнакомыми. Выбор именно этих качеств обусловлен характером и спецификой работы страхового агента: страховые продукты в России гораздо чаще продаются, чем покупаются (инициатива исходит чаще от продавца, чем от покупателя). А также тем, что продажи страховых продуктов - это основная цель работы агента. Продать страховые услуги бывает непросто. Поэтому страховой агент должен обладать особыми психологическими качествами, которые, дополняя и поддерживая друг друга, позволят ему быть успешным. Специалисты предлагают немало "списков" необходимых страховому агенту качеств. Перечень, предложенный нами, удобен тем, что не только отражает реальный портрет потенциально успешного агента с точки зрения необходимых личностных качеств, но и содержит перечень качеств, затрудняющих результативную работу по данной специальности. А для специалистов служб персонала перечень ценен еще и тем, что степень выраженности этих качеств у конкретного агента можно выявить с помощью различных тестовых методик (этому посвящен раздел 4 настоящей главы). Приведем данный перечень: - открытость, общительность, умение устанавливать и поддерживать контакт с людьми; - высокая эмоциональная устойчивость, практичность, уверенность в себе, отсутствие излишней тревожности; - стремление к независимости в поступках и решениях и, одновременно, уживчивость, способность доверять людям; - развитое чувство ответственности, добросовестность, организованность и высокий самоконтроль; - стремление произвести на окружающих хорошее впечатление. Психологическими "противопоказаниями" к профессии являются: - тревожность; - излишняя напряженность и озабоченность; - повышенная склонность к доминированию; - конфликтность. И теоретические изыскания, и практическая работа подтверждают истинность утверждения: "Агент - это образ жизни". Люди, добившиеся успеха на агентском поприще, очень любят свою работу, поскольку получают удовольствие не только от финансовых результатов своего труда, но и от процесса. Они часто даже отказываются от "вертикального" карьерного роста, поскольку работа предоставляет им широкие возможности для профессионального роста "по горизонтали". Доверие клиента - основа развития страхового бизнеса Все специалисты по страхованию говорят в один голос о том, что основа развития страхового рынка - доверие клиентов к страховым компаниям или граждан к институту страхования в целом. Поскольку страхование - финансовые услуги отсроченного действия, когда человек платит сразу, а получает возмещение потом или вообще не получает, если страховой случай не наступил, для страхового агента, работающего с населением, доверие клиента имеет первостепенное значение. Именно агент олицетворяет для клиента страховую компанию, формируя или не формируя доверие к ней. Поэтому каждому агенту необходимо знать, что способствует формированию доверия, а что препятствует, и уметь управлять этим процессом. Приведу перечень факторов, существенных с точки зрения формирования доверия. На возникновение доверия позитивно могут повлиять следующие факторы: - людей часто притягивают знающие и опытные люди; - человек лучше относится к тому, кто хорошо отзывается о симпатичных ему людях; - твердое уверенное рукопожатие, сопровождаемое взглядом в глаза; - умеренно громкий уверенный голос, живой, богатый интонациями; - доброжелательная установка (а попросту - готовность слушать человека); - беседовать нужно на привычном для собеседника "языке", не злоупотребляя незнакомыми словами (что раздражает); - устойчивый контакт глазами с говорящим выказывает заинтересованность и вдохновляет собеседника на продолжение монолога; - простейшие нейтральные слова ("конечно", "разумеется") подбадривают собеседника и вызывают у него желание продолжать общение <1>. -------------------------------- <1> См. Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом. - М.: Издательство "Экзамен" (серия "Бизнес-тренинг"), 2004. - 224 с.. Уровень личностной зрелости и высокая потребность в достижении - важные составляющие профессионального успеха агента Профессия страхового агента относится к большой группе "коммуникативных" профессий, то есть таких, где общение с людьми составляет большую часть рабочего процесса, а результат работы напрямую зависит от качества межличностного общения. А это значит, что именно личность агента является важнейшим инструментом в его работе. Успешный страховой агент - это прежде всего личность, зрелая, обладающая яркими индивидуальными характеристиками и высокой самооценкой. Взаимодействуя между собой, люди всегда проявляют присущие им личностные особенности. Профессионализм страхового агента, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы осознанно подходить к проявлению своих личностных свойств, отбирая лишь те из них, которые будут работать на результат. А чтобы это стало возможным, агенту необходимо, прежде всего, хорошо знать себя, развивать свои сильные стороны, принимать слабые и научиться превращать их в сильные. Очень много полезного о работе страхового агента над собой можно прочитать в книге Ивана Рыбкина "Психология подготовки продавца" <1>. -------------------------------- <1> Рыбкин И.В. Психологическая подготовка продавца. - М.: Издательство "Институт общегуманитарных исследований" (серия "Мастер продаж"), 2006. - 160 с. Потребность в достижении результата многие специалисты рассматривают как важнейший фактор, оказывающий влияние на профессиональные достижения любого сотрудника. Работа страхового агента предполагает наличие выраженной потребности в достижении. Работников с высокой потребностью в достижении привлекает самостоятельная, разнообразная работа, какой и является работа страхового агента. Работники с низкой потребностью в достижении либо не будут претендовать на вакансии страховых агентов, либо быстро покинут страховую компанию, либо не смогут добиться высоких результатов, поскольку, как правило, они предпочитают получать стабильную оплату за свой труд, действовать в известных, предсказуемых ситуациях, а работа страхового агента не сможет обеспечить им эти условия. Чтобы уже на этапе подбора агентов можно было выделять людей с высокой потребностью в достижении, стоит перечислить существенные особенности, которые их отличают. - Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Результаты исследований показывают, что индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску. - Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность быстро и точно получать информацию о достижении цели. Они тяготеют к таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и обратной связи. Работа страхового агента относится именно к такому виду работ. Ведь в ходе переговоров клиент, так или иначе, дает обратную связь агенту и в процессе переговоров, и в результате, заключая договор или отказываясь покупать страховой продукт. - Удовлетворение самим процессом работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что не обязательно должно сопровождаться материальными поощрениями. Сотрудники с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа. В работе страхового агента оплата как раз и является показателем результативности. - Отношение к трудностям и неудачам. Люди с высокой потребностью в достижении воспринимают трудности и неудачи как необходимый этап профессионального роста. Они способны анализировать свои ошибки и извлекать уроки из них. Диагностический инструментарий для выявления характеристик страхового агента В условиях рыночной экономики для всех работодателей имеет первостепенное значение то, какие сотрудники будут работать в их компании. Подбирая персонал на различные вакансии, руководители организаций постоянно ищут все новые способы "познакомиться" с претендентом на вакансию еще до выхода его на работу. Психология и технология управления персоналом предлагают специалистам, занимающимся подбором персонала, разнообразные методы для диагностики претендентов на различные вакансии. Среди них чаще всего используется собеседование (интервью) различных видов, разнообразные проективные вопросы и тестирование. Слово "тест" переводится с английского как "испытание, проба". Соответственно процесс тестирования подразумевает испытание, проверку. Предлагаемые при трудоустройстве тесты бывают следующих видов. - Личностные - самый распространенный вид тестов, предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера, диагностики психических состояний. Личностные тесты позволяют спрогнозировать, как кандидат будет вести себя при решении рабочих задач. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на коммуникабельность, лидерские качества, стремление к успеху). - Проективные - ставят перед тестируемым какую-либо неструктурированную, весьма "расплывчатую" задачу, допускающую неограниченное количество потенциально возможных решений, ни одно из которых нельзя рассматривать как стопроцентно правильное или неправильное. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают надежную информацию о личности. - Интеллектуальные - предназначены они, в первую очередь, для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. При приеме на работу страховых агентов используются редко. - Профессиональные (вопросы "по специальности", выявляющие профессиональные знания и навыки). По вполне понятным причинам не используются при подборе страховых агентов. В этом разделе будут рассмотрены различные способы диагностики претендентов на должность агентов. Среди них: тестирование (с использованием личностных опросников и проективных методик), собеседование (интервью) нескольких видов, а также ряд других эффективных современных методик. Личностные опросники как средство выявления необходимых профессионально важных качеств При подборе персонала основная задача тестирования состоит в том, чтобы выявить, в какой степени соискатель обладает предпочтительными (необходимыми) или неприемлемыми для работы в данной должности личностными качествами. Тестирование позволяет также выявить основные приоритеты (недостатки) соискателя в сравнении с другими претендентами. Для решения этих задач и созданы личностные опросники. Психологами-диагностами разработано большое количество личностных опросников. Тест Р. Кеттелла является одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности в нашей стране. Существует четыре формы опросника: А и В (187 вопросов), С и Д (105 вопросов). В России чаще всего используют формы А и С. И мы предлагаем использовать для тестирования потенциальных агентов форму С. Эта методика (в том числе форма С, которая представлена в Приложениях 1 - 4) прошла адаптацию на кафедре социальной психологии психологического факультета Ленинградского государственного университета в 1972 - 1985 гг., и такой опросник вполне подходит для наших целей <1>. -------------------------------- <1> См. Капустина А.Н. Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла. - СПб: "Речь", 2001 (практикум по психодиагностике). Предлагаемый опросник состоит из 105 вопросов (форма С), на каждый из которых предлагается три варианта ответов (a, b, c). Испытуемый выбирает и фиксирует ответ в бланке ответов. В процессе работы испытуемый должен придерживаться следующих правил: не терять времени на обдумывание, а давать пришедший в голову ответ; не давать неопределенных ответов; не пропускать вопросов; быть искренним <2>. -------------------------------- <2> См. Приложение к данной главе. Текст опросника содержится в Приложении 2, таблица перевода из сырых оценок в стандартные (стены) - Приложение 3, интерпретация результатов. Описание первичных факторов приведено в Приложении 4. Данная методика исследования личностных особенностей имеет ряд существенных достоинств, позволяющих использовать ее при отборе страховых агентов. - Тестирование можно проводить одновременно с группой агентов, это даст экономию времени специалистов по подбору. - Результаты применения данной методики позволяют определить психологическое своеобразие основных подструктур темперамента и характера. Тест дает качественную и количественную оценку выраженности каждого фактора, что позволяет сравнивать соискателей друг с другом. - Тест диагностирует степень выраженности именно тех качеств, которые профессионально важны для успешной работы агента. - Есть компьютерные варианты теста, что существенно облегчает обработку. Среди недостатков данной методики стоит назвать следующие. - Проводить обработку и интерпретацию результатов теста должен обязательно психолог. Это усложняет использование методики в страховых компаниях, где нет такого специалиста. - Многие претенденты раньше проходили этот тест, что может сказаться на достоверности результатов. - Обработка теста "вручную" занимает достаточно много времени. Однако, невзирая на имеющиеся недостатки, опросник Кеттелла может с успехом использоваться при подборе страховых агентов. В третьем разделе данной главы мы привели список профессионально важных качеств, необходимых для эффективной работы страховым агентом. Здесь мы рассмотрим, какие количественные показатели теста будут соответствовать оптимальной для работы страховым агентом степени выраженности этих качеств. Профессионально важные качества и оптимальные оценки по тесту Кеттелла ------------------T---------T------------------------------------¬ ¦ Важные качества ¦ Фактор ¦ Перечень наиболее ярких черт ¦ ¦ ¦ в тесте ¦ личности ¦ +-----------------+---------+------------------------------------+ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ +-----------------+---------+------------------------------------+ ¦Открытость, ¦ A+, H+ ¦Активность, предприимчивость, ¦ ¦общительность, ¦ ¦готовность к сотрудничеству, в том ¦ ¦умение ¦ ¦числе с незнакомыми людьми, ¦ ¦устанавливать и ¦ ¦открытость, уживчивость, внимание к ¦ ¦поддерживать ¦ ¦людям, легкость в установлении ¦ ¦контакт с людьми ¦ ¦непосредственных межличностных ¦ ¦ ¦ ¦контактов, готовность к совместной ¦ ¦ ¦ ¦работе ¦ +-----------------+---------+------------------------------------+ ¦Высокая ¦ C+, N+ ¦Высокая эмоциональная устойчивость, ¦ ¦эмоциональная ¦ ¦зрелость, практичность, спокойствие,¦ ¦устойчивость, ¦ ¦устойчивость в интересах, ¦ ¦практичность, ¦ ¦работоспособность, проницательность,¦ ¦уверенность в ¦ ¦реалистичность. Умение сохранять ¦ ¦себе ¦ ¦спокойствие в сложной ситуации ¦ +-----------------+---------+------------------------------------+ ¦Стремление к ¦ E+, Q2+,¦Самостоятельность, независимость в ¦ ¦независимости в ¦ L- ¦поступках и решениях, потребность в ¦ ¦поступках и ¦ ¦автономии, настойчивость (оценки по ¦ ¦решениях ¦ ¦этому фактору зависят от пола ¦ ¦ ¦ ¦испытуемого и должны соответствовать¦ ¦ ¦ ¦средним значениям - 5 - 7 баллов). И¦ ¦ ¦ ¦одновременно - уживчивость, ¦ ¦ ¦ ¦способность доверять людям ¦ +-----------------+---------+------------------------------------+ ¦Развитое чувство ¦ G+, Q3+ ¦Ответственность, уравновешенность, ¦ ¦ответственности, ¦ ¦стабильность, развитое чувство долга¦ ¦организованность ¦ ¦и ответственности. Настойчивость в ¦ ¦и высокий ¦ ¦достижении цели, деловая ¦ ¦самоконтроль ¦ ¦направленность. И одновременно - ¦ ¦ ¦ ¦уживчивость, способность доверять ¦ ¦ ¦ ¦людям, отсутствие предубеждений ¦ +-----------------+---------+------------------------------------+ ¦Стремление ¦ Q2, SD+ ¦Следование общественному мнению, ¦ ¦произвести на ¦ ¦ориентация на мнение группы, на ¦ ¦окружающих ¦ ¦социальное одобрение (социальная ¦ ¦хорошее ¦ ¦желательность). ¦ ¦впечатление ¦ ¦Для страховых агентов оптимальны ¦ ¦ ¦ ¦средние показатели по этому фактору ¦ L-----------------+---------+------------------------------------- Высокие показатели по факторам A и E очень важны для успеха в работе страхового агента, особенно на начальном этапе, когда активный поиск клиентов, установление контакта и переговоры занимают основное время работы. Как показывают наблюдения, показатели по этим шкалам увеличиваются вместе с повышением уровня профессиональной успешности страховых агентов. Рассмотрим теперь свойства личности, которые являются психологическими противопоказаниями к профессии: Черты личности, нежелательные для страхового агента ------------------T---------T------------------------------------¬ ¦ Черта личности ¦ Фактор ¦ Перечень наиболее ярких черт ¦ ¦ ¦ в тесте ¦ личности ¦ +-----------------+---------+------------------------------------+ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ +-----------------+---------+------------------------------------+ ¦Тревожность, ¦ O+ ¦Беспокойство, ранимость, ¦ ¦беспокойство ¦ ¦подверженность настроению, ¦ ¦ ¦ ¦неуверенность в себе, ¦ ¦ ¦ ¦чувствительность к мнению ¦ ¦ ¦ ¦окружающих, недовольство собой ¦ +-----------------+---------+------------------------------------+ ¦Излишняя ¦ Q4+ ¦Беспокойство, взвинченность, ¦ ¦напряженность и ¦ ¦раздражительность, ¦ ¦озабоченность ¦ ¦фрустрированность, избыточная ¦ ¦ ¦ ¦мотивация ¦ +-----------------+---------+------------------------------------+ ¦Повышенная ¦ E+ ¦Высокая конфликтность, склонность к ¦ ¦склонность к ¦ (9 - 10 ¦авторитарному поведению, своеволие, ¦ ¦доминированию, ¦ баллов) ¦отказ от признания внешней власти, ¦ ¦конфликтность ¦ ¦давящий стиль взаимодействия с ¦ ¦ ¦ ¦людьми ¦ L-----------------+---------+------------------------------------- Высокая тревожность и неуверенность в себе не позволят агенту устанавливать контакты с незнакомыми людьми и уверенно отвечать на возражения клиентов. А повышенная склонность к доминированию приведет к излишнему навязыванию своей точки зрения клиенту и к конфликтам. При отборе страховых агентов с использованием опросника Кеттелла следует обратить внимание на следующие показатели: - эмоционально-волевые характеристики: показатель по шкале C должен быть средневысоким или высоким; показатели по шкалам I, O, Q4 должны быть невысокими; - коммуникативные характеристики: показатели по шкалам F, Q2 и № должны быть не ниже среднего уровня, а показатель по шкале L - пониженный; - социально-нормативные характеристики: показатели по шкалам M и Q1 должны быть повышенными. Перечисленные психологические особенности, благоприятные с точки зрения прогноза профессиональной успешности страховых агентов, могут быть выявлены с помощью теста Кеттелла. А чтобы повысить прогностическую ценность результатов, при подборе агентов стоит использовать комплекс методов, который может включать ситуационное интервью, проективные вопросы, лингвистический анализ речи и ряд других способов. Ниже рассмотрим некоторые из них. Проективные методики - эффективный инструмент выявления необходимых личностных характеристик Благодаря своим особенностям проективные методики могут очень пригодиться при подборе страховых агентов. В основу проективных методик заложена склонность человека проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение (интерпретацию) действий других людей, а также на вымышленные ситуации и т.п. Поэтому проективные методики хорошо подходят для работы с будущими страховыми агентами благодаря меньшей вероятности социально желательных ответов, поскольку они позволяют "усыпить" сознание человека и обойти психологическую защиту. Благодаря этой особенности проективных методик с их помощью специалист по подбору персонала может узнать реальное отношение будущего агента к таким важным составляющим работы агента, как активный поиск клиентов, продажа страховых продуктов, работа за комиссионное вознаграждение. Проективные методики могут быть с успехом использованы также для работы с любыми другими сотрудниками страховых компаний, для выявления их трудовой мотивации, карьерных устремлений и т.д. Предлагаемая ниже методика обладает всеми достоинствами проективных методик и хорошо вписывается в процесс собеседования с претендентами на вакансии агентов. Проективные вопросы Проективные вопросы отличаются от тех, которые принято задавать на собеседовании, прежде всего своим построением: они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. Основное преимущество проективных вопросов связано с тем, что они могут быть "просчитаны" соискателем с вероятностью существенно меньшей, чем обычные открытые вопросы. Для того чтобы в полной мере использовать все преимущества проективных вопросов, специалист по подбору персонала, включающий их в интервью, должен соблюдать следующие несколько правил. 1. Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответа. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором. 2. Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает исходя из желания понравиться <1>. -------------------------------- <1> См.: Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. - 2-е изд. - М.: Альпина бизнес Букс, 2005. - 160 с. 3. Форма вопросов должна быть открытой (то есть вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение). 4. Вопросы не должны группироваться по тематическим блокам (например, нельзя задавать подряд несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность того, что кандидат, поняв принцип интервью, сумеет "подстроиться" под вопросы и даст социально желательный ответ. 5. Желательно, чтобы проективные вопросы имели смысловую связь с предшествующим контекстом, так как в этом случае они будут звучать более естественно и не привлекут к себе особого внимания кандидата (особое внимание к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально желательного ответа). Предлагаем несколько проективных вопросов, ответы на которые дадут возможность: - сопоставить ожидания потенциального агента и реальную ситуацию в компании; - проанализировать цели и особенности мотивации будущего сотрудника; - выявить действительное отношение соискателя или сотрудника к различным аспектам работы агента; - найти подтверждение или опровержение информации, полученной с помощью других вопросов и методик. ---T-------------------------T-----------------------------------¬ ¦ ¦ Проективный вопрос ¦ Какие факторы оцениваются ¦ +--+-------------------------+-----------------------------------+ ¦ 1¦ 2 ¦ 3 ¦ +--+-------------------------+-----------------------------------+ ¦ 1¦Что стимулирует людей к ¦Мотивация: ответы претендента ¦ ¦ ¦эффективной работе? ¦позволят специалисту по подбору ¦ +--+-------------------------+агентов сопоставить названные ¦ ¦ 2¦Что нравится людям в ¦соискателем факторы, причины, ¦ ¦ ¦работе? ¦мотивы с ситуацией в компании, с ¦ +--+-------------------------+особенностями работы и оплаты ¦ ¦ 3¦Почему человек выбирает ¦труда страховых агентов. Будет ли ¦ ¦ ¦ту или иную профессию? ¦работа страхового агента и ее ¦ +--+-------------------------+условия соответствовать ¦ ¦ 4¦Что может вынудить ¦представлениям претендента о ¦ ¦ ¦человека уволиться? ¦подходящей, привлекательной для ¦ ¦ ¦ ¦него работе? ¦ +--+-------------------------+-----------------------------------+ ¦ 5¦Какие качества характера ¦Предпочтения по окружению, модель ¦ ¦ ¦наиболее значимы для ¦успешного общения (есть ¦ ¦ ¦успешного общения с ¦возможность сопоставить ответы с ¦ ¦ ¦людьми? ¦результатами опросника Кеттелла и ¦ ¦ ¦ ¦других методик) ¦ +--+-------------------------+-----------------------------------+ ¦ 6¦Почему люди идут работать¦Мотивация прихода в страховую ¦ ¦ ¦за комиссионное ¦компанию. Отношение к отсутствию ¦ ¦ ¦вознаграждение? ¦оклада, к оплате труда "по ¦ ¦ ¦ ¦результату" ¦ +--+-------------------------+-----------------------------------+ ¦ 7¦Из-за чего чаще всего ¦Возможные причины конфликтов, ¦ ¦ ¦случаются конфликты с ¦трудности при работе с клиентом, ¦ ¦ ¦клиентом? ¦которые соискатель испытывал в ¦ ¦ ¦ ¦прошлом ¦ +--+-------------------------+-----------------------------------+ ¦ 8¦Какой клиент является ¦Узкие места при работе с клиентами ¦ ¦ ¦наиболее проблемным для ¦(названные особенности клиентов ¦ ¦ ¦компании? ¦являются для соискателя трудными, ¦ ¦ ¦ ¦это для него проблемные клиенты) ¦ +--+-------------------------+-----------------------------------+ ¦ 9¦Каких людей более охотно ¦Подходящая для соискателя модель ¦ ¦ ¦берут на работу на ¦успеха (важно понять, совпадает ли ¦ ¦ ¦хорошие должности? ¦представление соискателя о ¦ +--+-------------------------+"хорошей должности" с характером и ¦ ¦10¦Почему одни люди ¦особенностями работы агента и ¦ ¦ ¦добиваются успеха, а ¦позволит ли работа агентом ¦ ¦ ¦другие терпят неудачу в ¦реализовать описанную модель ¦ ¦ ¦жизни? ¦успеха) ¦ +--+-------------------------+-----------------------------------+ ¦11¦Почему многие люди пока ¦Ответы на эти вопросы покажут ¦ ¦ ¦не пользуются услугами ¦отношение самого соискателя к ¦ ¦ ¦страхования? ¦страхованию. Это важно, потому что ¦ +--+-------------------------+отношение к компании и страховым ¦ ¦12¦При каких условиях люди ¦продуктам оказывает большое ¦ ¦ ¦будут активнее ¦влияние как на личный результат ¦ ¦ ¦пользоваться услугами ¦агента, так и на имидж компании ¦ ¦ ¦страхования? ¦ ¦ L--+-------------------------+------------------------------------ Проективные вопросы отличаются от обычных также тем, что не существует правильных или неправильных ответов на них. Ответы на данные вопросы, скорее, показывают степень соответствия возможностей, представлений, ценностей соискателя возможностям, требованиям и корпоративной культуре компании. При подборе любого персонала, и страховых агентов в том числе, определить эту степень соответствия очень важно. И теоретические изыскания, и практический опыт управления персоналом говорят нам о том, что изменить ценности, убеждения взрослого человека достаточно трудно либо совсем невозможно. А раз так, нужно подобрать сотрудников с адекватными, подходящими для компании ценностями. Кроме того, задавая проективные вопросы, важно помнить, что любой ответ дает нам возможность сделать только предположения и необходима дальнейшая проверка, сопоставление с результатами других методик. Например, при помощи ситуационных вопросов (или CASES, кейсов) можно узнать, как претендент будет вести себя в различных рабочих ситуациях. CASE-интервью, или ситуационное интервью Слово "CASE" в переводе означает "чемодан" или "портфель". Если иметь в виду методику, используемую при подборе и обучении персонала, то в этом случае кейс - описание типичной жизненной проблемной ситуации, которой необходимо найти решение. При использовании данной методики будущему агенту предлагаются определенные ситуации, с тем чтобы он описал свое поведение в них, предпочтительный способ действий или оптимальный с его точки зрения путь к достижению цели. Кейс - это всегда моделирование жизненной ситуации. Ситуационное интервью как методика отлично подходит для подбора страховых агентов, поскольку может дать специалистам по подбору персонала страховых компаний достоверную информацию о соискателе. Поскольку речь идет о подборе начинающих страховых агентов, мы можем с уверенностью сказать, что у претендентов до сих пор не было опыта продажи страховых продуктов, а у многих претендентов отсутствует и опыт продаж. Кандидат на собеседовании, естественно, стремится давать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает правильными, социально одобряемыми. Таким образом, сочетание этих двух факторов - отсутствия опыта и склонности давать социально желательные ответы - и поможет оценить, насколько модели поведения и представлений будущего агента соответствуют принятым в организации моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат. Принцип построения CASE заключается в следующем: на собеседовании вы строите ситуацию, которая позволяет проверить то, что вас интересует. В зависимости от того, на выявление чего направлен кейс, ситуации можно разделить на три группы: - проверяющие конкретные навыки; - выявляющие ценности и взгляды; - показывающие присущие соискателю модели поведения и личностные качества. Необходимо отметить вот что: при подборе страховых агентов редко можно использовать кейсы (ситуации), позволяющие оценить уровень владения навыками, поскольку большая часть претендентов не имеет опыта продаж. Однако кейс-интервью позволит нам получить представления о ценностях соискателя и информацию о том, в какой степени развиты у претендента навыки общения с разными людьми, способность найти выход из сложной или неожиданной ситуации, готовность брать на себя ответственность и т.д. Например, при отборе страховых агентов очень важно знать, что человек предпочитает: небольшой, но стабильный оклад или более высокие, но нестабильные доходы (проценты по результатам). Следовательно, надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в противоречие, и предложить кандидату сделать выбор. Как вариант, можно построить кейс так: Вы получили два предложения о работе. Они оба привлекательны для вас по содержанию, однако труд ваш будет оплачиваться по-разному. В одной организации предполагается высокий оклад, но без возможности получать комиссионные. В другой оклад отсутствует, зато очень высокие комиссионные. И ваши доходы будут увеличиваться по мере накопления опыта, то есть во втором случае со временем вы сможете зарабатывать существенно больше, нежели в первом, однако первая организация предлагает стабильный доход. Для успеха в работе страхового агента большое значение имеет умение искать новых клиентов, и одновременно эта часть работы представляется самой сложной для начинающих агентов. Узнать отношение будущего агента к поиску новых клиентов и поможет другой кейс: У вас есть возможность выбора: работать с уже имеющимися клиентами и получать небольшие, но гарантированные комиссионные или искать новых клиентов и получать больше. Что вы выберете и почему? Поскольку работа страхового агента предполагает самостоятельность в организации работы и планировании своего рабочего дня, важно проверить, насколько развиты у претендента эти навыки и как он использовал их на прежней работе. Это можно сделать с помощью следующего кейса: Вы приняты на работу в нашу компанию в качестве страхового агента. Вы прошли обучение, знаете, с чего начнете свою работу. Расскажите, что и как вы будете делать в первую неделю вашей самостоятельной работы. Кроме навыков самоорганизации, этот кейс может дать информацию о том, насколько осознанно соискатель сделал выбор в пользу работы страхового агента, а также о мотивации к данной работе. Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи Как уже отмечалось в третьем разделе главы, для достижения высоких результатов в работе страхового агента очень существенное значение имеет его мотивация, настрой на успех и огромное желание зарабатывать, именно "зарабатывать", а не "получать". Для успеха страхового агента важно и его стремление к достижению результата, а также ориентация на людей. Все, что здесь перечислено, характеризует тип мышления и восприятия действительности, ведущий его обладателя к успеху в работе страхового агента. В НЛП эти характеристики шаблонов мышления называют "метапрограммами". Именно они играют ведущую роль в процессе мотивации и принятия решений. Таким образом, оценив метапрограммы будущих страховых агентов, мы сможем понять особенности их мышления, принятия решений и мотивации к работе именно в страховой сфере. Эти знания позволят нам привлечь для работы агентами людей, потенциально успешных. Учитывая специфику работы страхового агента, в первую очередь необходимо рассмотреть метапрограмму "стремление - избегание", которая характеризуется направлением мотивации: "идти к" - "уходить от". Иначе говоря, люди мотивированы либо идти к чему-то, либо уходить от чего-то. Самоочевидно, что для успеха в работе любого агента стремление ("идти к") имеет первостепенное значение. Определить направление мотивации соискателя можно, слушая его речь и анализируя соотношение слов, выражающих стремление или избегание. Стремление "идти к" в речи проявляется через использование позитивных формулировок, избегание "уходить от" выражается в речи в частом употреблении отрицательных частиц и приставок (неудачно, неважно, слов "нормальный", "приемлемый"). Люди типа "идти к" знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для достижения результатов. Это очень ценная способность для страхового агента, поскольку ему многое необходимо делать самостоятельно и оплата его труда зависит исключительно от результатов его работы. Для людей, у которых преобладает "стремление", целесообразно ставить более высокую планку целей, это вдохновляет и мотивирует их. Люди "избегания" опасаются ставить перед собой высокие цели, и неудачи заставляют их отказываться от деятельности, которая им не удается. Это может означать, что будущий страховой агент, у которого преобладает направление мотивации "избегание", столкнувшись с первыми неудачами, с большой вероятностью откажется от дальнейших попыток искать клиентов или предлагать им страховые продукты. "Идущий к чему-то" человек говорит о том, чего он хочет. "Уходящий от чего-то" человек говорит о том, чего он не хочет. В таблице приведем слова, соответствующие направлениям мотивации. Формулировки стремления и избегания -----------------T-----------------------T-----------------------¬ ¦ ¦ Формулировки ¦ Формулировки ¦ ¦ ¦ стремления ¦ избегания ¦ +----------------+-----------------------+-----------------------+ ¦Оптимальная ¦- интересная ¦- нерутинная ¦ ¦работа ¦- хорошо оплачиваемая ¦- недалеко от дома ¦ ¦ ¦- творческая ¦- без переработок ¦ ¦ ¦- с оплатой по ¦- не задерживают ¦ ¦ ¦результатам работы ¦выплаты ¦ +----------------+-----------------------+-----------------------+ ¦Предпочтительный¦- дружный ¦- неконфликтный ¦ ¦коллектив ¦- профессиональный ¦- нормальный ¦ ¦ ¦- взаимовыручка ¦ ¦ ¦ ¦- объединенный общей ¦ ¦ ¦ ¦целью ¦ ¦ L----------------+-----------------------+------------------------ Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Избегание, как преобладающая характеристика, неприемлемо для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды. А работа страховых агентов как раз отличается этими особенностями. Люди с преобладающим избеганием, как правило, испытывают значительные сложности при общении с людьми, что дополнительно усиливает их непригодность к работе агента. Еще раз стоит напомнить, что имеется в виду существенное преобладание в речи соискателя формулировок избегания над формулировками стремления. Однако же руководителям стоит иметь в виду, что за абсолютным стремлением часто скрывается поверхностность, неумение "просчитывать" ситуацию, а также то, что люди, безоглядно стремящиеся, часто быстро загораются и быстро гаснут. С точки зрения работы страхового агента это может означать быстрый успех начинающего агента и потерю всякого интереса к работе после неудач в переговорах, где требуется терпение, умение думать и анализировать. Процесс - результат Поскольку любая работа предполагает как процесс, так и результат ее выполнения, то один из важных факторов эффективности будущего сотрудника - его предпочтения в отношении процесса и результата. Одни люди в большей степени ориентированы на результат и больше мотивируются его быстрым достижением. А другие люди ориентированы на процесс, и они больше подойдут для работ, где большое значение имеют процедуры и процессы, например работа секретаря или бухгалтера. Все виды работ, связанные с активными продажами, в том числе и работу страхового агента, с большим успехом будут выполнять сотрудники с преобладающей ориентацией на результат. Не зря же подавляющее большинство работ, связанных с активными продажами, оплачивается по результату. Определить предпочтение будущих, да и уже работающих страховых агентов по шкале "процесс - результат" можно, задав следующие вопросы: - Что вам нравилось больше всего в прежней вашей работе? - Как бы вы определили, что такое успешный страховой агент? - Опишите свой самый удачный проект (договор, для уже работающих страховых агентов)? При собеседовании с будущими агентами стоит обратить внимание на то, какие глаголы чаще использует кандидат в своей речи: глаголы совершенного вида указывают на результат, глаголы несовершенного вида указывают на процесс. Активность - рефлективность И еще одна метапрограмма, которая оказывает выраженное влияние на успех работы страхового агента, представлена параметрами "активность - рефлективность". Работа страхового агента предполагает высокую активность при выполнении многих обязанностей: активный поиск клиентов, активная продажа страховых продуктов, инициатива при ведении переговоров с клиентами и т.д. Поэтому потенциально успешные страховые агенты должны иметь склонность к активным и достаточно автономным действиям, а также должны быть готовы взять на себя обязательства и ответственность перед клиентами. Кроме того, эта работа предполагает выбор наилучшей из возможных альтернативы для клиента. Поэтому, наряду с активностью, успешный страховой агент должен обладать склонностью к анализу. Проверить, насколько выражены эти факторы у конкретного человека, можно с помощью вопросов типа: - Опишите вашу первую неделю на новой работе. - Ваша задача - искать клиентов и продвигать страховые продукты. Опишите свои действия. - Вы узнали, что некая фирма заинтересована в страховании своего недвижимого имущества. Опишите последовательность ваших действий. Разумеется, задавая вопросы, необходимо учитывать, какими опытом и знаниями обладает агент. В таблице предлагаются примеры возможных ответов страховых агентов на вопрос: "Ваша задача - искать клиентов и продвигать страховые продукты. Опишите свои действия". -----------------T-----------------------T-----------------------¬ ¦ Формы, ¦ Интерпретация ¦ Вариант ответа ¦ ¦ используемые ¦ ¦ ¦ ¦ при ответе ¦ ¦ ¦ +----------------+-----------------------+-----------------------+ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ +----------------+-----------------------+-----------------------+ ¦Используется 1-е¦Склонность к активным и¦Прежде всего я составлю¦ ¦лицо ¦достаточно автономным ¦список своих знакомых, ¦ ¦единственного ¦действиям, в ¦которых могут ¦ ¦числа в активном¦большинстве случаев ¦заинтересовать ¦ ¦залоге: "делаю",¦означает готовность ¦страховые продукты. ¦ ¦"пытаюсь", ¦принимать на себя ¦Кроме того, я поговорю ¦ ¦"изучаю" и т.п. ¦обязательства и ¦с соседями по ¦ ¦ ¦ответственность за ¦садоводческому ¦ ¦ ¦предпринятые действия и¦товариществу и предложу¦ ¦ ¦шаги ¦им страхование дачных ¦ ¦ ¦ ¦участков ¦ +----------------+-----------------------+-----------------------+ ¦Используется 1-е¦Склонность к активным ¦Сначала я буду ходить ¦ ¦лицо ¦действиям, при этом, ¦на встречи вместе с ¦ ¦множественного ¦как правило, ожидается ¦менеджером. Мы наметим,¦ ¦числа в активном¦предпочтение командной ¦кому я позвоню в первую¦ ¦залоге: ¦работе. Такой человек ¦очередь, и проведем ¦ ¦"делаем", ¦может дискомфортно ¦первые переговоры ¦ ¦"пытаемся", ¦чувствовать себя при ¦совместно ¦ ¦"изучаем" и т.п.¦длительной работе вне ¦ ¦ ¦ ¦коллектива ¦ ¦ +----------------+-----------------------+-----------------------+ ¦Используются ¦Человек в большей ¦Начать надо с ¦ ¦отглагольные ¦степени склонен к ¦составления списка ¦ ¦существительные:¦анализу, может быть ¦знакомых, которых ¦ ¦"изучение", ¦менее активен при ¦заинтересует ¦ ¦"работа", ¦необходимости ¦предложение о ¦ ¦"действия" и ¦предпринять ¦страховании. Следующий ¦ ¦т.п. ¦определенные шаги. ¦шаг - составление ¦ ¦ ¦Хорошо обдумывает свои ¦приблизительного текста¦ ¦ ¦действия ¦разговора ¦ +----------------+-----------------------+-----------------------+ ¦Используются ¦Аналогично предыдущему,¦Сначала надо подумать, ¦ ¦формы типа "надо¦но может также означать¦кому позвонить, чтобы ¦ ¦сделать". ¦уход от персональной ¦сделать предложение о ¦ ¦ ¦ответственности ¦страховании. Затем ¦ ¦ ¦ ¦можно начать звонить ¦ ¦ ¦ ¦этим людям и ¦ ¦ ¦ ¦попробовать предложить ¦ ¦ ¦ ¦им услуги ¦ +----------------+-----------------------+-----------------------+ ¦Используется ¦Уход от ¦Если мне скажут, кому ¦ ¦пассивный залог ¦ответственности, не ¦можно предложить ¦ ¦и безличные ¦склонен самостоятельно ¦страховые продукты, то ¦ ¦формы: "мне ¦действовать и принимать¦можно будет начать ¦ ¦скажут", "меня ¦решения. Может быть ¦звонить ¦ ¦познакомят", ¦эффективен только при ¦ ¦ ¦"будет сделано",¦наличии четких ¦ ¦ ¦"будет изучено" ¦инструкций и постоянном¦ ¦ ¦и т.п. ¦контроле. Однако данная¦ ¦ ¦ ¦картина означает ¦ ¦ ¦ ¦высокий уровень ¦ ¦ ¦ ¦исполнительности и ¦ ¦ ¦ ¦очень хорошую ¦ ¦ ¦ ¦управляемость. При ¦ ¦ ¦ ¦появлении в ответе ¦ ¦ ¦ ¦однократно может ¦ ¦ ¦ ¦означать ¦ ¦ ¦ ¦некомпетентность именно¦ ¦ ¦ ¦в данном вопросе ¦ ¦ L----------------+-----------------------+------------------------ Очевидно, что в качестве страховых агентов наиболее успешными будут люди, в речи которых преобладают формы 1-го лица активного залога ("я составлю, поговорю, предложу"), а также отглагольные существительные ("составление, предложение"). Разумеется, как и при анализе других метапрограмм, важно учитывать соотношение признаков, указывающих на степень выраженности различных показателей. Как уже неоднократно отмечалось, профессия страхового агента характеризуется большим количеством контактов с людьми, а также разнообразием социальных ролей, которые приходится брать на себя агенту. Кроме того, эта деятельность предполагает многообразие и сложность профессиональных задач, которые решает специалист. Все это предъявляет повышенные требования к людям, собирающимся работать или уже работающим страховыми агентами. Тем более теперь, когда страхование динамично развивается в России. Нужны перспективные соискатели, мотивированные работать страховыми агентами и дальше развивать страховой бизнес. И недалеко уже то время, когда работа страхового агента будет высокооплачиваемой, перспективной, престижной. Приложения Приложение 1 Инструкция, порядок работы с опросником Р. Кеттелла Вам предлагается ряд вопросов, которые помогут определить некоторые свойства вашей личности. Здесь не может быть ответов "правильных" или "ошибочных". Люди различны, и каждый может высказать свое мнение. Отвечая на каждый вопрос, вы должны выбрать один из трех предлагаемых ответов - тот, который в наибольшей степени соответствует вашим взглядам, вашему мнению о себе. Отвечать надо следующим образом: в соответствующей клеточке на бланке для ответов ставьте букву выбранного вами ответа. Отвечая на вопросы, все время помните: 1. Не нужно тратить много времени на обдумывание ответов. Давайте тот ответ, который первым придет вам в голову. 2. Старайтесь не прибегать к промежуточным, неопределенным ответам (типа "не знаю", "нечто среднее" и т.п.) слишком часто. 3. Обязательно отвечайте на все вопросы подряд, ничего не пропуская. Возможно, некоторые вопросы покажутся вам не очень точно сформулированными, но и тогда постарайтесь найти наиболее точный ответ. Некоторые вопросы могут показаться вам личными, но вы можете быть уверены в том, что ответы не будут разглашены. В самом вопроснике ничего не пишите и не подчеркивайте! 4. Не старайтесь произвести хорошее впечатление своими ответами, они должны соответствовать действительности. В этом случае вы сможете лучше узнать себя и очень поможете нам в нашей работе. Благодарю вас за работу! Приложение 2 Тест-опросник 1. Я думаю, что моя память сейчас лучше, чем была раньше: а) верно b) трудно сказать с) нет 2. Я бы вполне мог жить один, вдали от людей: а) да b) иногда с) нет 3. Если бы я сказал, что небо находится "внизу" и что зимой жарко, я должен назвать преступника: а) бандитом b) святым с) тучей 4. Когда я ложусь спать, я: а) засыпаю быстро b) нечто среднее с) засыпаю с трудом 5. Если бы я вел машину по дороге, где много других автомобилей, я предпочел бы: а) пропустить b) не знаю с) обогнать все вперед большинство идущие впереди машин машины 6. В компании я предоставляю другим шутить и рассказывать всякие истории: а) да b) иногда с) нет 7. Мне важно, чтобы во всем, что меня окружает, не было порядка: а) верно b) иногда с) нет 8. Большинство людей, с которыми я бываю в компаниях, несомненно, рады меня видеть: а) да b) иногда с) нет 9. Я бы скорее занимался: а) фехтованием b) затрудняюсь с) борьбой и танцами сказать и баскетболом 10. Меня забавляет, что то, что люди делают, совсем не похоже на то, что они потом рассказывают об этом: а) да b) иногда с) нет 11. Читая о каком-либо происшествии, я интересуюсь всеми подробностями: а) да b) иногда с) редко 12. Когда друзья подшучивают надо мной, я обычно смеюсь вместе со всеми и не обижаюсь: а) верно b) не знаю с) не верно 13. Если мне кто-нибудь нагрубит, я могу быстро забыть об этом: а) верно b) не знаю с) не верно 14. Мне больше нравится придумывать новые способы выполнения какой-нибудь работы, чем придерживаться испытанных приемов: а) верно b) не знаю с) не верно 15. Когда я планирую что-нибудь, я предпочитаю делать это самостоятельно, без чьей-либо помощи: а) верно b) иногда с) нет 16. Я думаю, что я менее чувствительный и легковозбудимый, чем большинство людей: а) верно b) затрудняюсь с) не верно ответить 17. Меня раздражают люди, которые не могут быстро принимать решения: а) верно b) не знаю с) не верно 18. Иногда, хотя и кратковременно, у меня возникало чувство раздражения по отношению к моим родителям: а) да b) не знаю с) нет 19. Я скорее раскрыл бы свои сокровенные мысли: а) моим хорошим b) не знаю с) в своем дневнике друзьям 20. Я думаю, что слово, противоположное по смыслу противоположности слова "неточный", - это: а) небрежный b) тщательный с) приблизительный 21. У меня всегда хватает энергии, когда мне это необходимо: а) да b) трудно сказать с) нет 22. Меня больше раздражают люди, которые: а) своими грубыми b) затрудняюсь с) создают шутками вгоняют ответить неудобства для людей в краску меня, опаздывая на условленную встречу 23. Мне очень нравится приглашать гостей и развлекать их: а) верно b) не знаю с) не верно 24. Я думаю, что: а) не все надо b) затрудняюсь с) любую работу делать одинаково ответить следует выполнять тщательно тщательно, если вы за нее взялись 25. Мне всегда приходится преодолевать смущение: а) да b) возможно с) нет 26. Мои друзья чаще: а) советуются со b) делают и то и с) дают мне советы мной другое поровну 27. Если приятель обманывает меня в мелочах, я скорее предпочитаю сделать вид, что не заметил этого, чем разоблачать его: а) да b) иногда с) нет 28. Мне нравится друг: а) интересы b) не знаю с) который которого имеют отличается деловой и продуманными практический взглядами на жизнь характер 29. Я не могу равнодушно слушать, как другие люди высказывают идеи, противоположные тем, в которые я твердо верю: а) верно b) затрудняюсь с) не верно ответить 30. Меня волнуют мои прошлые поступки и ошибки: а) да b) не знаю с) нет 31. Если бы я одинаково хорошо умел и то и другое, то я бы предпочел: а) играть в шахматы b) трудно сказать с) играть в городки 32. Мне нравятся общительные, компанейские люди: а) да b) не знаю с) нет 33. Я настолько осторожен и практичен, что со мной случается меньше неприятностей, чем с другими людьми: а) да b) трудно сказать с) нет 34. Я могу забыть о своих заботах и обязанностях, когда мне это необходимо: а) да b) иногда с) нет 35. Мне бывает трудно признать, что я не прав: а) да b) иногда с) нет 36. На предприятии мне было бы интереснее: а) работать с b) трудно сказать с) беседовать с машинами людьми, занимаясь и механизмами общественной и участвовать работой в основном производстве 37. Какое слово не связано с другими словами: а) кошка b) близко с) солнце 38. То, что в некоторой степени отвлекает мое внимание: а) раздражает меня b) нечто среднее с) не беспокоит совершенно 39. Если бы у меня было много денег, то я: а) позаботился бы о b) не знаю с) жил бы, не том, чтобы не стесняя себя ни в вызывать к себе чем зависти 40. Худшее наказание для меня: а) тяжелая работа b) не знаю с) быть запертым в одиночестве 41. Люди должны больше, чем они делают это сейчас, требовать соблюдения законов морали: а) да b) иногда с) нет 42. Мне говорили, что ребенком я был: а) спокойным и b) не знаю с) живым и любил оставаться подвижным один 43. Мне нравилась бы практическая повседневная работа с различными установками и машинами: а) да b) не знаю с) нет 44. Я думаю, что большинство свидетелей говорят правду, даже если это нелегко для них: а) да b) трудно сказать с) нет 45. Иногда я не решаюсь проводить в жизнь свои идеи, потому что они кажутся мне неосуществимыми: а) верно b) затрудняюсь с) не верно ответить 46. Я стараюсь смеяться над шутками не так громко, как это делает большинство людей: а) верно b) не знаю с) не верно 47. Я никогда не чувствую себя таким несчастным, что хочется плакать: а) верно b) не знаю с) не верно 48. В музыке я наслаждаюсь: а) маршами в b) не знаю с) скрипичным соло исполнении военных оркестров 49. Я бы скорее предпочел провести два летних месяца: а) в деревне с b) затрудняюсь с) возглавляя одним или двумя сказать группу в друзьями туристическом лагере 50. Усилия, затраченные на составление планов: а) никогда не b) трудно сказать с) не стоят этого лишние 51. Необдуманные поступки и высказывания моих приятелей в мой адрес не обижают и не огорчают меня: а) верно b) не знаю с) не верно 52. Когда мне все удается, я нахожу эти дела легкими: а) всегда b) иногда с) редко 53. Я предпочел бы скорее работать: а) в учреждении, b) затрудняюсь с) архитектором, где мне пришлось бы ответить который в тихой руководить людьми и комнате все время быть разрабатывает свой среди них проект 54. Дом так относится к комнате, как дерево: а) к лесу b) к растению с) к листу 55. То, что я делаю, у меня не получается: а) редко b) иногда с) часто 56. В большинстве дел я: а) предпочитаю b) не знаю с) предпочитаю рискнуть действовать наверняка 57. Вероятно, некоторые люди считают, что я слишком много говорю: а) скорее это так b) не знаю с) думаю, что нет 58. Мне больше нравится человек: а) большого ума, b) трудно сказать с) со средними будь он даже способностями, но ненадежен и зато умеющий непостоянен противостоять всяким соблазнам 59. Я принимаю решения: а) быстрее, чем b) не знаю с) медленнее, чем многие люди большинство людей 60. На меня большое впечатление производят: а) мастерство и b) трудно сказать с) сила и мощь изящество 61. Я считаю, что я человек, склонный к сотрудничеству: а) да b) нечто среднее с) нет 62. Мне больше нравится разговаривать с людьми изысканными, утонченными, чем с откровенными и прямолинейными: а) да b) не знаю с) нет 63. Я предпочитаю: а) решать вопросы, b) не знаю с) советоваться с касающиеся лично друзьями меня, сам 64. Если человек не отвечает сразу же после того, как я что-нибудь сказал ему, я чувствую, что, должно быть, сказал какую-нибудь глупость: а) верно b) не знаю с) не верно 65. В школьные годы я больше получал знаний: а) на уроках b) трудно сказать с) читая книги 66. Я избегаю общественной работы и связанной с этим ответственности: а) верно b) иногда с) не верно 67. Когда вопрос, который надо решать, очень труден и требует от меня много усилий, я стараюсь: а) заняться другим b) затрудняюсь с) еще раз вопросом ответить попытаться решить этот вопрос 68. У меня возникают сильные эмоции - тревога, гнев, приступы смеха и тому подобное, - казалось бы, без определенной причины: а) да b) иногда с) нет 69. Иногда я соображаю хуже, чем обычно: а) верно b) не знаю с) не верно 70. Мне приятно сделать человеку одолжение, согласившись назначить встречу на время, удобное для него, даже если это немного неудобно для меня: а) да b) иногда с) нет 71. Я думаю, что правильное число, которое должно продолжить ряд - 1, 2, 3, 6, 5, ..., - будет: а) 10 b) 5 с) 7 72. Иногда у меня бывают непродолжительные приступы тошноты и головокружения без определенной причины: а) да b) не знаю с) нет 73. Я предпочитаю скорее отказаться от своего заказа, чем доставить официанту лишнее беспокойство: а) да b) иногда с) нет 74. Я живу сегодняшним днем в большей степени, чем другие люди: а) верно b) трудно сказать с) не верно 75. На вечеринке мне нравится: а) принимать b) затрудняюсь с) смотреть, как участие в ответить люди отдыхают, и интересной беседе просто отдыхать самому 76. Я высказываю свое мнение независимо от того, сколько людей могут услышать его: а) да b) иногда с) нет 77. Если бы я мог перенестись в прошлое, я бы больше всего хотел встретиться: а) с Колумбом b) не знаю с) с Пушкиным 78. Я вынужден удерживать себя от того, чтобы не улаживать чужие дела: а) да b) иногда с) нет 79. Если люди плохо обо мне думают, то я не стараюсь переубедить их, а продолжаю поступать так, как считаю нужным: а) да b) трудно сказать с) нет 80. Работая в магазине, я предпочел бы: а) оформлять b) не знаю с) быть кассиром витрины 81. Если я вижу, что мой старый друг холоден со мной и избегает меня, я обычно: а) сразу же думаю: b) не знаю с) беспокоюсь о "У него плохое том, какой настроение" неверный поступок я совершил 82. Все несчастья происходят из-за людей, которые стараются во все внести изменения, хотя уже существуют удовлетворительные способы решения этих вопросов: а) да b) иногда с) нет 83. Я получаю большое удовольствие, рассказывая местные новости: а) да b) иногда с) нет 84. Аккуратные, требовательные люди не уживаются со мной: а) верно b) иногда с) не верно 85. Мне кажется, что я менее раздражительный, чем большинство людей: а) верно b) не знаю с) не верно 86. Мне легче не считаться с другими людьми, чем им со мной: а) верно b) иногда с) не верно 87. Бывает, что все утро я не хочу ни с кем разговаривать: а) часто b) иногда с) никогда 88. Если стрелки часов встречаются ровно через каждые 65 минут, отмерянных по точным часам, то эти часы: а) отстают b) идут правильно с) спешат 89. Мне бывает скучно: а) часто b) иногда с) редко 90. Люди говорят, что мне нравится делать все своим оригинальным способом: а) верно b) иногда с) не верно 91. Я считаю, что нужно избегать излишних волнений, потому что они утомляют: а) да b) не знаю с) нет 92. Дома в свободное время я: а) болтаю и отдыхаю b) затрудняюсь с) занимаюсь ответить интересующими меня делами 93. Я робко и осторожно отношусь к установлению дружеских отношений с новыми людьми: а) да b) иногда с) нет 94. Я считаю, что то, что люди говорят стихами, можно выразить и прозой: а) да b) иногда с) нет 95. Я подозреваю, что люди, с которыми я нахожусь в дружеских отношениях, могут оказаться отнюдь не друзьями за моей спиной: а) да, в b) иногда с) нет большинстве случаев 96. Я думаю, что даже самые драматические события через год уже не оставят в моей душе никаких следов: а) да b) иногда с) нет 97. Я думаю, что было бы интересно быть: а) натуралистом и b) не знаю с) страховым работать с агентом растениями 98. Я испытываю беспричинный страх и отвращение по отношению к некоторым вещам, к определенным животным, местам и т.п.: а) да b) иногда с) нет 99. Я люблю размышлять о том, как можно было бы улучшить мир: а) да b) трудно сказать с) нет 100. Я предпочитаю игры: а) где надо играть b) не знаю с) где каждый в команде или иметь играет сам за себя партнера 101. Ночью мне снятся фантастические или нелепые сны: а) да b) иногда с) нет 102. Если я остаюсь дома один, то через некоторое время я ощущаю тревогу и страх: а) да b) иногда с) нет 103. Я могу своим дружеским отношением ввести людей в заблуждение, так как на самом деле они мне не нравятся: а) да b) иногда с) нет 104. Какое слово менее связано с двумя другими: а) думать b) видеть с) слышать 105. Если мать Марии является сестрой отца Александра, то кем является Александр по отношению к отцу Марии? а) двоюродным b) племянником с) дядей братом Бланк ответов Фамилия, имя, отчество ___________________________________________ __________________________________________________________________ Дата заполнения __________________________________________________ Пол ______________________________________________________________ Возраст __________________________________________________________ Профессия (специальность) ________________________________________ ----------------------T--------------------T---------------------¬ ¦1 ¦36 ¦71 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦2 ¦37 ¦72 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦3 ¦38 ¦73 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦4 ¦39 ¦74 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦5 ¦40 ¦75 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦6 ¦41 ¦76 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦7 ¦42 ¦77 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦8 ¦43 ¦78 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦9 ¦44 ¦79 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦10 ¦45 ¦80 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦11 ¦46 ¦81 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦12 ¦47 ¦82 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦13 ¦48 ¦83 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦14 ¦49 ¦84 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦15 ¦50 ¦85 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦16 ¦51 ¦86 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦17 ¦52 ¦87 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦18 ¦53 ¦88 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦19 ¦54 ¦89 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦20 ¦55 ¦90 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦21 ¦56 ¦91 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦22 ¦57 ¦92 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦23 ¦58 ¦93 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦24 ¦59 ¦94 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦25 ¦60 ¦95 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦26 ¦61 ¦96 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦27 ¦62 ¦97 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦28 ¦63 ¦98 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦29 ¦64 ¦99 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦30 ¦65 ¦100 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦31 ¦66 ¦101 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦32 ¦67 ¦102 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦33 ¦68 ¦103 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦34 ¦69 ¦104 ¦ +---------------------+--------------------+---------------------+ ¦35 ¦70 ¦105 ¦ L---------------------+--------------------+---------------------- Приложение 3 Таблица переводов из сырых оценок в стандартные (стены) ----------T------------------------------------------------------¬ ¦ Факторы ¦ Стены ¦ +---------+-----T----T----T----T----T-----T----T----T----T-------+ ¦ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ ¦ Низкие ¦ Средние ¦ Высокие ¦ +---------+-----T----T----+----T----T-----+----T----T----T-------+ ¦ A ¦0 - 4¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ - ¦ 9 ¦ 10 ¦ 11 ¦ 12 ¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ B ¦0 - 2¦ - ¦ 3 ¦ - ¦ 4 ¦ - ¦ 5 ¦ 6 ¦ - ¦ 7 - 8 ¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ C ¦0 - 3¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦ 11 ¦ 12 ¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ E ¦0 - 1¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦10 - 12¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ F ¦0 - 1¦ - ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦10 - 12¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ G ¦0 - 3¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦ 11 ¦ 12 ¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ H ¦0 - 3¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦ 11 ¦ 12 ¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ I ¦0 - 3¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦ 11 ¦ 12 ¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ L ¦0 - 1¦ 2 ¦ - ¦ 3 ¦ 4 ¦ - ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 - 12¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ M ¦0 - 3¦ - ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦11 - 12¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ № ¦0 - 1¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦10 - 12¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ O ¦0 - 1¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦10 - 12¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ Q1 ¦0 - 4¦ 5 ¦ 6 ¦ - ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦ 11 ¦ 12 ¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ Q2 ¦0 - 2¦ 3 ¦ - ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦10 - 12¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ Q3 ¦0 - 2¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦11 - 12¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ Q4 ¦0 - 1¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦6 - 7¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦11 - 12¦ +---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------+ ¦ Л ¦0 - 2¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦11 - 12¦ L---------+-----+----+----+----+----+-----+----+----+----+-------- Приложение 4 Интерпретация результатов. Описание первичных факторов 1. Фактор A: "замкнутость - общительность" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ A- ¦ A+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Скрытность, обособленность, ¦Общительность, открытость, ¦ ¦отчужденность, недоверчивость, ¦естественность, ¦ ¦необщительность, замкнутость, ¦непринужденность, готовность к ¦ ¦критичность, склонность к ¦сотрудничеству, ¦ ¦объективности, ригидности, к ¦приспособляемость, внимание к ¦ ¦излишней строгости в оценке ¦людям, готовность к совместной ¦ ¦людей. Трудности в установлении ¦работе, активность в устранении¦ ¦межличностных, непосредственных ¦конфликтов в группе, готовность¦ ¦контактов ¦идти на поводу. Легкость в ¦ ¦ ¦установлении непосредственных, ¦ ¦ ¦межличностных контактов ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 2. Фактор B: "интеллект" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ B- ¦ B+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Конкретность и некоторая ¦Развитое абстрактное мышление, ¦ ¦ригидность мышления, ¦оперативность, ¦ ¦затруднения в решении ¦сообразительность, быстрая ¦ ¦абстрактных задач, сниженная ¦обучаемость. Достаточно высокий¦ ¦оперативность мышления, ¦уровень общей культуры, ¦ ¦недостаточный уровень общей ¦особенно вербальной ¦ ¦вербальной культуры ¦ ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 3. Фактор C: "эмоциональная нестабильность - эмоциональная стабильность" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ C- ¦ C+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Эмоциональная неустойчивость, ¦Эмоциональная устойчивость, ¦ ¦импульсивность; человек ¦выдержанность; человек ¦ ¦находится под влиянием чувств, ¦эмоционально зрелый, спокойный,¦ ¦переменчив в настроениях, легко ¦устойчив в интересах, ¦ ¦расстраивается, неустойчив в ¦работоспособный, может быть ¦ ¦интересах. Низкая толерантность ¦ригидным, ориентирован на ¦ ¦по отношению к фрустрации, ¦реальность ¦ ¦раздражительность, утомляемость ¦ ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 4. Фактор E: "подчиненность - доминантность" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ E- ¦ E+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Мягкость, уступчивость, ¦Самостоятельность, ¦ ¦тактичность, кротость, ¦независимость, настойчивость, ¦ ¦любезность, зависимость, ¦упрямство, напористость, ¦ ¦безропотность, услужливость, ¦своенравие, иногда ¦ ¦почтительность, застенчивость, ¦конфликтность, агрессивность, ¦ ¦готовность брать вину на себя, ¦отказ от признания внешней ¦ ¦скромность, экспрессивность, ¦власти, склонность к ¦ ¦склонность легко выходить из ¦авторитарному поведению, жажда ¦ ¦равновесия ¦восхищения, бунтарь ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 5. Фактор F: "сдержанность - экспрессивность" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ F- ¦ F+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Благоразумие, осторожность, ¦Жизнерадостность, ¦ ¦рассудительность в выборе ¦импульсивность, восторженность,¦ ¦партнера по общению. Склонность ¦беспечность, эмоциональная ¦ ¦к озабоченности, беспокойству о ¦значимость социальных ¦ ¦будущем, пессимистичность в ¦контактов, экспрессивность, ¦ ¦восприятии действительности, ¦эмоциональная яркость в ¦ ¦сдержанность в проявлении ¦отношениях между людьми, ¦ ¦эмоций ¦динамичность общения, которая ¦ ¦ ¦предполагает эмоциональное ¦ ¦ ¦лидерство в группах ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 6. Фактор G: "низкая нормативность поведения - высокая нормативность поведения" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ G- ¦ G+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Склонность к непостоянству, ¦Добросовестность, ¦ ¦подверженность влиянию чувств, ¦ответственность, стабильность, ¦ ¦случая и обстоятельств. ¦уравновешенность, ¦ ¦Потворствует своим желаниям, не ¦настойчивость, склонность к ¦ ¦делает усилий по выполнению ¦морализированию, разумность, ¦ ¦групповых требований и норм. ¦совестливость. Развитое чувство¦ ¦Неорганизованность, ¦долга и ответственности, ¦ ¦безответственность, ¦осознанное соблюдение ¦ ¦импульсивность, отсутствие ¦общепринятых моральных правил и¦ ¦согласия с общепринятыми ¦норм, настойчивость в ¦ ¦моральными правилами и ¦достижении цели, деловая ¦ ¦стандартами, гибкость по ¦направленность ¦ ¦отношению к социальным нормам, ¦ ¦ ¦свобода от их влияния ¦ ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 7. Фактор H: "робость - смелость" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ H- ¦ H+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Робость, застенчивость, ¦Смелость, предприимчивость, ¦ ¦эмоциональная сдержанность, ¦активность; человек имеет ¦ ¦осторожность, социальная ¦эмоциональные интересы, ¦ ¦пассивность, деликатность, ¦готовность к риску и ¦ ¦внимательность к другим, ¦сотрудничеству с незнакомыми ¦ ¦повышенная чувствительность к ¦людьми в незнакомых ¦ ¦угрозе, предпочтение ¦обстоятельствах, способность ¦ ¦индивидуального стиля ¦принимать самостоятельные, ¦ ¦деятельности и общения в ¦неординарные решения, ¦ ¦малой группе (2 - 3 человека) ¦склонность к авантюризму и ¦ ¦ ¦проявлению лидерских качеств ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 8. Фактор I: "жесткость - чувствительность" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ I- ¦ I+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Несентиментальность, ¦Чувствительность, ¦ ¦самоуверенность, суровость, ¦впечатлительность, богатство ¦ ¦рассудочность, гибкость в ¦эмоциональных переживаний, ¦ ¦суждениях, практичность, иногда ¦склонность к романтизму, ¦ ¦некоторая жесткость и ¦художественное восприятие мира,¦ ¦черствость по отношению к ¦развитые эстетические интересы,¦ ¦окружающим, рациональность, ¦артистичность, женственность, ¦ ¦логичность ¦склонность к эмпатии, ¦ ¦ ¦сочувствию, сопереживанию и ¦ ¦ ¦пониманию других людей, ¦ ¦ ¦утонченная эмоциональность ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 9. Фактор L: "доверчивость - подозрительность" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ L- ¦ L+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Открытость, уживчивость, ¦Осторожность, эгоцентричность, ¦ ¦терпимость, покладистость; ¦настороженность по отношению к ¦ ¦свобода от зависти, ¦людям; склонность к ревности, ¦ ¦уступчивость. Может быть ¦стремление возложить ¦ ¦чувство собственной ¦ответственность за ошибки на ¦ ¦незначительности ¦окружающих, раздражительность. ¦ ¦ ¦Иногда автономность, ¦ ¦ ¦самостоятельность и ¦ ¦ ¦независимость в социальном ¦ ¦ ¦поведении ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 10. Фактор M: "практичность - мечтательность" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ M- ¦ M+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Высокая скорость решения ¦Богатое воображение, ¦ ¦практических задач, ¦поглощенность своими идеями, ¦ ¦прозаичность, ориентация на ¦внутренними иллюзиями ("витает ¦ ¦внешнюю реальность, развитое ¦в облаках"), легкость отказа от¦ ¦конкретное воображение, ¦практических суждений, умение ¦ ¦практичность, реалистичность ¦оперировать абстрактными ¦ ¦ ¦понятиями, ориентированность на¦ ¦ ¦свой внутренний мир; ¦ ¦ ¦мечтательность ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 11. Фактор N: "прямолинейность - дипломатичность" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ N- ¦ N+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Откровенность, простота, ¦Изысканность, умение вести себя¦ ¦наивность, прямолинейность, ¦в обществе, в общении ¦ ¦бестактность, естественность, ¦дипломатичность, эмоциональная ¦ ¦непосредственность, ¦выдержанность, ¦ ¦эмоциональность, ¦проницательность, осторожность,¦ ¦недисциплинированность, ¦хитрость, эстетическая ¦ ¦неумение анализировать мотивы ¦изощренность, умение находить ¦ ¦партнера; отсутствие ¦выход из сложных ситуаций, ¦ ¦проницательности ¦расчетливость ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 12. Фактор O: "спокойствие - тревожность" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ O- ¦ O+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Беспечность, самонадеянность, ¦Беспокойство, озабоченность, ¦ ¦жизнерадостность, уверенность в ¦ранимость, ипохондричность, ¦ ¦себе и в своих силах, ¦подверженность настроению, ¦ ¦безмятежность, небоязливость, ¦страх, неуверенность в себе, ¦ ¦хладнокровие, спокойствие, ¦склонность к предчувствиям, к ¦ ¦отсутствие раскаяния и чувства ¦депрессиям, чувствительность к ¦ ¦вины ¦одобрению окружающих, чувство ¦ ¦ ¦вины и недовольство собой ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 13. Фактор Q1: "консерватизм - радикализм" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ Q1- ¦ Q1+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Консервативность, устойчивость ¦Свободомыслие, ¦ ¦по отношению к традициям, ¦экспериментаторство, наличие ¦ ¦сомнение в отношении новых идей ¦интеллектуальных интересов, ¦ ¦и принципов, склонность к ¦развитое аналитическое ¦ ¦морализации и нравоучениям, ¦мышление, восприимчивость к ¦ ¦сопротивление переменам, узость ¦переменам, к новым идеям, ¦ ¦интеллектуальных интересов, ¦недоверие к авторитетам, отказ ¦ ¦ориентация на конкретную ¦принимать что-либо на веру, ¦ ¦реальную деятельность ¦направленность на ¦ ¦ ¦аналитическую, теоретическую ¦ ¦ ¦деятельность ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 14. Фактор Q2: "конформизм - нонконформизм" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ Q2- ¦ Q2+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Зависимость от мнения и ¦Независимость, ориентация на ¦ ¦требований группы, ¦собственные решения, ¦ ¦социабельность, следование за ¦самостоятельность, ¦ ¦общественным мнением, ¦находчивость, стремление иметь ¦ ¦стремление работать и принимать ¦собственное мнение. При крайних¦ ¦решения вместе с другими ¦высоких оценках склонность к ¦ ¦людьми, низкая ¦противопоставлению себя группе ¦ ¦самостоятельность, ориентация ¦и желание в ней доминировать ¦ ¦на социальное одобрение ¦ ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 15. Фактор Q3: "низкий самоконтроль - высокий самоконтроль" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ Q3- ¦ Q3+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Низкая дисциплинированность; ¦Целенаправленность, сильная¦ ¦потворство своим желаниям, ¦воля, умение контролировать¦ ¦зависимость от настроений, ¦свои эмоции и поведение ¦ ¦неумение контролировать свои ¦ ¦ ¦эмоции и поведение ¦ ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 16. Фактор Q4: "расслабленность - напряженность" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ Q4- ¦ Q4+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Расслабленность, вялость, ¦Собранность, энергичность, ¦ ¦апатичность, спокойствие, ¦напряженность, ¦ ¦низкая мотивация, излишняя ¦фрустрированность, повышенная ¦ ¦удовлетворенность, ¦мотивация, беспокойство, ¦ ¦невозмутимость ¦взвинченность, ¦ ¦ ¦раздражительность ¦ L--------------------------------+-------------------------------- 17. Фактор MO: "адекватная самооценка - неадекватная самооценка" ---------------------------------T-------------------------------¬ ¦ MO- ¦ MO+ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Недовольство собой, ¦Переоценка своих возможностей, ¦ ¦неуверенность в себе, излишняя ¦самоуверенность и довольство ¦ ¦критичность по отношению к себе ¦собой ¦ L--------------------------------+-------------------------------- Фактор MO является дополнительным к основным 16 и выделен в личностной методике Кеттелла для форм C и D. Средние значения данного фактора (от пяти до девяти баллов) характеризуют адекватность самооценки личности, ее определенную зрелость. Мы привели описание первичных факторов, их вполне достаточно для диагностики профессионально важных качеств страхового агента. Описание вторичных факторов см.: Капустина А.Н. Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла. - СПб: "Речь", 2001 (практикум по психодиагностике). Приложение 5 Анкета на тему: "Роль и место страхования в жизни нижегородцев" Здравствуйте, меня зовут Алла, я провожу опрос нижегородцев о значении страхования в их жизни. Можно, я задам вам несколько вопросов? Спасибо! 1. Если хотите, напишите ваше имя _______________________________________ 2. Ваш возраст ________ Образование _____________________________________ 3. Какое место, с вашей точки зрения, в жизни людей занимает страхование? _________________________________________________________________________ 4. Вам случалось встречаться и беседовать со страховым агентом в течение последнего года? ________________________________________________________ 5. Вы застраховали что-либо за последний год? ___________________________ _________________________________________________________________________ 6. Какие ассоциации возникают у вас при словах "страховой агент"? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 7. Считаете ли вы профессию страхового агента: а) престижной _________________ в) высокооплачиваемой _________________ с) дающей перспективы _________________ 8. В каком случае вы бы стали работать страховым агентом? _______________ _________________________________________________________________________ 9. При каких условиях вы бы воспользовались услугами страхования? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 10. Каковы, по вашему мнению, перспективы развития страхования в Нижнем Новгороде? ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Большое спасибо, что уделили мне время! Приложение 6 Характеристика респондентов, ответивших на анкету (см. Приложение 5) В марте - апреле 2006 г. был проведен анкетный опрос на тему "Роль и место страхования в жизни нижегородцев". Опрос осуществлялся по заранее разработанной анкете методом самозаполнения (Приложение 5). В опросе приняли участие 120 человек в возрасте от 19 до 47 лет. У всех респондентов высшее или неполное высшее образование. 109 опрошенных являются работающими, 11 - студенты дневного отделения, то есть большинство респондентов имеют возможность самостоятельно зарабатывать. ГЛАВА 2. КАК ОЦЕНИТЬ АГЕНТСКУЮ СЕТЬ И СПЛАНИРОВАТЬ ЕЕ РАЗВИТИЕ Развитие агентских продаж - кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только опыта работы, специальных знаний и больших временных затрат, но и в определенной степени системного подхода. Системный подход к развитию розничных агентских продаж и агентской сети предполагает решение как минимум пяти задач менеджмента: анализа актуальной ситуации, планирования, организации продаж, управления агентской сетью, мониторинга полученных результатов. Практика показывает, что от ведущих специалистов по работе с агентами (в том числе и при проведении приема на новое место работы) руководство требует бизнес-план по развитию агентских продаж и быстрых результатов или, по крайней мере, обоснования сроков их достижения. В этой ситуации понимание того, где находится "нулевая отметка", бывает очень важным для обоснования менеджером предложений по планированию и дальнейшему развитию агентской сети, а руководству компании - для принятия правильных управленческих решений. Методические материалы, представленные в этой главе, предназначены в первую очередь для менеджеров и специалистов, которые отвечают в страховых компаниях за работу с агентами, планирование и развитие агентской сети. О системном подходе к вопросу развития агентской сети Как известно, "система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого" <1>. -------------------------------- <1> Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2005. С. 80. Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение в конце 50-х годов в управлении теории систем стало возможным в результате деятельности научной школы управления. В этой связи заметим, что системный подход - это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению <1>. -------------------------------- <1> Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2005. С. 80. Машины, компьютеры, телевизоры - все это примеры систем. Они состоят из множества элементов, каждая из которых работает во взаимодействии с другими частями для создания целого. Эти части взаимосвязаны. Если одна из них отсутствует или неправильно работает, то и вся система будет функционировать неэффективно. Например, двигатель автомобиля не заведется, если у него не будет отрегулировано зажигание. Компьютер, подключенный к сети Интернет, заразится вирусами, если не будет оснащен антивирусной программой. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Двигатель внутреннего сгорания - пример закрытой системы. Его части взаимосвязаны и работают бесперебойно, пока есть топливо, и такая система относительно независима от внешней среды. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Ее благополучие и качество работы зависят от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Такая система не является самодостаточной, она должна быть адаптивной и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование. Любая бизнес-организация является открытой системой, и ее выживание зависит от внешнего мира. Система подготовки персонала, система мотивации являются открытыми системами и должны быть адаптированы к условиям организации и внешним условиям, например к рынку. Система развития агентской сети также является открытой системой. С позиции системного подхода ее можно представить в виде последовательных шагов или действий (рис. 1): планирование (Пл); профессиональный отбор (ПО); обучение (Об); психологическое сопровождение профессиональной деятельности (ПСПД); оценка полученного результата (ОР); оценка эффективности мероприятий планирования, отбора, обучения и сопровождения (ОЭ) и соответственно при необходимости их коррекция <2>. -------------------------------- <2> Кушелев Ю.Ф. Пятый элемент // Русский Полис, 2001, № 11. -------¬ -------¬ -------¬ -------¬ -------¬ -->¦ Пл +-->¦ ПО +-->¦ Об +-->¦ ПСПД +-->¦ ОР +--> L------- L------- L------- L------- L--T---- /¦\ /¦\ /¦\ /¦\ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---+---¬ ¦ \¦/ L----------+-------+ ОЭ +------+----------- L------- Рис. 1. Система подготовки и сопровождения профессиональной деятельности агентов В представленную на рисунке схему укладывается вся работа менеджеров компании, отвечающих за развитие агентской сети и достижение запланированных результатов. Каждый из отдельных элементов этой работы, от планирования до оценки эффективности, в свою очередь, является системой и также может рассматриваться с позиций системного подхода. Планирование - система, требующая анализа ситуации, формулирования целей и задач, обоснования конкретных мероприятий и бюджетов по каждому из элементов работы. И все это направлено на одну цель - достижение запланированного результата. Профессиональный отбор - система, включающая в себя мероприятия по качественному набору агентов (первый этап), первичной подготовке и сдаче зачета (второй этап), стажировке (третий этап). Подготовка агентов (обучение) - система, включающая последовательно несколько этапов: базовую (первичную) подготовку, стажировку (посттренинг), специализацию, повышение квалификации агентов. Психологическое сопровождение профессиональной деятельности - система, включающая мероприятия сопровождения посттренинга и стажировки для начинающих агентов, профилактики кризиса в работе ("профессионального выгорания") для опытных агентов, мероприятия, способствующие формированию (поддержанию) мотивации агентов, личностному и профессиональному развитию. Оценка результата - система, позволяющая сформулировать критерии оценки (количественные и качественные показатели), увидеть объективную (фактическую) оценку полученного результата, сравнить его с запланированным результатом (стандартом). Оценка эффективности мероприятий - система, позволяющая провести анализ полученного результата и обосновать выводы, сформулировать предложения по коррекции каждого из элементов всей системы, от планирования работы до объективной оценки полученных результатов. По-видимому, вы обратили внимание, как отдельные элементы системы пересекаются друг с другом: профессиональный отбор с обучением и посттренингом; обучение с мероприятиями психологического сопровождения и т.д. Это действительно подтверждает правомерность и необходимость использования системного подхода, когда мы говорим о планировании и организации работы по развитию агентской сети. Из менеджмента нам известно, что любая управленческая задача требует для ее решения пяти управленческих функций: анализа, планирования, организации, управления, контроля. Руководитель структурного подразделения, которому поставлена задача развития агентской сети, менеджер, которого пригласили в компанию для этих целей, начинают свою работу с анализа ситуации и планирования. Чтобы проводить такую работу с позиции системного подхода, нужен практичный, простой, но эффективный инструмент. Именно такой простой метод мы и хотим вам предложить: "маркетинговый подход к оценке ситуации и планированию развития агентской сети". В течение последних лет предлагаемый подход прошел апробацию на многих семинарах со специалистами страховых компаний, в ряде консалтинговых проектов и доказал свою жизнеспособность. Оценка имеющегося и недостающего ресурса Оценка имеющегося и недостающего ресурса в части развития агентской сети и розничных агентских продаж является частью стратегического планирования страховой компании, которая поставила своей целью продвижение услуг массовому потребителю с использованием агентов как основного канала сбыта страховых продуктов. Именно поэтому очень важно иметь адекватное представление о том, какой нужен ресурс для решения этой задачи. При этом, говоря о ресурсе, мы ведем речь не столько о финансовой стороне вопроса, сколько об условиях, которые могут либо способствовать, либо препятствовать достижению корпоративных целей компании на страховом рынке. "Точно так же как врач будет собирать информацию о вашем дыхании, об обмене веществ, пульсе, привычках в еде и о других жизненно важных функциях, прежде чем поставить диагноз и выписать вам лекарство, так и хороший руководитель должен собирать информацию обо всех существующих элементах организации, для того чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия" <1>. -------------------------------- <1> Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2005. С. 81. К сожалению, так уж сложилось на практике, что планирование в страховых организациях является слабым местом. Во многих даже относительно крупных компаниях отсутствуют маркетологи. А там, где они есть, в силу их загруженности, а может быть и по другим причинам, анализ ситуации и оценка ресурса для развития агентских продаж за редким исключением проводится довольно редко и нерегулярно. В ситуации "сам-себе-маркетолог" приходится обходиться своими силами, при этом имеется потребность в теоретически обоснованной и практической модели, позволяющей учесть по возможности все основные факторы, которые в той или иной степени могут оказать влияние на качество решения поставленной задачи: развитие агентской сети компании. Предлагаемая нами 10-факторная модель оценки ресурса для развития агентских продаж компании является именно таким универсальным инструментом <1>. -------------------------------- <1> Кушелев Ю.Ф. Проблемный рынок // Русский Полис, 2003, № 6. Теоретической основой для разработки данной модели послужили SWOT-анализ и Маркетинговый комплекс, которые можно найти практически в каждом учебнике по маркетингу <2>. Как известно, и SWOT с анализом возможностей и угроз со стороны рынка, сильных и слабых сторон компании, и основные элементы Маркетингового комплекса (требования к продукту; стратегия ценообразования; комплекс продвижения и каналы распространения) являются непременными атрибутами разработки стратегии поведения компании на страховом рынке. -------------------------------- <2> Котлер Ф. и др. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ. изд. СПб.: Издательский дом "Вильямс", 1998. - 1056 с. 10-факторную модель оценки ресурса для развития агентских продаж можно представить в виде схемы (рис. 2). -------------------¬ ---------+ Образ компании +-------¬ ¦ L------------------- ¦ ---------+---------¬ ---------+---------¬ ¦ Предложение ¦ ¦ Целевой рынок ¦ L--------T---------- L--------T---------- ---------+---------¬ ---------+---------¬ ¦ Реклама ¦ ¦ Продукт ¦ L--------T---------- L--------T---------- ---------+---------¬ ---------+---------¬ ¦Система управления¦ ¦ Ценообразование ¦ L--------T---------- L--------T---------- ---------+---------¬ ---------+---------¬ ¦ Менеджмент ¦ ¦ Сервис ¦ L--------T---------- L--------T---------- ¦ -------------------¬ ¦ L--------+ Канал продаж +-------- L------------------- Рис. 2. Необходимые и обязательные условия развития агентских продаж Ниже приведен перечень вопросов для анализа и оценки ресурса по каждому из маркетинговых факторов. Образ компании Как компания позиционирует себя на страховом рынке? Знают ли потенциальные клиенты о компании? Кто является основным конкурентом? Наличие фирменного стиля, благоприятного психологического климата в продающем подразделении. Единство целей руководства компании, персонала и агентов. Отношение персонала к агентам ("внутренний клиент"). Понимание агентами своей сопричастности коллективу продающего подразделения и компании в целом. Когда было последнее корпоративное мероприятие с участием агентов? Целевой рынок Целевые сегменты рынка потенциальных потребителей, на которых работают агенты компании. Перспективные для компании рынки. На какие рынки компания планирует выйти в текущем году. На каких целевых рынках компания имеет реально конкурентные преимущества, за счет чего. Продукт Что в основном продают агенты? Ассортимент предлагаемых услуг для массового потребителя. Спрос на предлагаемые услуги. Конкурентоспособность предлагаемого ассортимента. В какой степени специалисты продающих подразделений (в том числе агенты) могут влиять на разработку новых страховых продуктов (модификацию старых)? Насколько устраивает персонал продающего подразделения (в том числе агентов) ассортимент предлагаемых розничных услуг для юридических и физических лиц? Ценообразование Комиссионное вознаграждение (КВ) агентов по разным страховым продуктам. Величина КВ агентов по сравнению с основными конкурентами. Степень влияния руководителей продающих подразделений на ценовую политику, изменения комиссионного вознаграждения агенту. Дополнительные (к КВ) выплаты агентам. Возможность для агента самостоятельного принятия решения о предоставлении скидок клиенту (в рамках комиссионного вознаграждения). Сервис Как персонал и агенты оценивают сервис, предоставляемый компанией своим клиентам (по разным видам)? Предоставление компанией дополнительных услуг клиенту (аварийного комиссара, эвакуатора, юриста, временного жилья и т.п.). Удобство расположения офиса, наличие необходимого помещения для работы с клиентом. Качество послепродажного обслуживания клиентов персоналом головного офиса (обоснованные жалобы клиентов). Возможность агенту воспользоваться (при необходимости) офисной оргтехникой и телефонами, электронной почтой и сетью Интернет. Обоснованные жалобы клиентов на работу агентов. Канал продаж Используемые каналы сбыта: штатные и внештатные агенты; субагенты. Личные продажи штатных специалистов. Выплачивает ли компания комиссионное вознаграждение штатным сотрудникам за заключенные личные договоры по агентскому договору? Какова доля агентских продаж (%) в общем объеме страховой премии компании (за прошедший год)? Темпы роста агентских продаж физическим и юридическим лицам (по отношению к прошлому году); темпы роста агентской сети (по отношению к прошлому году). Качество агентской сети: по возрасту, образованию, опыту работы, выработке, сбалансированности агентского портфеля (по компании). Убыточность агентского портфеля (по компании). Отсев агентов (за прошедший год). Менеджмент Структура подразделений розничных продаж и продающих подразделений. Как планируется работа по набору и подготовке агентов. Наличие перспективного бизнес-плана развития агентской сети. Как планируются бюджет и расходы на развитие агентской сети? Как организованы набор и подготовка агентов? Посттренинговая подготовка и стажировка для новичков. Наличие системы отбора и подготовки агентов. Кто занимается вопросами набора, обучения, организует текущую работу, кому отчитываются агенты? Качество представляемых агентами отчетов. Как организованы продажи страховых продуктов? Как организовано взаимодействие продающих подразделений с подразделениями головного офиса, агентов и продающего подразделения? Эффективность этого взаимодействия. Система управления <1> -------------------------------- <1> Строго говоря, фактор "Система управления" функционально можно отнести к фактору "Менеджмент". Мы его выделяем в отдельный фактор в силу важности рассматриваемых задач. Как организовано управление агентской сетью в системе розничных продаж компании? Место набора и подготовки агентов, текущей работы с агентской сетью в структуре бизнес-процессов компании. Наличие положений о продающих подразделениях, должностных инструкций персонала, отвечающего за работу с агентами, других нормативных документов (положений о наборе, подготовке, стажировке агентов). Наличие системы материального стимулирования и карьерного роста агентов. Критерии, по которым проводится оценка результатов работы продающих подразделений, менеджеров, отвечающих за развитие агентской сети, и агентов. Мониторинг и контроль результатов работы продающих подразделений и агентов. Какие требуются организационные решения для совершенствования системы управления агентской сетью? Реклама Рекламные акции, которые проходили в компании в прошлом году. Что планируется в текущем году? Наличие имиджевой рекламы о компании в СМИ. Достаточность сбытовой рекламы (в том числе буклетов, листовок) для агентов по разным страховым продуктам, сувенирной продукции. Обеспеченность точек продаж необходимой рекламной продукцией. Объявления в СМИ о наборе агентов, периодичность публикаций, наименование изданий, эффективность публикуемой рекламы. Предложение Предложение (или места продаж, где клиент может познакомиться с предложениями компании). Точки продаж: отделения Сбербанка и коммерческих банков, поликлиника, автомагазин, автосервис, автостоянка, супермаркет, турагентство и прочие места, где работают агенты. Есть ли передвижные точки продаж? Где они расположены? Наличие территориальных агентств. Планируется ли открытие новых агентств (представительств). Повторные продажи. Продажи работникам предприятий - клиентам юридических лиц. Коллективные презентации (на предприятиях). Участие персонала продающих подразделений и агентов в выставках и прочее. Конечно, каждый из факторов можно еще дополнить вопросами, которые (часто по ходу) возникают и требуют анализа. Это можно сделать самостоятельно, имея подсказку в виде представленной модели. Важно, чтобы в процессе анализа можно было охватить весь спектр вопросов, все десять факторов для оценки реальной ситуации в компании, имеющегося и недостающего ресурса для развития агентской сети и розничных агентских продаж. В Приложении 1 представлен фрагмент практического задания, использованного нами на одном из семинаров по развитию розничных агентских продаж с региональными специалистами страховых компаний. В процессе рассмотрения этого задания станет ясно, что выполнить его без подготовки достаточно сложно. Даже при наличии общего представления о ситуации по каждому фактору можно написать только несколько строк (это приводится в примере). Но для всестороннего анализа ситуации информации, которая имеется в настоящее время ("здесь и теперь"), явно недостаточно. Каковы источники информации для качественного анализа? Как спланировать работу по оценке ресурса? Сколько времени необходимо для решения задачи? Решение данных вопросов зависит от поставленных задач, объема работы, возможностей доступа к имеющейся информации в компании, а также от наличия времени. Например, для проведения анализа, включающего филиалы и региональные представительства компании, понадобится больше времени. Для анализа ситуации в филиалах и региональных представительствах компании можно использовать анкету, предложенную в Приложении 2. Как свидетельствует опыт, анкетный опрос даже при большом количестве филиалов (несколько десятков) можно провести в течение двух недель. В Приложении 3 представлен фрагмент технического задания на проведение аудита агентской сети, оценки имеющегося и недостающего ресурса для развития агентских продаж московского бизнеса федеральной страховой компании. Из технического задания видно, что при работе по изучению ситуации с развитием розничных агентских продаж в московском регионе были использованы следующие методы: - контент-анализ (изучение первичной информации); - структурированное интервью (с разными группами специалистов); - экспертная оценка (метод 360 градусов); - беседа (встречи с агентами и директорами территориальных агентств); - анкетирование; - анализ полученной информации и подготовка отчета; - презентация выводов и предложений. Использование этих методов позволяет получить достаточный объем информации для ее анализа. В Приложении 4 представлен фрагмент отчета, результатов анализа имеющегося и недостающего ресурса по одному из факторов - "Образ компании". Выводы о необходимых изменениях по каждому из факторов и есть один из результатов работы по оценке имеющегося и недостающего ресурса. Одним из важных элементов оценки ситуации и имеющегося ресурса является анализ качества агентской сети. Как оценить качество агентской сети? Среди страховщиков и специалистов по развитию агентской сети нередко можно услышать такие выражения, как "слабая сеть" или, наоборот, "сильная сеть", "эффективно работающая сеть". Как определить степень "слабости-силы", "эффективности" агентской сети, то есть ее качество? Под качеством здесь и далее понимается "то или иное свойство, признак, определяющий достоинство чего-нибудь" <1>. Когда говорится о качестве агентской сети, имеются в виду следующие свойства, признаки, определяющие ее достоинство: - возраст и образование агентов; - соотношение количества работающих <2> к общему количеству агентов (в идеале это соотношение должно равняться 1,0); - производительность (иногда говорят: "ежемесячная выработка") работающих агентов; - отсев агентов <3>; - динамика сборов страховой премии (в идеале кривая агентских платежей должна иметь "восходящий тренд", то есть постоянно расти). -------------------------------- <1> Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка/ Российская академия наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. - 4-е изд., дополненное. М.: Азбуковник, 1999. С. 270. <2> Под "работающим" здесь и далее имеется в виду внештатный агент, который заключил агентский договор и "приносит" в компанию не менее двух договоров ежемесячно. <3> Критерий "Отсев" не означает текучесть агентов. Учитывается он следующим образом. Количество набранных специалистов компании, прошедших подготовку (включая стажировку), и работающих на конец отчетного периода агентов (лучше считать по итогам года) делят на общее количество агентов, прошедших отбор, обучение и стажировку в течение отчетного периода (года). В идеале это соотношение должно равняться 1,0. На практике даже при очень хорошей работе специалистов по развитию агентской сети этот показатель редко превышает 0,5 - 0,6. Показателем качества агентской сети является также качество агентского "портфеля". Анализ портфеля проводится и за определенный период времени, чаще всего за год. Показатели могут анализироваться как по агентскому портфелю в целом, так и по каждому агенту в отдельности, особенно, когда речь идет о конкурсе среди агентов: - баланс портфеля (виды страховых продуктов в процентном отношении); - процент пролонгации старых договоров <4>; - количество договоров на одного клиента, продажа дополнительных полисов уже имеющимся клиентам (в идеале этот показатель также должен иметь "восходящий тренд" от 1,0 и более); - количество новых клиентов к общему количеству клиентов (желательно, чтобы этот показатель также имел хотя бы "слабо восходящий тренд" от 0,0 до 1,0, что будет говорить о постоянном притоке новых клиентов); - убыточность (учитывается либо по каждому страховому продукту, либо по портфелю в целом). -------------------------------- <4> Высоким считается показатель от 80 процентов и выше. Исключение, пожалуй, составляют полисы по ОСАГО, где процент пролонгации по агентскому портфелю редко бывает выше 50 процентов. Важным показателем качества работы агентов является также обоснованная жалоба клиента на работу агента. На самом деле, когда мы ведем речь о качестве агентской сети, мы говорим о качестве работы менеджеров, отвечающих за работу с агентами и выполняющих функции набора, подготовки, организации стажировки и посттренинга, проведения аттестации, текущей работы и т.д. Критериями оценки качества такой работы могут быть также "Показатели темпов роста" <1>: - агентской сети (количества работающих агентов); - агентских продаж (общего объема агентских платежей, либо по их видам); - количества новых клиентов и т.п. -------------------------------- <1> Показатель "Темпы роста" - это отношение, например, количества работающих агентов (продаж и т.п.) в текущем году (квартале) к предыдущему году (соответствующему кварталу предыдущего года). Хорошим показателем является соотношение выше 1,0, когда отмечается "восходящий тренд". В Приложении 5 (в таблицах 1 и 2) представлены данные для анализа качества агентской сети по таким показателям, как "Производительность" и "Количество работающих агентов" одной крупной региональной страховой компании. Анализ проводился в сентябре 2005 г. за период работы сети агентов с января 2004 г. по август 2005 г. Результаты анализа становятся более наглядными, если их представить в графическом виде (Приложения 6 <*> и 7 <*>). Данные, представленные в табличной и графической форме, позволяют увидеть некоторые тенденции и закономерности. Так, в представленных в табличной и графической форме данных анализа качества агентской сети (Приложения 5, 6 <*> и 7 <*>) можно увидеть следующее: - по состоянию на 1 сентября 2005 г. 68,4 процента агентов в течение года не принесли ни одного договора (так называемые "нулевые агенты"); - при этом в течение 2004 г. количество нулевых и работающих агентов оставалось величиной практически постоянной, и в 2005 г. ситуация кардинальным образом не изменилась к лучшему. Тренды (то есть тенденции изменения этих статистик) хорошо видны на графиках "Количество работающих агентов" и "Процент работающих агентов" (Приложение 6 <*>); - количество агентов из числа наиболее "перспективной" с точки зрения потенциальных возможностей группы с производительностью от 100 тыс. до 600 тыс. руб. в месяц в 2005 г. по сравнению с 2004 г. даже несколько снизилось (Приложение 7 <*>). -------------------------------- <*> Не приводится. Анализ данных позволяет также сделать некоторые выводы. Во-первых, агентская сеть состоит почти на 70 процентов из "балласта", от которого компании нужно либо избавляться, либо реструктурировать. Например, попытаться выяснить причины сложившейся ситуации. Имеется надежный инструмент решения проблемы "балласта" - это ежегодная аттестация агентов. При этом, безусловно, должны быть разработаны и доведены до сведения агентов критерии оценки качества их работы: по объему платежей, пролонгации договоров, количеству новых клиентов, убыточности портфеля и т.д. Каждая компания имеет свои критерии оценки качества работы агентов и систему аттестации. Важно не количество таких показателей, а их наличие. В таком случае ситуация с "балластом" решается довольно быстро. Во-вторых, по возникающим вопросам можно косвенно судить о качестве работы штатного персонала, отвечающего за развитие агентской сети. Например, почему в компании числится большое количество "нулевых агентов" на протяжении такого длительного времени (полтора года)? Почему на протяжении многих месяцев отсутствует существенный рост количества работающих агентов? В-третьих, возможно, первый и второй выводы являются следствием того, что в компании вообще сложилась ситуация, которая уже длительное время не способствует развитию агентских продаж, несмотря на титанические усилия персонала, отвечающего за розницу и работу с агентами. Например: отсутствует привлекательный, конкурентоспособный продукт для массового потребителя; компания не смогла обеспечить сервис для уже застрахованных клиентов, имеются обоснованные жалобы (на грубое отношение к ним со стороны штатных сотрудников компании или на работу отдела выплат т.п.). Таким образом, если иметь объективную картину качества агентской сети по нескольким показателям (см. выше), оценку имеющегося и недостающего ресурса, то можно провести объективный анализ ситуации, сформулировать обоснованные выводы и предложения по изменению негативных тенденций в сторону улучшения. Именно для этого специалисту по развитию агентской сети будут необходимы такие простые, надежные и эффективные инструменты анализа, как 10-факторная модель оценки ресурса и объективные критерии (показатели) оценки качества агентской сети и работы агентов. После проведенного анализа можно приступать к планированию деятельности. Планируем развитие агентской сети по методу DOME При планировании можно использовать простую и удобную модель, известную как метод DOME <1>, адаптированную для целей планирования работы по набору, подготовке и развитию агентов <2>. -------------------------------- <1> Проникновение на ваши рынки. Пер. с англ. 2-е издание. Ассоциация маркетинга и исследований в сфере страхования жизни (LIMRA). Хартфорд, Коннектикут, 1988. С. 7. <2> Кушелев Ю. Цель, оправдывающая средства // Русский полис, 2002, № 3. - Diagnosis - диагностика и анализ текущей ситуации в вашей компании по вопросам набора, обучения, мотивации агентов, организации агентских продаж и развития агентской сети. - Objectives - ваши цели, а также задачи, которые способствуют достижению поставленных целей. - Methods - способы достижения целей и задач. Это ваши конкретные шаги (мероприятия), которые необходимо предпринять для достижения целей. - Evaluation - оценка результатов работы и эффективности спланированных и проведенных вами мероприятий. Далее представлены вопросы, требующие рассмотрения на каждом из этапов планирования. Первый этап планирования - диагностика и анализ ситуации. Диагностика актуальной ситуации позволяет найти "нулевую" отметку, увидеть то, что может оказать помощь в работе по достижению поставленных целей, обратить внимание на трудности, с которыми придется столкнуться. В этом помогут результаты анализа имеющегося и недостающего ресурса, а также проведенная ранее оценка качества агентской сети. Второй этап - формулировка целей и задач. Практика показывает, что руководство компании, как правило, формулирует общую цель. Например: "Увеличить объем агентских продаж в текущем году на 30 процентов". Или: "До конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств) до 10 млн руб.". Имея стратегические ориентиры на текущий год в виде обозначенных целей, нужно переформулировать их в конкретные задачи. Например, после анализа ситуации принимается решение о том, что для увеличения объема агентских продаж до конца года на 30 процентов необходимо: - увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10 процентов; - увеличивать ежемесячно количество работающих агентов не менее чем на 15 процентов; - снизить по результатам текущего года "отсев" агентов с 20 до 40 процентов. На практике это означает, что если в прошлом году из каждых десяти набранных, обученных и прошедших стажировку агентов по итогам года оставалось в компании два человека, то теперь вы берете на себя обязательство спланировать работу так, что в течение года будет оставаться и работать четыре человека. Чтобы до конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств) до 10 млн руб., необходимо: - увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца года не менее чем до 6 млн руб.; - довести до конца года объем продаж полисов по страхованию квартир и квартирного имущества до 4 млн руб. Такие простые и понятные формулировки позволяют: во-первых, увидеть, за счет чего возможно достижение поставленной цели; во-вторых, понятными становятся критерии оценки ожидаемых результатов (в виде конкретных количественных показателей). Задачи, переформулированные таким способом, потребуют создания условий, при которых станет возможным достижение поставленных целей. Этими условиями станут запланированные конкретные мероприятия. Третий этап - планирование мероприятий. Все этапы планирования по-своему важны. Тем не менее на первых двух этапах проводится необходимая подготовительная работа. Третий этап по праву можно назвать основным этапом работы при планировании. И если на втором этапе определяется стратегия движения к достижению цели, то на третьем - тактика. Это конкретные мероприятия. Именно здесь, на третьем этапе планирования, используются результаты проведенного ранее анализа качества агентской сети, имеющегося и недостающего ресурса. Планируя мероприятия, можно с максимальной эффективностью использовать тот ресурс, который имеется, и попытаться снизить значимость и влияние недостающего ресурса на конечный результат работы. Если ресурс, которого ранее не было, зависит от ваших усилий, нужно спланировать этот ресурс. Например, если на втором этапе была поставлена задача "увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10 процентов", то выполнение ее непременно потребует: - провести дополнительные занятия по продукту; - организовать тренинги с агентами по технологии продаж; - разработать условия конкурса "Лучший агент" и т.д. Выполнение задачи "увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца года не менее чем до 6 млн руб.", скорее всего, потребует: - провести анализ базы данных существующих клиентов; - провести занятия с агентами по технологии повторных продаж (существующим клиентам); - спланировать выездные (на дачные участки) точки продаж групп агентов в выходные дни и т.п. Кроме указанных мероприятий, на данном этапе планируется ресурс, необходимый для их выполнения (трудозатраты, техническое обеспечение, финансы и пр.). Четвертый этап - оценка результатов работы и эффективности планируемых мероприятий. Здесь важны критерии оценки результатов работы, а также подробный план-график выполнения всех мероприятий, включая необходимый для этого ресурс. Имея одно и другое, можно регулярно (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) проводить мониторинг работы по набору и обучению агентов, отслеживать результаты по тем объективным показателям, которые были определены прежде, на втором этапе планирования. Все вышеизложенное можно представить в виде таблицы, отражающей основной перечень вопросов для анализа на каждом из этапов планирования методом DOME. Планирование методом DOME ---------------T-------------------------------------------------¬ ¦ Этапы ¦ Что анализируется, ¦ ¦ планирования ¦ какие вопросы рассматриваются? ¦ +--------------+-------------------------------------------------+ ¦ 1 ¦ 2 ¦ +--------------+-------------------------------------------------+ ¦Diagnosis ¦Анализ качества агентской сети и агентов (по ¦ ¦(диагностика ¦объективным критериям). ¦ ¦текущей ¦Анализ имеющегося и недостающего ресурса (по 10 ¦ ¦ситуации) ¦факторам): образ компании; целевые рынки, на ¦ ¦ ¦которых работают агенты; ассортимент услуг; ¦ ¦ ¦комиссионное вознаграждение агенту; каналы ¦ ¦ ¦сбыта; сервис; организация продаж; управление ¦ ¦ ¦агентской сетью; наличие и качество сбытовой ¦ ¦ ¦рекламы; места продаж. ¦ ¦ ¦Анализ текущей ситуации по вопросам набора, ¦ ¦ ¦подготовки (включая посттренинг и стажировку), ¦ ¦ ¦психологического сопровождения, оценки ¦ ¦ ¦результатов работы ¦ +--------------+-------------------------------------------------+ ¦Objectives ¦Цели и задачи, которые ставит перед вами ¦ ¦(формулировка ¦руководство компании. ¦ ¦целей и задач)¦Переформулирование стратегических целей компании ¦ ¦ ¦в цели вашего подразделения: долгосрочные (на ¦ ¦ ¦год) и промежуточные (на квартал, месяц) на ¦ ¦ ¦каждом из этапов работы: набор агентов; ¦ ¦ ¦подготовка (включая посттренинг и стажировку), ¦ ¦ ¦психологическое сопровождение, оценка ¦ ¦ ¦результатов работы. ¦ ¦ ¦Определение критериев (показателей), по которым ¦ ¦ ¦будут оцениваться полученные результаты ¦ +--------------+-------------------------------------------------+ ¦Methods ¦Планирование мероприятий по каждой ¦ ¦(планирование ¦сформулированной вами цели (задаче). ¦ ¦мероприятий) ¦Определение необходимого ресурса (информация, ¦ ¦ ¦трудозатраты, техническое обеспечение, финансы и ¦ ¦ ¦пр.) для выполнения всех мероприятий. ¦ ¦ ¦Какой организационный ресурс понадобится для ¦ ¦ ¦решения поставленных задач (решения руководства; ¦ ¦ ¦привлечение специалистов из других ¦ ¦ ¦подразделений) ¦ +--------------+-------------------------------------------------+ ¦Evaluation ¦Составление плана-графика мероприятий, ¦ ¦(оценка ¦ответственных, необходимого ресурса и сроков. ¦ ¦результатов) ¦Определение плана мониторинга (оценки ¦ ¦ ¦результатов), по каким показателям: еженедельно; ¦ ¦ ¦ежемесячно; ежеквартально. ¦ ¦ ¦Формы отчетности и представления результатов ¦ L--------------+-------------------------------------------------- Одним из важных элементов планирования развития агентской сети являются расчеты, которые позволили бы ответить на следующие вопросы: - какое количество агентов нужно отобрать и подготовить, чтобы добиться запланированных результатов, и сколько для этого нужно времени; - какой должна быть при этом производительность агентов; - когда смогут "вернуться" инвестиции, сделанные компанией в развитие агентской сети в виде агентских платежей за заключенные договоры и т.д. Пример таких расчетов будет представлен в следующем разделе. Как произвести расчет необходимого количества агентов? На наших семинарах часто проводится деловая игра "Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов". Игра всегда вызывает у специалистов страховых компаний большой интерес, и они участвуют в ней с желанием и энтузиазмом. Ниже приведем несколько фрагментов деловой игры. Думается, они помогут в дальнейшем самостоятельно произвести все необходимые расчеты. И пусть вас не смущают замеченные в описании некоторые допущения и условности. Они используются в игровой ситуации исключительно для того, чтобы облегчить участникам решение задачи. По отзывам тех участников, которые по окончании семинара проделали эту работу заново, такая игровая ситуация позволила им с учетом фактических данных произвести реальные расчеты и пользоваться ими как ориентирами в своей практической работе по развитию агентской сети. Деловая игра "Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов" Цель: расчет издержек на организацию набора и обучения агентов, расчет количества работающих агентов, необходимого для достижения запланированных результатов. Задачи: 1. Рассчитать затраты (инвестиции) на развитие агентской сети. 2. Оценить объем агентских продаж, необходимый для возврата инвестиций (в виде агентских платежей за проданные полисы). Дополнительное условие: агентский портфель должен быть сбалансированным (должно присутствовать не менее трех страховых продуктов). 3. Обосновать количество работающих агентов, необходимое для достижения запланированных результатов. 4. Поиск "стратегий" с целью улучшения полученных результатов. Необходимые для расчетов данные (задаются в начале игры): 1. Ассортимент услуг (для упрощения расчетов ограничиваемся тремя страховыми продуктами): - страхование от несчастных случаев; - страхование имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств); - страхование транспортных средств (только КАСКО). 2. Портфель должен быть сбалансированным (должны присутствовать все три страховых продукта). Процентное соотношение объема страховых платежей по "продуктам" в портфеле агентства (филиала) также задается ведущим. Автотранспорт - 60 процентов, страхование имущества граждан (кроме страхования транспорта) - 25 процентов, страхование от несчастного случая - 15 процентов. 3. Эмпирические коэффициенты для расчетов по видам страхования: - страхование от несчастных случаев - Кнс = 2,2; - страхование имущества физических лиц (кроме страхования транспорта) - Кифл = 4,0; - страхование транспортных средств (только КАСКО) - Ктр = 10,0. 4. "Производительность" одного агента (в среднем) - 10 тыс. руб. в месяц (с тем расчетом, чтобы агент уже в первый месяц мог заработать около 500 руб.). 5. "Отсев" агентов - 80 процентов. Это означает, что из 10 обученных агентов двое агентов работают с заданной производительностью ("отсев" взят чуть выше, чем в среднем по рынку). 6. Затраты, произведенные филиалом (агентством) на развитие агентской сети и массовых видов страхования (за год) по основным статьям расходов (см. ниже п. 7), - 220 тыс. руб. (для примера). 7. Основные статьи расходов (в перерасчете на один год): - заработная плата специалистов (ФОТ); - аренда помещений для штатных специалистов и занятий с агентами; - техническое обеспечение работы агентства; - реклама в СМИ (на объявления о наборе агентов) и канцелярские расходы (для учебных целей); - обучение штатных специалистов (семинары и тренинги с целью повышения профессионального роста) <1>. -------------------------------- <1> В целях упрощения игровой ситуации здесь учтена только часть расходов. Расчет "эмпирических коэффициентов" всегда вызывает у участников живой интерес. Думается, что у вас также появились вопросы об их природе. В основе расчетов лежат два показателя: - убыточность по конкретному страховому продукту (группе продуктов, в среднем); - расходы на ведение дела. Поскольку и тот, и другой показатель зависит от многих обстоятельств и в разных компаниях может сильно отличаться, то убыточность (не относитесь к этому слишком строго) мы взяли следующую (в среднем по рынку): - страхование транспортных средств (авто КАСКО) - 60 процентов; - страхование имущества физических лиц (кроме автотранспорта) в среднем по всему ассортименту (дачи, квартиры и пр.) - 45 процентов; - страхование от несчастного случая - 25 процентов. Расходы на ведение дела (РВД) приняли за 30 процентов. В РВД входит, в том числе, и комиссионное вознаграждение агенту. Расчет "эмпирических коэффициентов" с учетом обоих показателей приведен ниже. Эмпирические коэффициенты (пример расчета) Автострахование, К = 10,0 Убыточность = 60%, РВД (включая КВ агенту) = 30%; таким образом, с 1 руб. агентских платежей по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 10 коп.: 100 коп. - (60 коп. + 30 коп.) = 10 коп. Значит, для получения 1 руб. (в виде дохода) <1> нужно, чтобы агенты принесли 10 руб. страховой премии: 1 руб. : 10 коп. = 100 : 10 = 10,0. К = 10,0. -------------------------------- <1> Конечно, пока договор не закончится, о доходе говорить рано. Это еще одно допущение в игре: расчет производится "по кассе". Страхование имущества физических лиц (кроме КАСКО), К = 4,0 Убыточность = 45%, РВД (включая КВ) = 30%; таким образом, с 1 руб. страховой премии по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 25 коп.: 100 коп. - (45 коп. + 30 коп.) = 25 коп. Значит, для получения 1 руб. (в виде дохода) нужно, чтобы агенты принесли 4,0 руб. страховой премии: 1 руб. : 25 коп. = 100 : 25 = 4,0. К = 4,0. Страхование от несчастного случая граждан, К = 2,2 Убыточность = 25%, РВД (включая КВ) = 30%; таким образом, с 1 руб. страховой премии по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 45 коп.: 100 коп. - (25 коп. + 30 коп.) = 45 коп. Значит, для получения 1 руб. (в виде дохода) нужно, чтобы агенты принесли 2,2 руб. страховой премии: 1 руб. : 45 коп. = 100 : 45 = 2,2. К = 2,2. Задача 1 Ситуация: компания решила открыть новое агентство (новый агентский офис). Планируется работа по организации агентской сети ("с нуля"). Для этих целей организована группа из двух специалистов: "Руководитель агентства" и "Менеджер по работе с агентами" (название должностей условные). Произвести расчет затрат (инвестиций), необходимых для организации набора и обучения агентов по основным статьям расходов (в перерасчете на один год): 1. Заработная плата специалистов (ФОТ). 2. Аренда помещений для штатных специалистов и занятий с агентами. 3. Техническое обеспечение работы агентства. 4. Реклама в СМИ (объявления о наборе агентов) и канцелярские расходы (для учебных целей). 5. Обучение штатных специалистов за счет компании (внешние семинары и тренинги с целью повышения профессионального роста). Пример расчета издержек в 220 тыс. руб. (цифры для расчетов взяты "смешные"). 1. ФОТ двух специалистов. "Руководитель агентства", зарплата 2 тыс. руб. в месяц. В год: 24 тыс. руб. "Менеджер по работе с агентами", 1 тыс. руб. в месяц (дополнительно работает по агентскому договору, получает часть комиссии). За год: 12 тыс. руб. Всего: 36 тыс. руб. (с учетом налогов + 39%) = 50 тыс. руб. за год. 2. Аренда помещений. Из расчета стоимости 100 руб. за 1 кв. м в месяц. Два помещения. Одно на постоянной основе. Другое на время проведения занятий с агентами - 10 дней в месяц. Первое помещение (15 кв. м) : 15 х 100 х 12 = 18 тыс. руб. Второе помещение (30 кв. м): 30 х 100 х 12 : 3 = 12 тыс. руб. Всего: 30 тыс. руб. в год. 3. Техническое обеспечение сотрудников и учебного процесса. Персональный компьютер (системный блок и экран): 18 тыс. руб. Принтер: 4 тыс. руб. Ксерокс (большой): 20 тыс. руб. Проектор с экраном: 8 тыс. руб. Телевизор и видеокамера: 20 тыс. руб. Доска учебная (флипчарт): 6 тыс. руб. Расходные материалы: 10 тыс. руб. Всего: 86 тыс. руб. 4. Расходы на рекламу и канцелярские расходы. Объявления в СМИ о наборе агентов. Первые полгода два раза в неделю в двух изданиях. Вторые полгода. Два раза в неделю в одном издании. Всего: 34 тыс. руб. 5. Обучение штатных специалистов в текущем году: 20 тыс. руб. Итого: 220 тыс. руб. Выполнить задание: Произвести расчет затрат (инвестиций), необходимых для организации набора и обучения агентов по основным статьям расходов (в перерасчете на один год). Расчеты производить исходя из реальной стоимости аренды помещений, возможностей по оплате сотрудникам и пр. Примечание: издержки не должны составлять цифру в 220 тыс. руб. (как в примере). Как правило, при расчетах у участников семинара оказывается разброс затрат от 250 тыс. до 1 млн руб. (зависит от региона и возможностей компании). Для того чтобы вы смогли лучше понять, как проводятся расчеты, мы будем повторять их с новыми данными (как участники деловой игры). Итак, предположим, что после подсчета реальных затрат на развитие агентских продаж у нас (как у участника игры) получилась цифра в 800 тыс. руб. Ваши затраты будут примерно в этих же пределах (может быть, за исключением Москвы, где высоки как заработная плата, так и плата за арендуемые помещения). Задача 2 Каким должен быть объем агентских продаж, чтобы достичь "точки окупаемости" произведенных агентством (филиалом) затрат на набор и обучение агентов в 220 тыс. руб.? При этом портфель по видам страхования должен быть сбалансированным (должно присутствовать не менее трех страховых продуктов). Пример расчета объема агентских продаж, необходимого для возврата инвестиций при затратах в 220 тыс. руб. и при заданном "балансе портфеля": 1. Предположим, планируется, что в процентном отношении портфель по видам страхования будет выглядеть следующим образом: страхование автотранспорта - 60%, страхование от несчастных случаев - 15%, страхование имущества физических лиц - 25%. 2. Тогда для покрытия 1 руб. затрат (инвестиций на развитие агентской сети) необходимо, чтобы агенты в виде платежей клиентов за заключенные договоры принесли: (0,6 х 10,0 + 0,15 х 2,2 + 0,25 х 4,0) = (6,0 + 0,33 + 1,0) = 7,33 руб. Где: - 10,0; 2,2 и 4,0 - являются "эмпирическими коэффициентами"; - 0,6; 0,15 и 0,25 - планируемый баланс (% страховых продуктов) в портфеле. 3. Для покрытия затрат в 220 тыс. руб. объем собранной премии должен быть: 220 000 х 7,33 = 1 млн 612 тыс. 600 руб. Ответ: для покрытия расходов в 220 тыс. руб. необходимо, чтобы объем агентских продаж составил 1 млн 612 тыс. 600 руб. Выполнить задание: Каким должен быть объем агентских продаж, чтобы достичь "точки окупаемости" произведенных филиалом (агентством) затрат на набор и обучение агентов в 800 тыс. руб. (такая цифра получилась у нас как у участника игры при выполнении задания 1)? При этом портфель по видам страхования должен быть сбалансированным таким же образом, как и в примере: страхование транспорта - 60%, страхование от несчастных случаев - 15%, страхование имущества физических лиц - 25%. В портфеле должны присутствовать не менее трех страховых продуктов. Произведем расчеты: 1. Для того чтобы покрыть 1 руб. затрат (инвестиций на развитие агентской сети), необходимо, чтобы агенты в виде платежей клиентов за заключенные договоры принесли: (0,6 х 10,0 + 0,15 х 2,2 + 0,25 х 4,0) х 100 = (6,0 + 0,33 + 1,0) = 7,33 руб. Где: - 10,0; 2,2 и 4,0 - являются "эмпирическими коэффициентами"; - 0,6; 0,15 и 0,25 - планируемый баланс (% страховых продуктов) в портфеле. 2. Для покрытия затрат в 800 тыс. руб. объем собранной премии должен быть: 800 000 х 7,33 = 5 864 000 руб. Ответ: для покрытия расходов в 800 тыс. руб. необходимо, чтобы объем агентских продаж составил - 5 млн 864 тыс. руб. Задача 3 Ситуация: компания решила развивать свою агентскую сеть (то есть набирать начинающих агентов и обучать их), без привлечения (временно) опытных агентов с рынка. Сколько нужно работающих агентов для того, чтобы достичь объема агентских продаж в 1 млн 612 тыс. 600 руб.? Сколько на это потребуется времени (месяцев)? Исходные данные для расчета (задаются ведущим): - ежемесячно вы набираете для обучения группу не более 10 человек; - из 10 человек в течение года остаются лишь два человека ("отсев" 80%); - производительность работающих агентов составляет не более 10 тыс. руб. в месяц (в среднем в течение года). Пример расчета количества агентов, необходимого для достижения объема продаж в 1 млн 612 тыс. 600 руб.: 1. При ежемесячном обучении 10 человек: - через 1 месяц - 2 х 10 000 = 20 000 премий; - через 2 месяца - 4 х 10 000 = 40 000 (60 000); - через 3 месяца - 6 х 10 000 = 60 000 (120 000); - через 4 месяца - 8 х 10 000 = 80 000 (200 000); - через 5 месяцев - 10 х 10 000 = 100 000 (300 000); - через 6 месяцев - 12 х 10 000 = 120 000 (420 000); - через 7 месяцев - 14 х 10 000 = 140 000 (560 000); - через 8 месяцев - 16 х 10 000 = 160 000 (720 000); - через 9 месяцев - 18 х 10 000 = 180 000 (900 000); - через 10 месяцев - 20 х 10 000 = 200 000 (1 100 000); - через 11 месяцев - 22 х 10 000 = 220 000 (1 320 000); - через 12 месяцев - 24 х 10 000 = 240 000 (1 560 000); - через 13 месяцев - 26 х 10 000 = 260 000 (1 820 000). Ответ: При заданных "параметрах" расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 1 млн 612 тыс. 600 руб., нужно подготовить 26 работающих агентов. Для этого понадобится 13 месяцев. Выполнить задание: Сколько нужно работающих агентов для того, чтобы достичь объема агентских продаж в 5 млн 864 тыс. руб.? Сколько на это потребуется времени (месяцев)? Исходные данные для расчета (те же): - ежемесячно вы набираете для обучения группу не более 10 человек; - из 10 человек в течение года остаются лишь два человека ("отсев" 80%); - производительность работающих агентов составляет не более 10 тыс. руб. в месяц (в среднем в течение года). Поскольку параметры те же, что и в примере (см. выше), продолжим наши расчеты с 13-го месяца: ------T-------------T-----------T-----T--------------T-----------¬ ¦Месяц¦ Кол-во ¦Накопление,¦Месяц¦ Кол-во ¦Накопление,¦ ¦ ¦ агентов ¦ руб. ¦ ¦ агентов ¦ руб. ¦ ¦ ¦ и объем ¦ ¦ ¦ и объем ¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 13-й¦26 х 10 000 =¦ 1 820 000 ¦ 19-й¦ 38 х 10 000 =¦ 3 820 000 ¦ ¦ ¦260 000 руб. ¦ ¦ ¦ 380 000 руб. ¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 14-й¦28 х 10 000 =¦ 2 100 000 ¦ 20-й¦ 40 х 10 000 =¦ 4 220 000 ¦ ¦ ¦280 000 руб. ¦ ¦ ¦ 400 000 руб. ¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 15-й¦30 х 10 000 =¦ 2 400 000 ¦ 21-й¦ 42 х 10 000 =¦ 4 640 000 ¦ ¦ ¦300 000 руб. ¦ ¦ ¦ 420 000 руб. ¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 16-й¦32 х 10 000 =¦ 2 740 000 ¦ 22-й¦ 44 х 10 000 =¦ 5 080 000 ¦ ¦ ¦320 000 руб. ¦ ¦ ¦ 440 000 руб. ¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 17-й¦34 х 10 000 =¦ 3 080 000 ¦ 23-й¦ 46 х 10 000 =¦ 5 560 000 ¦ ¦ ¦340 000 руб. ¦ ¦ ¦ 460 000 руб. ¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 18-й¦36 х 10 000 =¦ 3 440 000 ¦ 24-й¦ 48 х 10 000 =¦ 6 040 000 ¦ ¦ ¦360 000 руб. ¦ ¦ ¦ 480 000 руб. ¦ ¦ L-----+-------------+-----------+-----+--------------+------------ Ответ: При заданных "параметрах" расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 5 млн 864 тыс. руб., нужно подготовить 48 работающих агентов. Для этого понадобится 24 месяца (или два года). В данной задаче специально все расчеты расписаны подробно, чтобы стало ясно, откуда берутся те или иные цифры. Дело в том, что два года - это слишком длительный период для возврата инвестиций одним агентством в таком вопросе, как развитие агентской сети. Хотелось бы, чтобы потраченные деньги "вернулись" быстрее. Поэтому следующее задание будет сформулировано таким образом: Задача 4 Какие можно использовать стратегии в работе, как "изменить" параметры (в том числе и в расчетах), чтобы достичь объема агентских продаж в 5 млн 864 тыс. руб. ранее чем через два года, например в течение первого года? По мнению участников, первое - это снижение затрат (издержек). Но это слишком легкий путь, поэтому он не принимается во внимание. Таким образом, издержки остаются те же. Как правило, участники деловой игры предлагают следующие "стратегии": 1. Увеличить производительность, ежемесячную "выработку" агентов, чтобы она была не 10 тыс. руб. в месяц (в среднем за год), а больше. 2. Снизить "отсев" агентов таким образом, чтобы из 10 обученных оставалось в компании не два агента (как по заданию), а больше. 3. Увеличить ежемесячное количество обучаемых агентов. Набирать в группу для подготовки не 10 человек, а больше. Указанных трех стратегий бывает вполне достаточно, чтобы улучшить "результат". Например, изменим исходные данные для расчета следующим образом: Выполнить задание при новых параметрах расчета: Сколько нужно работающих агентов для того, чтобы достичь объема агентских продаж в 5 млн 864 тыс. руб.? Сколько на это потребуется времени (месяцев)? Какими будут результаты продаж всей агентской сетью за год (при таких "параметрах"), какое количество работающих агентов при этом будет в агентстве в конце года? Исходные данные для расчета (новые): - ежемесячно будем набирать группу для подготовки из 20 человек (а не 10, как ранее); - предположим, что из 10 человек останутся четыре человека ("отсев" 60%, а не 80%, как было прежде); - пусть производительность работающих агентов в среднем за год будет 20 тыс. руб. в месяц (а не 10, как в предыдущих расчетах). Поскольку исходные данные новые, расчет проводим с первого месяца. ------T-------------T-----------T-----T--------------T-----------¬ ¦Месяц¦ Кол-во ¦Накопление,¦Месяц¦Кол-во агентов¦Накопление,¦ ¦ ¦ агентов ¦ руб. ¦ ¦ и объем ¦ руб. ¦ ¦ ¦ и объем ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 1-й ¦8 х 20 000 = ¦ 160 000 ¦ 7-й ¦56 х 20 000 = ¦ 4 480 000 ¦ ¦ ¦160 000 руб. ¦ ¦ ¦1 120 000 руб.¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 2-й ¦16 х 20 000 =¦ 480 000 ¦ 8-й ¦64 х 20 000 = ¦ 5 760 000 ¦ ¦ ¦320 000 руб. ¦ ¦ ¦1 280 000 руб.¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 3-й ¦24 х 20 000 =¦ 960 000 ¦ 9-й ¦72 х 20 000 = ¦ 7 200 000 ¦ ¦ ¦480 000 руб. ¦ ¦ ¦1 440 000 руб.¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 4-й ¦32 х 20 000 =¦ 1 600 000 ¦10-й ¦80 х 20 000 = ¦ 8 800 000 ¦ ¦ ¦640 000 руб. ¦ ¦ ¦1 600 000 руб.¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 5-й ¦40 х 20 000 =¦ 2 400 000 ¦11-й ¦88 х 20 000 = ¦10 560 000 ¦ ¦ ¦800 000 руб. ¦ ¦ ¦1 760 000 руб.¦ ¦ +-----+-------------+-----------+-----+--------------+-----------+ ¦ 6-й ¦48 х 20 000 =¦ 3 360 000 ¦12-й ¦96 х 20 000 = ¦12 480 000 ¦ ¦ ¦960 000 руб. ¦ ¦ ¦1 920 000 руб.¦ ¦ L-----+-------------+-----------+-----+--------------+------------ Ответ: При заданных "параметрах" расчета: 1. Чтобы достичь агентских продаж в объеме 5 млн 864 тыс. руб., нужно подготовить 64 работающих агента. Для этого понадобится 8 месяцев (в следующий месяц агенты принесут уже 7 млн 200 руб. страховой премии). 2. При таких "параметрах" работы агентства и сети за год объем агентских продаж составит 12 млн 480 тыс. руб., при этом агентская сеть в конце года будет состоять из 96 работающих агентов. Существуют еще две интересные стратегии, которые позволят существенно улучшить результат: 1. Иначе сбалансировать агентский портфель. Сделать, например, долю страхования транспортных средств, наиболее убыточного вида страхования, не 60 процентов, а меньше. Соответственно увеличить долю менее убыточных страховых продуктов. Тогда при тех же затратах сократится объем агентских продаж для возврата инвестиций. В процессе расчета в этом можно убедиться. 2. Постараться находить и включать в сеть хотя бы одного опытного агента в квартал. Практика показывает, что опытный агент приносит в среднем в месяц от 100 тыс. руб. и более страховой премии (зависит от региона и других условий). Опытный агент, приглашенный, например, в I квартале, с производительностью 100 тыс. руб. сам принесет до конца года около 1 млн руб. платежей. В этом случае некоторые участники деловой игры возражают: лучше нанять шесть - семь опытных агентов, и они принесут те же 5 - 6 млн руб. в течение года. Такие суждения в целом верны, но в этом случае возникает несколько проблем. Проблема первая Несмотря на довольно большое количество агентов, работающих на страховом рынке (по разным оценкам, от 110 до 150 тыс. чел.), на самом деле хороших страховых представителей, к сожалению, не так много. "Российская газета" № 240, 26 октября 2005 г., с. 14 (автор: О. Сидоров): "Вместе с автогражданкой на страховом рынке появилось огромное количество "осагистов". Это случайные люди, которых неласково прозвали "писарчуками" за то, что они, кроме как выписать полис ОСАГО, ничего не умеют, хотя и имеют статус страхового агента. Такой агент - угроза рынку, поскольку подрывает репутацию не только страховщика, на которого работает, но и страхования вообще. Страховые компании видят решение проблемы в новых подходах к обучению и воспитанию агентуры". Можно согласиться с автором этой статьи в части необходимости новых подходов. Однако, как известно, переучивать всегда сложнее, чем учить сразу. Именно по этой причине агентский портфель крупных универсальных страховых компаний, давно работающих на страховом рынке с физическими лицами, на сегодня более сбалансирован, чем у тех страховщиков, которые на волне ОСАГО создали свою агентскую сеть. Известно, что доля страхования автотранспорта (включая ОСАГО) в портфеле некоторых компаний доходит до 95 процентов. Проблема вторая К сожалению, есть большая часть страховых представителей, избалованных "вниманием" и завышенным комиссионным вознаграждением, которое часто предлагают компании для привлечения агентов с рынка. Такие агенты "бродят" из компании в компанию в поисках лучших условий, прежде всего для себя, а не своих клиентов. Как только такому агенту что-либо не понравится в компании, он незамедлительно покинет ее, конечно, вместе с клиентами. Именно таких агентов сложнее всего удержать, причем в этом нет необходимости. Нам не хочется, чтобы у читателей сложилось впечатление о нашем предвзятом и негативном отношении к агенту. Речь идет лишь о негативных фактах, которые, к сожалению, нередко встречаются. Мы убеждены, что именно страховой представитель способен помочь рынку стать цивилизованным, а страховщикам - быть более внимательными к запросам клиентов. Проблема третья Предположим, кто-то из читателей, руководителей, менеджеров, работающих с агентами, не согласится с автором. В этом случае им можно возразить: если компания решила работать с массовым потребителем страховых услуг и использовать для этой цели в качестве основного канала сбыта страховых агентов, нужно развивать свою агентскую сеть. В противном случае может сложиться крайне сложная ситуация, когда в один момент компания лишится и большей части хороших агентов, и клиентов. Например, при уходе из компании группы штатных сотрудников или при смене стратегии компании, когда понадобится снизить комиссионное вознаграждение агенту по одному или нескольким страховым продуктам. Вернемся к "стратегиям" и деловой игре. Дальнейший выбор стратегий работы будет зависеть от возможностей вашей компании и региональных условий. Что объективно поможет осуществить выбор той или иной стратегии? Перечислим некоторые условия: - бренд, известность компании на местном рынке позволит легче обеспечить наполняемость группы начинающих агентов для их подготовки; - наличие административного ресурса и возможность выхода на новые сегменты рынка, куда можно направить агентов, помогут обеспечить "страховое поле", что очень важно для начинающих; - наличие крупных предприятий-клиентов. Можно попытаться достигнуть договоренности (через руководство) создать на их территории дополнительные офисы либо сеть субагентов из числа работников предприятия для продажи ваших полисов. Таким образом, появится новый агентский канал продаж - субагенты; - привлекательный ассортимент страховых "коробочных" продуктов для физических лиц, который хорошо продается. В этом случае не составит особого труда организовать дополнительное обучение агентов и обеспечить не только их высокую ежемесячную выработку, но и сбалансировать портфель агентства (уменьшить долю страхования транспортных средств и ОСАГО); - решение руководства о создании учебного центра и наборе в штат соответствующих специалистов поможет активнее работать на рынке и быстрее добиться запланированных показателей; - возможность организовать качественную стажировку и посттренинговое сопровождение начинающих агентов, что непременно отразится на "закрепляемости" агентов и снизит их "отсев". Безусловно, одним из важных условий реализации выбранной стратегии и достижения запланированных результатов будет система вашей работы по набору, подготовке и сопровождению профессиональной деятельности начинающих агентов. Мы уверены, что представленный фрагмент деловой игры и некоторые упражнения помогут вам не только обосновать свои предложения по дальнейшему развитию сети агентов, но и проиллюстрировать их своими расчетами. Резюме Работа по развитию агентской сети - кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только большого опыта, специальных знаний и временных затрат, но и системы в работе. С позиции системного подхода такую работу можно представить в виде последовательных шагов: планирование; профессиональный отбор; подготовка (включая стажировку и посттренинг); психологическое сопровождение профессиональной деятельности агентов; оценка полученного результата; оценка эффективности проводимых мероприятий. Руководитель структурного подразделения, которому поставлена задача развития агентских продаж, менеджер, которого пригласили в компанию для этих целей, начинают свою работу с анализа ситуации и оценки ресурса. Оценка имеющегося и недостающего ресурса в части развития агентской сети и розничных агентских продаж является элементом стратегического планирования страховой компании, которая поставила своей целью продвижение услуг массовому потребителю с использованием агентов как основного канала сбыта страховых продуктов. Для проведения оценки с позиции системного подхода нужен простой и доступный метод, практичный и эффективный инструмент. Таким методом является маркетинговый подход к оценке ситуации и планированию развития агентской сети, а десятифакторная модель оценки ресурса является именно таким универсальным инструментом. Анализ ситуации с позиции десяти факторов: образа компании; целевых сегментов рынка; ассортимента предлагаемых услуг; стратегии ценообразования; предоставляемого клиентам сервиса; каналов сбыта; менеджмента; систем управления: рекламы; предложения (мест продаж) позволяет не только объективно оценить возможности и угрозы (со стороны рынка), сильные и слабые стороны компании, но и обосновать необходимость изменений, которые способствовали бы созданию благоприятных условий для дальнейшего развития агентской сети. Одним из важных элементов оценки ситуации и имеющегося ресурса является анализ качества агентской сети. Когда мы говорим о "качестве агентской сети", кроме признаков (параметров), определяющих ее достоинство, мы имеем также в виду качество агентского "портфеля". При планировании работы по развитию агентской сети можно использовать простую и удобную модель, известную как метод DOME. Важным элементом планирования вашей работы являются расчеты, которые позволили бы ответить на следующие вопросы: - какие инвестиции нужны для развития агентской сети; - когда инвестируемые на развитие деньги вернутся в виде агентских платежей; - какими при этом должны быть показатели работы структурных подразделений, отвечающих за набор, подготовку и сопровождение агентов; - какие стратегии являются оптимальными для достижения запланированных результатов и т.п. Пожалуй, одним из самых важных условий реализации выбранной стратегии и достижения запланированных результатов будет система вашей работы по набору, подготовке и сопровождению профессиональной деятельности начинающих агентов. Что еще дает системный подход и использование маркетинговой модели в оценке ситуации и планировании развития агентской сети? Во-первых, он дает очень важный элемент - осмысленность в нашей работе: "Я должен понимать, что я делаю на рынке и от каких факторов может зависеть эффективность моего труда; что я могу сделать, как повлиять на конечный результат, какой ресурс у меня есть, какого не хватает, что нужно сделать, чтобы он появился". Во-вторых, поскольку мы несем ответственность за порученный участок работы, мы должны контролировать ситуацию. Контроль означает возможность "начать - изменить - закончить". Всегда ли мы имеем такую возможность? Для того чтобы контролировать ситуацию, мы должны иметь информацию (знания). Отсутствие информации не дает нам возможность осуществлять контроль, а это значит, что наше поведение безответственно. Наконец, предложенная нами модель является очень простым и доступным инструментом, способом планирования, организации, управления и мониторинга не только агентской сети, но всей розницы, бизнеса в целом. В заключение я хочу выразить благодарность специалистам и руководителям страховых компаний, участникам своих семинаров и тренингов, своим коллегам по цеху, с чьей помощью мне удалось не только адаптировать, но и внедрить предлагаемые решения в практику работы специалистов по развитию агентской сети. Благодаря этим людям я решил изложить свои размышления в этом методическом пособии. Приложения Приложение 1 Практическое занятие "Оценка имеющегося и недостающего ресурса, необходимого для развития агентской сети и розничных агентских продаж" Цель: анализ актуальной ситуации в компании, филиале (агентстве) в части, касающейся набора и обучения агентов, организации агентских продаж, оценка недостающего ресурса. Задача: анализ актуальной ситуации, выявление имеющегося и недостающего ресурса. Это задание позволит вам выяснить, какие факторы и в какой степени могут оказывать влияние на решение проблем набора и обучения агентов, увеличение агентских продаж в вашей компании (филиале), оценить имеющийся и недостающий ресурс. Используя приведенный ниже пример, проанализируйте (опишите) сегодняшнюю ситуацию в вашей компании, вашем филиале (агентстве). Проведите аудит указанных факторов, используя ту информацию, знания и понимание ситуации, как это есть в настоящий момент - "здесь и сейчас". Пример. -----------------------------------------------------------------¬ ¦Маркетинговые факторы ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Возможности и сильные стороны ¦Угрозы и слабые стороны ¦ ¦(имеющийся в наличии ресурс) ¦(недостающий ресурс) ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Образ компании ¦ ¦Как компания позиционирует себя на страховом рынке. Знают ли ¦ ¦потенциальные клиенты компанию? Кто основные конкуренты? ¦ ¦Наличие фирменного стиля, благоприятного психологического ¦ ¦климата в продающем подразделении. Единство целей руководства ¦ ¦компании, персонала и агентов. Отношение персонала к агентам ¦ ¦("внутренний клиент"). Понимание агентами своей сопричастности ¦ ¦коллективу продающего подразделения ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Компанию хорошо знают на ¦Большая конкуренция. Есть ¦ ¦местном рынке. Цели и задачи ¦сильные лидеры: "Росгосстрах", ¦ ¦персоналу понятны. В компании ¦ВСК, "Ингосстрах", "Альфа- ¦ ¦(филиале) во многом благодаря ¦Страхование", РОСНО, "РЕСО- ¦ ¦персоналу сложился фирменный ¦Гарантия" ¦ ¦стиль работы с клиентом. ¦ ¦ ¦Обстановка доброжелательности, ¦ ¦ ¦сотрудничества и ¦ ¦ ¦профессиональной ¦ ¦ ¦ответственности ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Целевой рынок ¦ ¦Целевые сегменты рынка потенциальных потребителей, на которых ¦ ¦работают агенты компании. Перспективные для компании рынки. На ¦ ¦какие рынки компания планирует выйти в текущем году. На каких ¦ ¦целевых рынках компания имеет реальные конкурентные ¦ ¦преимущества, за счет чего? ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Компания имеет сильную позицию ¦Есть угроза потери некоторой ¦ ¦на рынке предприятий малого и ¦части клиентов из числа ¦ ¦среднего бизнеса. Относительно ¦крупных предприятий. Большая ¦ ¦небольшая доля на рынке ¦конкуренция на рынке ¦ ¦страхования ответственности ¦страхования ответственности ¦ ¦предприятий, страхования ¦предприятий, страхования ¦ ¦имущества граждан, страхования ¦имущества граждан и ¦ ¦от несчастного случая и ¦страхования от несчастного ¦ ¦болезней, которую есть ¦случая ¦ ¦возможность увеличить. Есть ¦ ¦ ¦возможность выхода на рынок ¦ ¦ ¦платных медицинских услуг для ¦ ¦ ¦работников предприятий и ¦ ¦ ¦граждан со средним достатком ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Продукт ¦ ¦Что в основном продают агенты? Ассортимент предлагаемых услуг ¦ ¦для юридических и физических лиц. Спрос на предлагаемые услуги. ¦ ¦Конкурентоспособность предлагаемого ассортимента. В какой ¦ ¦степени специалисты продающих подразделений (в том числе ¦ ¦агенты) могут влиять на разработку новых страховых продуктов ¦ ¦(модификацию старых)? Насколько устраивает персонал продающего ¦ ¦подразделения (в том числе агентов) ассортимент предлагаемых ¦ ¦розничных услуг для юридических и физических лиц? ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Компания имеет широкий ¦Есть конкуренты (назвать ¦ ¦ассортимент страховых услуг ¦компании), работающие на ¦ ¦(перечислить основные). Ряд ¦аналогичном сегменте рынка с ¦ ¦страховых услуг имеют ¦примерно таким же, как в ¦ ¦конкурентные преимущества ¦компании ассортиментом ¦ ¦ ¦страховых услуг (перечислить, ¦ ¦ ¦каких услуг) ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Ценообразование ¦ ¦Комиссионное вознаграждение (КВ) агентов по разным страховым ¦ ¦продуктам. Величина КВ агентам по сравнению с основными ¦ ¦конкурентами. Степень влияния руководителей продающих ¦ ¦подразделений на ценовую политику, изменения комиссионного ¦ ¦вознаграждения агенту. Дополнительные (к КВ) выплаты агентам. ¦ ¦Возможность самостоятельного принятия решения агентам о ¦ ¦предоставлении скидок клиенту (в рамках комиссионного ¦ ¦вознаграждения) ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦При заключении комплексного ¦Нет гибкости в ¦ ¦договора страхования с ¦ценообразовании. Цена продукта ¦ ¦юридическими лицами есть ¦определяется головным офисом. ¦ ¦возможность предоставлять ¦Влиять на тарифную политику ¦ ¦клиенту хорошую скидку. Тарифы ¦компании практически ¦ ¦по страхованию граждан сильно ¦невозможно ¦ ¦не отличаются от ¦ ¦ ¦среднерыночных ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Сервис ¦ ¦Как персонал и агенты оценивают сервис, предоставляемый ¦ ¦компанией своим клиентам (по разным видам)? Предоставление ¦ ¦компанией дополнительных услуг клиенту (аварийного комиссара, ¦ ¦эвакуатора, юриста, временного жилья и т.п.). Удобство ¦ ¦расположения офиса, наличие необходимого помещения для работы с ¦ ¦клиентом. Качество послепродажного обслуживания клиентов ¦ ¦персоналом головного офиса (обоснованные жалобы клиентов). ¦ ¦Возможность агенту воспользоваться (при необходимости) офисной ¦ ¦оргтехникой и телефонами, электронной почтой и Интернетом. ¦ ¦Обоснованные жалобы клиентов на работу агентов ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Есть возможность предоставлять ¦Офис компании (филиала) ¦ ¦дополнительные услуги клиенту ¦расположен не очень удобно ¦ ¦(аварийный комиссар, ¦(трудно добираться городским ¦ ¦эвакуатор, заключены договоры ¦транспортом). База данных ¦ ¦с хорошими автосервисными ¦клиентов не упорядочена, из-за ¦ ¦компаниями). Есть база ¦этого бывают сбои в работе ¦ ¦клиентов (можно использовать ¦подразделений по работе с ¦ ¦как потенциальных клиентов по ¦клиентами. Имеют место ¦ ¦другим видам). Есть ¦обоснованные жалобы на ¦ ¦электронная почта и выход в ¦задержку выплат ¦ ¦Интернет ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Канал продаж ¦ ¦Используемые каналы сбыта: штатные и внештатные агенты; ¦ ¦субагенты. Личные продажи штатных специалистов. Выплачивается ¦ ¦ли компанией комиссионное вознаграждение штатным сотрудникам за ¦ ¦заключенные личные договоры по агентскому договору. ¦ ¦Какова доля агентских продаж (%) в общем объеме страховой ¦ ¦премии компании (за прошедший год). Темпы роста агентских ¦ ¦продаж физическим лицам и юридическим лицам (по отношению к ¦ ¦прошлому году); темпы роста агентской сети (по отношению к ¦ ¦прошлому году). Качество агентской сети: по возрасту, ¦ ¦образованию, опыту работы, выработки, сбалансированности ¦ ¦агентского портфеля (по компании). Убыточность агентского ¦ ¦портфеля (по компании). Отсев агентов (за прошедший год) ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Персонал сбытовых ¦Основной канал продаж - это ¦ ¦подразделений компании ¦офисные продажи. Слабая ¦ ¦(филиала) хорошо обучен. ¦агентская сеть. Доля агентских ¦ ¦Имеются связи с крупными ¦продаж в портфеле филиала - ¦ ¦предприятиями, работники ¦10% (по итогам 2005 г. - 500 ¦ ¦которых используются как ¦тыс. руб.). Поиск ¦ ¦субагенты. Заключен договор с ¦потенциальных клиентов ¦ ¦поликлиникой и местным ¦осуществляется в основном за ¦ ¦филиалом Сбербанка ¦счет личных связей. Не ¦ ¦ ¦используются возможности ¦ ¦ ¦страховых брокеров ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Менеджмент ¦ ¦Структура подразделений розничных продаж и продающих ¦ ¦подразделений. Как планируется работа по набору и подготовке ¦ ¦агентов? Наличие перспективного бизнес-плана развития агентской ¦ ¦сети. Как планируются бюджет и расходы на развитие агентской ¦ ¦сети. Как организованы набор и подготовка агентов. ¦ ¦Посттренинговая подготовка и стажировка для новичков. Наличие ¦ ¦системы отбора и подготовки агентов. Кто занимается вопросами ¦ ¦набора, обучения, организует текущую работу, кому отчитываются ¦ ¦агенты? Качество предоставляемых агентами отчетов. ¦ ¦Как организованы продажи страховых продуктов? Как организовано ¦ ¦взаимодействие продающих подразделений с подразделениями ¦ ¦головного офиса, агентов и продающего подразделения? ¦ ¦Эффективность этого взаимодействия ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Стратегия сбыта ориентирована ¦Отсутствует работающая, ¦ ¦на потребителя. Сформулированы ¦эффективная система ¦ ¦цели и задачи по сбыту. ¦стимулирования труда персонала ¦ ¦Определены и среднесрочные (до ¦и агентов. Отсутствует ¦ ¦трех лет), и ближайшие (на ¦специалист по развитию ¦ ¦текущий год) реальные цели. ¦агентской сети и обучению. Нет ¦ ¦Есть укомплектованное ¦специалиста по ДМС. ¦ ¦подразделение по сбыту ¦Отсутствует система ¦ ¦ ¦регулярного набора и ¦ ¦ ¦подготовки агентов. Большая ¦ ¦ ¦текучесть агентов ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Система управления ¦ ¦Как организовано управление агентской сетью в системе розничных ¦ ¦продаж компании? Место набора и подготовки агентов, текущей ¦ ¦работы с агентской сетью в структуре бизнес-процессов компании. ¦ ¦Наличие положений о продающих подразделениях, должностных ¦ ¦инструкций персонала, отвечающих за работу с агентами. Наличие ¦ ¦системы материального стимулирования и карьерного роста ¦ ¦агентов. Критерии, по которым проводится оценка результатов ¦ ¦работы продающих подразделений, менеджеров, отвечающих за ¦ ¦развитие агентской сети, и агентов. Мониторинг и контроль ¦ ¦результатов работы продающих подразделений и агентов. Какие ¦ ¦требуются организационные решения для совершенствования системы ¦ ¦управления агентской сетью? ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Руководству филиала дано право ¦Отсутствуют функциональные ¦ ¦при соответствующем ¦обязанности специалистов ¦ ¦обосновании производить ¦филиала (агентства). Не ¦ ¦необходимые изменения в ¦определены четкие критерии ¦ ¦штатной структуре. Налажена ¦оценки результатов менеджеров ¦ ¦эффективная система ¦по продажам и специалиста по ¦ ¦взаимодействия персонала ¦развитию агентской сети. ¦ ¦внутри филиала, филиала и ¦Отсутствует система стажировки ¦ ¦головного офиса ¦и посттренингового ¦ ¦ ¦сопровождения начинающих ¦ ¦ ¦агентов ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Реклама ¦ ¦Рекламные акции, которые проходили в компании в прошлом году. ¦ ¦Что планируется в текущем? Наличие имиджевой рекламы о компании ¦ ¦в СМИ. Достаточность сбытовой рекламы (в том числе буклетов, ¦ ¦листовок) для агентов по разным страховым продуктам, сувенирной ¦ ¦продукции. Обеспеченность точек продаж необходимой рекламной ¦ ¦продукцией. Объявления в СМИ о наборе агентов, периодичность ¦ ¦рекламных публикаций, в каких изданиях, эффективность такой ¦ ¦рекламы ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Филиал имеет рекламный бюджет. ¦Не хватает имиджевой рекламы в ¦ ¦Имеется в наличии необходимое ¦СМИ. Нет буклетов и рекламных ¦ ¦количество рекламной продукции ¦листовок по ДМС. Не хватает ¦ ¦по видам страхования ¦сувенирной продукции ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Предложение (или места продаж, где клиент может познакомиться с ¦ ¦предложениями компании) ¦ ¦Точки продаж: Сбербанк, поликлиника, автомагазин, автосервис, ¦ ¦автостоянка, супермаркет, турагентство и пр., где работают ¦ ¦агенты. Есть ли передвижные точки продаж, где расположены? ¦ ¦Наличие территориальных агентств. Планируется ли открытие новых ¦ ¦агентств (представительств)? Повторные продажи. Продажи ¦ ¦работникам предприятий - клиентам юридических лиц. Коллективные ¦ ¦презентации (на предприятиях). Участие персонала продающих ¦ ¦подразделений и агентов в выставках и пр. ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Хорошо налажена продажа через ¦Слабо организована продажа ¦ ¦офис филиала (агентства). ¦через агентскую сеть. ¦ ¦Налажена сеть субагентов на ¦Недостаточно используются ¦ ¦предприятиях. Периодически ¦возможности клиентской базы и ¦ ¦проводится почтовая ¦партнеров филиала. Нет Web- ¦ ¦электронная рассылка ¦странички филиала в сети ¦ ¦коммерческих предложений о ¦Интернет ¦ ¦предоставлении услуг по ¦ ¦ ¦предприятиям - клиентам ¦ ¦ ¦филиала ¦ ¦ L--------------------------------+-------------------------------- Выполнить задание (заполните пустые графы) Оцените имеющийся и недостающий ресурс, необходимый для развития агентской сети и розничных агентских продаж в вашей компании (филиале). Проведите анализ возможностей и сильных сторон, угроз и слабых сторон по 10 маркетинговым факторам (в ситуации "здесь и сейчас", с той информацией, которая у вас имеется). -----------------------------------------------------------------¬ ¦Маркетинговые факторы ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦Возможности и сильные стороны ¦Угрозы и слабые стороны ¦ ¦(имеющийся в наличии ресурс) ¦(недостающий ресурс) ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Образ компании ¦ ¦Как компания позиционирует себя на страховом рынке? Знают ли ¦ ¦потенциальные клиенты компанию? Кто является основными ¦ ¦конкурентами? Наличие фирменного стиля, благоприятного ¦ ¦психологического климата в продающем подразделении. Единство ¦ ¦целей руководства компании, персонала и агентов. Отношение ¦ ¦персонала к агентам ("внутренний клиент"). Понимание агентами ¦ ¦своей сопричастности коллективу продающего подразделения ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦ ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Целевой рынок ¦ ¦Целевые сегменты рынка потенциальных потребителей, на которых ¦ ¦работают агенты компании. Перспективные для компании рынки. На ¦ ¦какие рынки компания планирует выйти в текущем году? На каких ¦ ¦целевых рынках компания имеет реальные конкурентные ¦ ¦преимущества, за счет чего? ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦ ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Продукт ¦ ¦Что в основном продают агенты? Ассортимент предлагаемых услуг ¦ ¦для юридических и физических лиц. Спрос на предлагаемые услуги. ¦ ¦Конкурентоспособность предлагаемого ассортимента. В какой ¦ ¦степени специалисты продающих подразделений (в том числе агенты)¦ ¦могут влиять на разработку новых страховых продуктов ¦ ¦(модификацию старых)? ¦ ¦Насколько устраивает персонал продающего подразделения (в том ¦ ¦числе агентов) ассортимент предлагаемых розничных услуг для ¦ ¦юридических и физических лиц? ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦ ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Ценообразование ¦ ¦Комиссионное вознаграждение (КВ) агентов по разным страховым ¦ ¦продуктам. Величина КВ агентам по сравнению с основными ¦ ¦конкурентами. Степень влияния руководителей продающих ¦ ¦подразделений на ценовую политику, изменения комиссионного ¦ ¦вознаграждения агенту. Дополнительные (к КВ) выплаты агентам. ¦ ¦Возможность самостоятельного принятия решения агентом о ¦ ¦предоставлении скидок клиенту (в рамках комиссионного ¦ ¦вознаграждения) ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦ ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Сервис ¦ ¦Как персонал и агенты оценивают сервис, предоставляемый ¦ ¦компанией своим клиентам (по разным видам)? Предоставление ¦ ¦компанией дополнительных услуг клиенту (аварийного комиссара, ¦ ¦эвакуатора, юриста, временного жилья и т.п.). Удобство ¦ ¦расположения офиса, наличие необходимого помещения для работы с ¦ ¦клиентом. Качество послепродажного обслуживания клиентов ¦ ¦персоналом головного офиса (обоснованные жалобы клиентов). ¦ ¦Возможность агенту воспользоваться (при необходимости) офисной ¦ ¦оргтехникой и телефонами, электронной почтой и Интернетом. ¦ ¦Обоснованные жалобы клиентов на работу агентов ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦ ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Канал продаж ¦ ¦Используемые каналы сбыта: штатные и внештатные агенты; ¦ ¦субагенты. Личные продажи штатных специалистов. Выплачивается ли¦ ¦компанией комиссионное вознаграждение штатным сотрудникам за ¦ ¦заключенные личные договоры по агентскому договору. Какова доля ¦ ¦агентских продаж (%) в общем объеме страховой премии компании ¦ ¦(за прошедший год)? Темпы роста агентских продаж физическим ¦ ¦лицам и юридическим лицам (по отношению к прошлому году); темпы ¦ ¦роста агентской сети (по отношению к прошлому году). Качество ¦ ¦агентской сети: по возрасту, образованию, опыту работы, ¦ ¦выработки, сбалансированности агентского портфеля (по компании).¦ ¦Убыточность агентского портфеля (по компании). Отсев агентов (за¦ ¦прошедший год) ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦ ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Менеджмент ¦ ¦Структура подразделений розничных продаж и продающих ¦ ¦подразделений. Как планируется работа по набору и подготовке ¦ ¦агентов? Наличие перспективного бизнес-плана развития агентской ¦ ¦сети. Как планируются бюджет и расходы на развитие агентской ¦ ¦сети? Как организованы набор и подготовка агентов? ¦ ¦Посттренинговая подготовка и стажировка для новичков. Наличие ¦ ¦системы отбора и подготовки агентов. Кто занимается вопросами ¦ ¦набора, обучения, организует текущую работу, кому отчитываются ¦ ¦агенты? Качество предоставляемых агентами отчетов. Как ¦ ¦организованы продажи страховых продуктов? Как организовано ¦ ¦взаимодействие продающих подразделений с подразделениями ¦ ¦головного офиса, агентов и продающего подразделения? ¦ ¦Эффективность этого взаимодействия ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦ ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Система управления ¦ ¦Как организовано управление агентской сетью в системе розничных ¦ ¦продаж компании. Место набора и подготовки агентов, текущей ¦ ¦работы с агентской сетью в структуре бизнес-процессов компании. ¦ ¦Наличие положений о продающих подразделениях, должностных ¦ ¦инструкций персонала, отвечающих за работу с агентами. Наличие ¦ ¦системы материального стимулирования и карьерного роста агентов.¦ ¦Критерии, по которым проводится оценка результатов работы ¦ ¦продающих подразделений, менеджеров, отвечающих за развитие ¦ ¦агентской сети, и агентов. Мониторинг и контроль результатов ¦ ¦работы продающих подразделений и агентов. Какие требуются ¦ ¦организационные решения для совершенствования системы управления¦ ¦агентской сетью? ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦ ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Реклама ¦ ¦Рекламные акции, которые проходили в компании в прошлом году. ¦ ¦Что планируется в текущем году? Наличие имиджевой рекламы о ¦ ¦компании в СМИ. Достаточность сбытовой рекламы (в том числе ¦ ¦буклетов, листовок) для агентов по разным страховым продуктам, ¦ ¦сувенирной продукции. Обеспеченность точек продаж необходимой ¦ ¦рекламной продукцией. Объявления в СМИ о наборе агентов. Как ¦ ¦часто, в каких изданиях? Эффективность такой рекламы ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦ ¦ ¦ +--------------------------------+-------------------------------+ ¦Предложение ¦ ¦(или места продаж, где клиент может познакомиться с ¦ ¦предложениями компании) Точки продаж: Сбербанк, поликлиника, ¦ ¦автомагазин, автосервис, автостоянка, супермаркет, турагентство ¦ ¦и прочее, где работают агенты. Есть ли передвижные точки продаж,¦ ¦где они расположены? Наличие территориальных агентств. ¦ ¦Планируется ли открытие новых агентств (представительств)? ¦ ¦Повторные продажи. Продажи работникам предприятий - клиентам ¦ ¦юридических лиц. Коллективные презентации (на предприятиях). ¦ ¦Участие персонала продающих подразделений и агентов в выставках ¦ ¦и пр. ¦ +--------------------------------T-------------------------------+ ¦ ¦ ¦ L--------------------------------+-------------------------------- Приложение 2 Анкета <1> -------------------------------- <1> Анкета была разработана с целью опроса специалистов филиалов компании (в феврале 2002 г.) совместно с Рахмановой Н. - ведущим специалистом Центра накопительных видов страхования ОАО "Росгосстрах". Уважаемые коллеги! В компании планируется провести изучение основных факторов, влияющих на работу агентской сети, с целью повышения ее эффективности. Просим вас выступить в качестве эксперта и высказать свое мнение по ряду вопросов, представленных ниже. Анкета носит анонимный характер. Вместе с тем в экспертной оценке определенное значение имеют характеристики образовательного уровня и профессионального потенциала эксперта. Просим вас сообщить некоторые сведения о себе. Характеристика эксперта Должность ________________________________________________________ Возраст (количество полных лет) __________________________________ Стаж работы в страховом бизнесе __________________________________ Стаж работы в компании (филиале) _________________________________ Образование ______________________________________________________ Инструкция: Поставьте знак "V" рядом с вариантом ответа, который соответствует вашему мнению. Если хотите еще что-то добавить, можно написать отзыв в колонке рядом с вопросом или на отдельном листе. Образ компании и филиала на региональном рынке 1. Что вы думаете о перспективе компании? --¬ Будет развиваться L-- --¬ Будет удерживать завоеванные позиции L-- --¬ Постепенно свернет свою деятельность и вытеснится с рынка L-- конкурентами 2. Отношение ваших клиентов к компании? % возобновления договоров (укажите цифру) _______ 3. Что привязывает вас к работе в компании (если несколько вариантов ответов, то укажите в % значение каждого)? --¬ Заработок (комиссия) L-- --¬ Отношение сотрудников L-- --¬ Клиенты L-- --¬ Известность компании L-- --¬ Другое (укажите, что именно) _________________________________ L-- ______________________________________________________________ Целевой рынок 4. Кому продаете страховые продукты (поставьте рядом с вариантом ответа %)? Физлицам _______ Юрлицам ________ Продукт (номенклатура услуг) 5. Укажите виды страхования компании. Почему они больше всего пользуются спросом на рынке (названия видов можете писать сокращенно)? У физлиц _____________________________________________________ почему _______________________________________________________ ______________________________________________________________ У юрлиц ______________________________________________________ почему _______________________________________________________ ______________________________________________________________ 6. Продаете ли вы полисы ДСЖ? Если да, то почему ___________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Если нет, то почему __________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Ценообразование 7. Есть ли у вас возможности предоставления клиентам скидок, кроме пролонгации договора? Какие (укажите) ______________________________________________ ______________________________________________________________ Сервис 8. Устраивает ли вас взаимодействие с компанией и ее сервис по отношению к вам и вашим клиентам? Напишите в колонке ответов: "да" - "нет" Взаимодействие со штатными сотрудниками _______ Пользование оргтехникой _______ Получение комиссии _______ Порядок выплат клиенту _______ Другое (укажите) _______ Здесь можете описать более подробно: _________________________ ______________________________________________________________ Каналы сбыта 9. Обычно как вы находите новых клиентов? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 10. Напишите примерное соотношение (в %) различных видов страховок в вашем портфеле ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Менеджмент 11. Устраивает ли вас система материального стимулирования вашего труда со стороны компании: "да" - "нет"? Если "нет", то что и как надо изменить? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 12. Устраивает ли вас система карьерного роста: "да" - "нет"? Если "нет", то что и как надо изменить? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 13. Приглашают ли вас на семинары (обучение) в агентства ваши инспекторы (сотрудники): "да" - "нет"? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 14. Как часто вас приглашают на собеседование в агентства ваши инспекторы? Поставьте знак "V" в соответствующей строке. --¬ один раз в неделю L-- --¬ один раз в месяц L-- --¬ беседуют главным образом по телефону L-- --¬ никогда L-- --¬ другое (напишите) _______________________________________________ L-- _________________________________________________________________ 15. Если приглашают, то в чем состоит собеседование (обсуждение)? Поставьте знак "V" в соответствующей строке. --¬ планы работ L-- --¬ методы работы L-- --¬ новые продукты L-- --¬ другое (напишите) ____________________________________________ L-- ______________________________________________________________ 16. В какой помощи нуждаются начинающие агенты (укажите в колонке ответов)? --¬ получении знаний (каких напишите): ___________________________ L-- ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ --¬ формировании практических навыков (каких напишите): __________ L-- ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ --¬ организации и планировании работы: ___________________________ L-- ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ --¬ наработке портфеля (в чем конкретно): ________________________ L-- ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ --¬ другое: ______________________________________________________ L-- ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 17. В какой помощи нуждаются опытные агенты (напишите конкретно)? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Система управления 18. Устраивает ли вас порядок взаимодействия со штатными специалистами: "да" - "нет"? Если "нет", что бы вы хотели изменить? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 19. Устраивает ли вас порядок выплат комиссионного вознаграждения: "да" - "нет"? Если "нет", что бы вы хотели изменить? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Реклама 20. Обеспечивают ли вас рекламной и сувенирной продукцией: "да" - "нет"? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 21. Являются ли привлекательными для клиентов бланки полисов компании: "да" - "нет"? Если "нет", что и как надо изменить? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Предложение (места продаж) 22. Предоставляется ли агентам (особенно новичкам) страховое поле: "да" - "нет"? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 23. Ваши предложения по улучшению работы агентской сети ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Благодарим вас за активность и участие! Приложение 3 "Утверждаю" Генеральный директор СК "Надежда" (название условное) "___" ___________ 2005 г. Техническое задание Тема: "Аудит агентской сети московского бизнеса" Цель: оценка имеющегося и недостающего ресурса (в части развития агентских продаж). Задачи: 1. Проведение аудита агентской сети московского бизнеса (сбор информации). 2. Оценка имеющегося и недостающего ресурса в части развития агентских продаж (анализ информации). 3. Представление полученных результатов и предложений по дальнейшему развитию агентской сети московского бизнеса (отчет). Ожидаемый результат 1. Аудит агентской сети и оценка недостающего ресурса. 2. Оценка потребностей в обучении персонала территориальных агентств и агентов. 3. Предложения по дальнейшему развитию агентской сети московского бизнеса. 1. Основание для проведения работ Основанием для проведения работ является распоряжение генерального директора от "___" _______________ 2005 г. 2. Содержание работ ----T---------------------------------------T--------------------¬ ¦ № ¦ Содержание работ ¦ Сроки ¦ +---+---------------------------------------+--------------------+ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ +---+---------------------------------------+--------------------+ ¦ 1 ¦Аудит агентской сети московского ¦8 - 26 августа ¦ ¦ ¦бизнеса (маркетинговый аудит): ¦ ¦ +---+---------------------------------------+--------------------+ ¦1.1¦Работа с информацией: итоги 2003 - ¦8 - 9 августа ¦ ¦ ¦2005 гг. (первая половина); стратегия и¦ ¦ ¦ ¦направления развития розничных ¦ ¦ ¦ ¦агентских продаж 2006 - 2007 гг.; ¦ ¦ ¦ ¦внутрифирменная организация и ¦ ¦ ¦ ¦стимулирование агентских продаж ¦ ¦ ¦ ¦(документы); организация подготовки и ¦ ¦ ¦ ¦развития агентов (документы); ¦ ¦ ¦ ¦подготовка специалистов по развитию ¦ ¦ ¦ ¦агентских продаж (документы) ¦ ¦ +---+---------------------------------------+--------------------+ ¦1.2¦Формализованное (структурированное) ¦11 - 12 августа ¦ ¦ ¦интервью с заместителями генерального ¦(1,5 часа на одно ¦ ¦ ¦директора (персонал, маркетинг, ¦интервью) ¦ ¦ ¦продажи) и руководителями ¦ ¦ ¦ ¦территориальных агентств (по ¦ ¦ ¦ ¦согласованию), всего - 8 интервью ¦ ¦ +---+---------------------------------------+--------------------+ ¦1.3¦Встречи: с начинающими и опытными ¦15 - 16 августа ¦ ¦ ¦агентами в головном офисе и ¦(2 часа на встречу) ¦ ¦ ¦территориальных агентствах (по ¦ ¦ ¦ ¦согласованию); со специалистами по ¦ ¦ ¦ ¦работе с агентами. Всего: 4 встречи ¦ ¦ +---+---------------------------------------+--------------------+ ¦1.4¦Разработка стандартизированной анкеты, ¦10 - 20 августа ¦ ¦ ¦рассылка в агентства и сбор результатов¦ ¦ ¦ ¦анкетирования ¦ ¦ +---+---------------------------------------+--------------------+ ¦1.5¦Обработка информации (интервью, анкет, ¦22 - 25 августа ¦ ¦ ¦встреч и пр.) и подготовка отчета ¦ ¦ +---+---------------------------------------+--------------------+ ¦1.6¦Представление (презентация) полученных ¦26 августа ¦ ¦ ¦результатов ¦ ¦ L---+---------------------------------------+--------------------- Приложение 4 "Аудит агентской сети московского бизнеса" (фрагмент отчета) Результаты Оценка имеющегося и недостающего ресурса (в части развития агентских продаж) Имеющийся и недостающий ресурс компании в развитии розничных агентских продаж оценивался по следующим факторам. Образ страховой компании "Надежда" на страховом рынке Имеющийся ресурс Компания создана в ноябре 1992 г., с 1996 г. "Страховая группа "Надежда". Лицензия Федеральной службы страхового надзора Министерства финансов РФ № 0000Д дает право осуществления страховой деятельности по более чем 60 видам страхования, предоставляя организациям и простым гражданам полный спектр страховых услуг. В группу компаний входят филиалы и представительства более чем в 40 регионах России. Компания позиционирует себя как универсальная, рыночная, активно развивающая регионы, с лучшим сервисом для клиента. Компания с лучшим сервисом - это целевое позиционирование, направление, вектор развития СК "Надежда" на ближнюю и среднесрочную перспективу (три - пять лет). Полагается, что выбранная стратегия должна стать основным конкурентным преимуществом СК "Надежда" на страховом рынке в борьбе за потенциального клиента из числа как физических, так и юридических лиц. По оценкам специалистов и агентов, работающих в компании, в текущем году "Надежда" стала более узнаваема потенциальными клиентами, чем в предыдущие годы. Основная причина - рекламные кампании, проведенные в мае 2004 и апреле 2005 гг. Повышению узнаваемости компании, безусловно, способствует объявленный "Надеждой" Интернет-конкурс на лучшую наклейку автомобиля. Для привлечения Интернет-аудитории использованы ресурсы: mail.ru, auto.ru, yandex.ru, rambler.ru, sostav.ru, subscribe.ru, rorer.ru и др. В текущем году планируется продолжить рекламную кампанию по позиционированию "Надежды" как компании, которая проявляет особую заботу о клиенте. В глазах агентов СК "Надежда" позиционируется как надежная, стабильная, развивающаяся, с положительным имиджем компания, специализирующаяся на страховании дорогих иномарок. Изменения, которые наметились в последнее время в стратегии развития розничных продаж, подняли интерес к компании со стороны опытных агентов с рынка. В этой связи четко просматриваются тенденции благоприятного психологического климата, положительных эмоций, доверия к компании и профессиональных ожиданий как со стороны штатного персонала структурных подразделений розницы, директоров территориальных агентств, так и со стороны агентов. Недостающий ресурс (трудности) "Создание сервиса такого качества и наполнения, который станет долговременным конкурентным преимуществом", - сформулировано как стратегическая цель маркетинга. Однако на прямой вопрос "как, на ваш взгляд, компания позиционирует себя на страховом рынке?" (слову "позиционирует" давалось разъяснение) на момент проведения интервью никто, даже руководители структурных подразделений, не смогли назвать "качественный сервис для клиента" в качестве приоритетной цели в достижении конкурентного преимущества компании на страховом рынке. К сожалению, на сайте компании об этом тоже нет ни слова. В компании также нет (не сформулирован) такого важного элемента стратегического планирования, как миссия компании. А между тем известно, что миссия - это главная цель компании, понимание того, чего она хочет достичь на рынке в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как катализатор, объединяя сотрудников компании (в том числе и агентов) в единую команду в достижении этой общей цели. Конечно, дело вкуса, но "создание лидерского, качественного сервиса для клиента" как идея могло бы стать миссией СК "Надежда" на страховом рынке и действительно объединить весь персонал компании, потому что эта идея проста и понятна. В то время как стратегической целью маркетинга могла бы стать одна из стратегических целей компании, например обеспечение лидерских позиций бренда. Отсутствие объединяющей идеи и недопонимание персоналом главной цели компании, безусловно, могут негативно сказаться на формировании таких важных для компании и персонала элементах, как корпоративная культура ("корпоративный дух"), фирменный стиль, эмоциональный климат и пр. Выводы и предложения (необходимых изменений): 1. Целевое позиционирование как "компании с лучшим сервисом" необходимо довести до сознания персонала продающих подразделений от директора департамента до агента. Фактор "лучший сервис" как конкурентное преимущество активнее использовать не только в рекламных листовках, буклетах и акциях, но и при подготовке агентов (в части технологии продажи страховых продуктов) как "добавленной стоимости" к страховому продукту. 2. "Высококачественное обслуживание и обеспечение безупречного сервиса клиенту" можно сформулировать как главную цель СК "Надежда" на страховом рынке, ее миссию. Это будет способствовать активному формированию элементов корпоративной культуры и фирменного стиля в работе компании и персонала с клиентом. 3. Позиционирование СК "Надежда" как сервисной компании потребует резкого улучшения качества послепродажного обслуживания клиентов (см. фактор "Сервис"). Приложение 5 Результаты анализа качества агентской сети по показателям "Производительность" и "Количество работающих агентов" (фрагмент отчета) Таблица 1 Агентская сеть - 2005 год -------------------T------T-------T----T------T----T----T----T------¬ ¦Производительность¦Январь¦Февраль¦Март¦Апрель¦ Май¦Июнь¦Июль¦Август¦ ¦ (группы агентов) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦"Нулевые агенты" ¦ 416 ¦ 439 ¦ 435¦ 403 ¦ 428¦ 421¦ 435¦ 444 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦Менее 10 тыс. руб.¦ 46 ¦ 58 ¦ 53¦ 64 ¦ 66¦ 76¦ 58¦ 64 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦От 10 до 49 тыс. ¦ 83 ¦ 70 ¦ 69¦ 74 ¦ 65¦ 71¦ 64¦ 57 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦От 50 до 99 тыс. ¦ 36 ¦ 30 ¦ 31¦ 35 ¦ 31¦ 25¦ 33¦ 30 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦От 100 до 299 тыс.¦ 34 ¦ 23 ¦ 31¦ 37 ¦ 33¦ 35¦ 34¦ 30 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦От 300 до 599 тыс.¦ 11 ¦ 10 ¦ 11¦ 20 ¦ 10¦ 6¦ 10¦ 10 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦От 600 тыс. до ¦ 7 ¦ 5 ¦ 5¦ 6 ¦ 7¦ 8¦ 7¦ 9 ¦ ¦1 млн руб. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦Более 1 млн рублей¦ 3 ¦ 2 ¦ 4¦ 9 ¦ 7¦ 7¦ 7¦ 5 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦Всего агентов ¦ 636 ¦ 637 ¦ 639¦ 648 ¦ 647¦ 649¦ 648¦ 649 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦Из них работающих ¦ 220 ¦ 198 ¦ 204¦ 245 ¦ 219¦ 228¦ 213¦ 205 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+ ¦% работающих ¦ 34,6 ¦ 31,1 ¦31,9¦ 37,8 ¦33,8¦35,1¦32,9¦ 31,6 ¦ ¦агентов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------- Таблица 2 Агентская сеть - 2004 год -------------------T------T-------T----T------T----T----T----T------T--------T-------T------T-------¬ ¦Производительность¦Январь¦Февраль¦Март¦Апрель¦ Май¦Июнь¦Июль¦Август¦Сентябрь¦Октябрь¦Ноябрь¦Декабрь¦ ¦ (группы агентов) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦"Нулевые агенты" ¦ 332 ¦ 374 ¦ 392¦ 384 ¦ 425¦ 442¦ 403¦ 458 ¦ 446 ¦ 461 ¦ 462 ¦ 416 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦Менее 10 тыс. руб.¦ 33 ¦ 74 ¦ 73¦ 79 ¦ 76¦ 67¦ 68¦ 61 ¦ 50 ¦ 51 ¦ 58 ¦ 38 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦От 10 до 49 тыс. ¦ 68 ¦ 73 ¦ 97¦ 80 ¦ 65¦ 57¦ 85¦ 51 ¦ 71 ¦ 58 ¦ 60 ¦ 76 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦От 50 до 99 тыс. ¦ 48 ¦ 41 ¦ 37¦ 27 ¦ 34¦ 25¦ 30¦ 28 ¦ 30 ¦ 26 ¦ 22 ¦ 38 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦От 100 до 299 тыс.¦ 83 ¦ 53 ¦ 29¦ 53 ¦ 27¦ 39¦ 37¦ 34 ¦ 28 ¦ 34 ¦ 31 ¦ 48 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦От 300 до 599 тыс.¦ 30 ¦ 14 ¦ 7¦ 12 ¦ 10¦ 6¦ 12¦ 12 ¦ 7 ¦ 6 ¦ 6 ¦ 16 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦От 600 тыс. до ¦ 7 ¦ 5 ¦ 3¦ 4 ¦ 5¦ 6¦ 6¦ 1 ¦ 9 ¦ 7 ¦ 5 ¦ 6 ¦ ¦1 млн руб. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦Более 1 млн рублей¦ 9 ¦ 4 ¦ 4¦ 7 ¦ 4¦ 4¦ 7¦ 3 ¦ 6 ¦ 5 ¦ 4 ¦ 10 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦Всего агентов ¦ 610 ¦ 638 ¦ 642¦ 646 ¦ 646¦ 646¦ 648¦ 648 ¦ 647 ¦ 648 ¦ 648 ¦ 648 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦Из них работающих ¦ 278 ¦ 264 ¦ 250¦ 262 ¦ 221¦ 204¦ 245¦ 190 ¦ 201 ¦ 187 ¦ 186 ¦ 232 ¦ +------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------+ ¦% работающих ¦ 45,6 ¦ 41,4 ¦38,9¦ 40,6 ¦34,2¦31,6¦37,8¦ 29,3 ¦ 31,1 ¦ 28,9 ¦ 28,7 ¦ 35,8 ¦ ¦агентов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L------------------+------+-------+----+------+----+----+----+------+--------+-------+------+-------- ГЛАВА 3. КАК ПОСТРОИТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ АГЕНТСКУЮ СЕТЬ Первый этап создания агентской сети - определение ее задач и структуры. Задачи агентской сети диктуются интересами компании и задачами, которые она, компания, перед собой ставит. В зависимости от нужд компании задачи могут быть сформулированы как: - улучшение обслуживания имеющегося списка клиентов; - поиск новых клиентов - физических лиц; - поиск новых клиентов - юридических лиц; - работа по продвижению новых видов страхования на существующий рынок; - освоение новых территорий, создание рынка; - продвижение новых страховых продуктов; - работа с физическими лицами внутри юридических лиц; - и так далее. Задач, которые ставит перед собой компания, может быть много, но все они должны быть учтены, перед тем как в компании будет создана агентская сеть. Разница в выборе направления развития компании очень важна, ибо она определяет два таких важных компонента системы, как наполнение обучения конкретными предметами и приемами (с точки зрения психологии переговоров и с точки зрения методики поиска клиентов тут могут быть существенные различия) и систему мотивации, о которой будет сказано позднее. Наличие утвержденной структуры агентской сети изначально указывает на то, что агенты будут управляться, а не действовать самостоятельно. Все существующие в мире агентские сети можно разбить на три группы. 1. Простое агентство. Агент заключает личный договор с компанией и работает самостоятельно под контролем штатных работников компании. По такой схеме продают простые продукты, не требующие от агента специальных технических знаний. 2. Пирамидальная структура. В этом случае страховая компания заключает договор с генеральным агентом - физическим лицом, который имеет право самостоятельно набирать и формировать систему субагентов. Те, в свою очередь, имеют такое же право набирать себе субагентов. Средняя европейская компания имеет четыре - шесть таких уровней. Комиссия равномерно распределяется между всеми продавцами по принципу "чем выше - тем меньше". Одно из достоинств такой схемы - возможность поддержания инициативы сотрудников, их обучения и переобучения не силами компании, а силами вышестоящих агентов, напрямую заинтересованных в эффективности своих подразделений. Недостаток такой схемы кроется в людях. Они могут уйти все разом, и тогда плохо будет компании, если она не позаботилась о том, чтоб все агенты были довольны своей работой и условиями. 3. Многоуровневая сеть. В этом построении агентами являются сами страхователи - физические лица. То есть то, что мы называем МЛМ. Тут каждый агент - страхователь. Другие в сеть не допускаются. В отечественных компаниях чаще всего используется первая схема, воспроизведенная, правда, не в чистом виде, а с некоторыми отклонениями. Агенты составляют первый, низовой уровень, выше - менеджеры, непосредственно управляющие работой агентов, над ними - старшие менеджеры или специалисты. Эта структура не сложна и не нуждается в объяснениях. Единственное, что можно сказать: при численном оформлении структуры существует такое понятие, как "норма управляемости". Она равна семи человекам. То есть если вышестоящее звено серьезно управляет звеном нижестоящим, то на одного менеджера не должно приходиться более семи страховых агентов. Структура должна быть прописана и утверждена. На каждую из указанных должностей должна быть составлена должностная инструкция, учитывающая особенности взаимодействия сотрудников между собой и руководством компании, различные необходимые регламенты. Агент - панацея и головная боль компании "Старые" агенты Итак, у нас есть структура. Прописаны взаимосвязи, и нам необходимо начать заполнение первого слоя ее - слоя агентов. Интерес компании - в формировании агентского корпуса из агентов, постоянно работающих на компанию, агентов-профессионалов. Добиться этого можно двумя способами - переманить профессионалов из других компаний или воспитать собственных. Первый путь кажется простым, однако в нем масса скрытых сложностей. Давайте задумаемся, что может подвигнуть агента на перемену компании? Начнем с того, что профессиональный агент - это в наших условиях уже брокер. Он работает на клиентов, обслуживая их продуктами нескольких компаний. Чтобы такой агент обратил внимание на новую компанию, он должен увидеть в ней то, чего нет в тех компаниях, с которыми у него сотрудничество уже налажено. Что это может быть? Конечно, самый простой ответ - деньги. Размер комиссионных. Это, безусловно, очень привлекательный аспект, однако деньги для агента не все решают. Люди, профессионально занимающиеся страхованием, понимают, что деньги им дает не компания, а клиент, хоть и через кассу компании, поэтому агент в первую очередь станет учитывать качество обслуживания своего клиента. Ибо, выиграв один раз, он может в случае какого-то неудовольствия клиента потерять его и вместе с ним потерять деньги, которые клиент будет платить ему еще долгие годы, пользуясь услугой страховой компании. Кроме того, этот ресурс конечен. Это отчетливо показывают недавние решения надзора о приостановке действия лицензий некоторых компаний за то, что они платили своим агентам фантастические суммы агентских. Тем более до такого простого ответа додумаются все компании, скорее рано, чем поздно, и этот ресурс будет исчерпан. Похоже, что необходимы иные пути, более тонкие, более, так сказать, интеллигентные. И они, безусловно, есть! Во-первых, более раскрученный бренд. Агенту гораздо проще продать продукт компании, чей бренд уже вбит в голову потребителя. Часто повторяющееся название компании создает поле доверия в отношениях между клиентом и агентом, облегчая последнему первичный контакт. Крупные компании страхового рынка вкладывают в поддержание собственного бренда немалые деньги, и вовсе не напрасно. Реклама действует на всех одинаково, вне зависимости от того, верит человек в это или нет. Даже те, кто готов плеваться от одного слова "реклама", все равно волей-неволей подпадают под ее очарование. Это дорогое занятие, но оно вполне себя оправдывает, если деньгами распоряжаются с умом. Во-вторых, качество обслуживания. Все знают, что самая хорошая реклама - это реклама через личное мнение. Это касается как положительных, так и отрицательных откликов на работу компании. Личное мнение человека, которого обидели, может стоить компании очень дорого. Так как большая часть профессиональных агентов работает со своими, уже наработанными клиентами и новую клиентуру получает, как правило, по рекомендации, то они в очень большой степени зависят от мнения своих клиентов. Если штатные специалисты компании смогут передать агентам свою уверенность в качестве оказываемой услуги, то это может привлечь их к компании. Подтвержденное качество обслуживания - это то, что позволяет агенту смело смотреть в глаза клиенту и говорить о преимуществах страхования в конкретной компании. В-третьих, условия выплаты комиссионных. Еще одним аспектом, связанным с выплатой комиссионных, является "скорость" их выплаты агенту. В-четвертых, уникальность услуги или ее сопровождения. Это, пожалуй, единственное, что может всерьез привлечь к компании уже сложившихся агентов. Новый товар, новая услуга на рынке всегда привлекают внимание, и если удастся разработать что-то уникальное или добавить к старому, уже опробованному продукту что-то новое, чего нет у других игроков на страховом рынке, то профессиональные агенты неизбежно заинтересуются предложением. Это может проявляться в шлейфе дополнительных услуг, который сопровождает договор страхования. Особенно отчетливо это видно при проведении страхования автомобилей. Страховщик присовокупляет к полису немалый перечень дополнительных услуг: эвакуатор, юридическую помощь, получение автомобиля в аренду на период ремонта собственного авто страхователя, сбор документов для компетентных органов, представление интересов клиента. Описанное направление наиболее перспективно, и именно на этом пути могут быть найдены ходы, привлекающие к компании как новых агентов, так и новых клиентов. Однако и это не следует считать панацеей. Все стоящее новое, что разрабатывается в засекреченных недрах страховых компаний, неизбежно берется на вооружение конкурентами, и тут все сводится к иным, обозначенным нами условиям. Однако эта возможность - одна из самых действенных. В-пятых, система повышения квалификации. На первых порах агенту, по большому счету, все равно, есть такая система или ее нет, но со временем те, кто выбирает продажу страховых услуг как основное направление своей работы, понимают, что обучение необходимо. В этот момент необходимо предложить чужим состоявшимся агентам такое переобучение, увязав его с необходимостью работать с компанией, продавать ее полисы. Если у компании есть возможность задействовать все пять направлений, то это может привлечь и удержать опытных страховых агентов. Если нет, то проблема привлечения готовых агентов становится неразрешимой. Остается иной очевидный путь - набрать и подготовить новых агентов. "Новые" агенты Любой состоявшийся агент - это в прошлом всегда человек, который решил попробовать, какова агентская работа на вкус, и у которого "получилось"... Поэтому у компании всегда есть альтернатива - ценного сотрудника, если его нет возможности привлечь к работе со стороны, можно вырастить. Если компания собирается идти в рынок со своими агентами, то ей необходимо озадачиться созданием системы набора и обучения агентов. "Свой" агент хорош для компании тем, что он изначально встраивается в систему конкретной компании. Начиная формировать систему подготовки собственных страховых агентов, руководство компании должно четко представлять, что оно хочет получить на выходе. В итоге должна быть создана система приоритетов. Этим должно заниматься именно руководство компании. Надо отметить, что формулировка "чтоб все было хорошо" тут не имеет никакого смысла. Руководители компании должны иметь четкий, с измеримыми параметрами, план. Если оставить это решение на уровне менеджера, то компания рискует остаться без агентов. Это большой вопрос - на кого ориентироваться менеджеру, поставленному руководить агентской сетью. Если в его функциональные обязанности включены и набор, и обучение, и сопровождение агентов, то в столь широком поле деятельности нужно прочертить некие границы. Работа эта очень объемна, и требования, которые предъявляются, иногда взаимоисключающие. Если менеджер отвечает за набор, то критерием должно быть количество набранных агентов, при этом число обучаемых должно быть максимально большим. В этом случае он не заинтересован в любых мероприятиях, которые уменьшают число слушателей на входе (тестирование, собеседование). Это, безусловно, вредит качеству набираемого на обучение материала, однако позволяет менеджеру выполнять план по количеству учащихся. В этом случае может быть подана реклама, которая привлечет максимум слушателей, при их общей неготовности к работе в страховании. Обычно в этом случае агенты рассматриваются как расходный материал, объем которого бесконечен. На обучение без критической оценки принимают всех, кого можно, а неспособные со временем отсеиваются сами. Этот подход требует значительных затрат на рекламу и на обучение. С рекламой понятно, однако надо помнить, что обучение - это тоже сложный процесс, и если в группе собирается "разношерстная" компания, то темп усвоения материала существенно снижается и крайне затрудняется возможность индивидуальной работы с агентом. Когда ориентируются на качество приходящих на учебу, то есть менеджер ориентирован не на количество, а на качество материала, то подход прямо противоположный. Если предполагается, что на выходе из учебного процесса компании должен быть представлен агент, способный самостоятельно работать с определенными страховыми продуктами, искать и общаться с потенциальным клиентом, то это предполагает, что он должен получить во время учебы определенные навыки, а следовательно, должен быть обучаемым. Таким образом, второй путь - создание системы, которая еще на входе с высокой степенью вероятности отсеивала бы тех, кто не сможет быть успешным в агентской работе, и выбирала бы из потока тех, кто может в этой деятельности преуспеть. Этот путь чреват не менее серьезными затратами. Мало того, что создание таких "сит" - тестов, психологических кондиций и прочего, которые отсеют ненужных, оставив всех подходящих, требует участия специалистов, оно еще должно корректироваться с течением времени, ориентируясь на изменение приоритетов компании. У этого подхода самой затратной частью могут быть затраты на специалиста, занимающегося этим отбором, - психолога. Здесь есть свои плюсы и минусы. Плюсы - такой способ отбора позволит, во-первых, внушить агенту веру в собственную исключительность и, во-вторых, - "заточить" его под конкретную компанию, а если нужно, и под конкретный продукт. Минус этого - осознав собственную подготовленность и "неординарность", агент захочет продать ее как можно дороже и, возможно, перейти в другую компанию. Удержать его может только система мотивации, которую в этом случае следует разрабатывать исключительно под таких вот агентов. Подготовка страховых продуктов Если есть товар, но нет продавцов, это полбеды. Всегда есть надежда на то, что о товаре кто-то услышит и люди сами придут за ним. Такое положение дел вполне естественно для обязательных видов страхования - ОСАГО или страхования туристов. Тут отъезжающие за рубеж сами ищут компании, в которых им стоит застраховаться, либо им это предлагают в туристических агентствах. Но если есть продавцы, а товара нет - это и есть настоящая беда. Если продавать нечего, продавцы рано или поздно разбредутся, а вернее всего, уйдут туда, где такой товар есть. Поэтому, прежде чем создавать систему подготовки агентов, нужно озаботиться наличием в компании страхового продукта. Исходя из понимания того, что мы продаем услугу, под продуктом мы будем понимать весь комплекс документов и действий, которые: - позволяют клиенту этой услугой воспользоваться; - помогают агенту эту услугу продать; - помогают компании правильно оформить ее продажу. То есть страховой продукт - это услуга и комплекс документов, который учитывает интересы и требования, предъявляемые к оказываемой услуге со стороны клиента, агента, компании и контролирующих государственных органов. Поскольку сейчас мы рассматриваем совершенно конкретный аспект этой работы, связанный с агентами, то внимание наше будет сосредоточено на той его стороне, что взаимодействует с агентом. Для того чтобы облегчить восприятие этой мысли, можно создать матрицу продукта. Составными частями ее являются: - правила страхования; - бланк страхового полиса; - бланк заявления на страхование; - бланк заявления о страховом случае; - технологический регламент с образцами заполнения и примерами расчетов; - инструкция о том, как поступать в случае наступления страхового события; - рекламный буклет вида страхования. Дополнительными (не обязательными, но крайне желательными) элементами являются следующие документы: - десять поводов для страхования в вашей компании; - рекламный буклет компании; - балансовый отчет компании; - подборка материалов СМИ о деятельности компании. Весь этот комплекс документов мы будем называть "страховым продуктом". Таким образом, очевидно, что на основании одних правил можно создать целый спектр страховых продуктов, удовлетворяя таким образом нужду клиентов компании в безопасности. Создание продукта, безусловно, следует начинать с анализа правил страхования. Правила страхования У этой проблемы два аспекта. Первый - внешний, связанный с оценкой правил клиентурой компании, а второй - внутренний. Это оценка правил и продуктов, созданных на их основе, самими агентами. Не надо забывать, что агент заинтересован в качестве товара по крайней мере не меньше самой компании - именно продажа продукта дает ему деньги, за которыми он приходит в страхование. Внешний аспект не менее важен, так как он показывает "уязвимость" и "привлекательность" продукта с точки зрения клиентов, заключающих договор с целью совершения страхового мошенничества. Компания, интенсифицирующая работу по привлечению клиентов (а создание собственной агентской сети и есть такая попытка), должна быть готова к тому, что на нее обратят внимание и мошенники разного рода. Речь идет не о тех, кто впрямую нарушает правила страхования. Этих людей может отследить специалист компании и поставить на место. В этом случае всегда может быть найдено нарушение, ухватившись за которое, экспертиза может выявить попытку обмана. Речь идет о том, что страховщик сам подает повод для того, чтобы из него вытянули деньги. Это не мошенничество в понимании закона, как не может считаться нечестным в поединке между рыцарями удар по не защищенной доспехами части тела - не защитил, так сам и виноват, - а рациональное использование сложившейся ситуации: неграмотно разработанных документов. Учитывая, что страховые документы имеют свойство кочевать из компании в компанию, то очевидно, что вместе с ними также перекочевывают и типовые ошибки. В качестве подтверждения этого положения можно привести один из распространенных вариантов "Правил страхования выезжающих за рубеж", в которых первый пункт звучит следующим образом: "Настоящее страхование представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических лиц на время их пребывания за границей, в туристической поездке... командировке... по сезонному трудовому контракту...". Такая формулировка дает возможность расширительно трактовать это положение следующим образом: поскольку имущественные интересы конкретного лица во время его пребывания за рубежом могут быть нарушены не только там, но и в России, то можно смело говорить о том, что страховая компания должна возмещать убытки и за происшествия, которые произошли на родине туриста. И таких вот прорех в правилах предостаточно. Следует только прочитать их, буквально понимая каждое слово, каждую фразу... Если такие огрехи находит агент и, вдобавок, не получает рациональных ответов от специалистов компании (назвать рациональным и исчерпывающим ответ типа "у нас всегда так было, и никто еще не жаловался" вряд ли можно), то в этом случае для него имидж компании корректируется не в лучшую сторону. Технологический регламент Взаимоотношения между клиентом и компанией, возникая при помощи агента, продолжаются до самого окончания договора страхования. Этот период характеризуется появлением на свет различных документов и интенсивным обменом информацией внутри компании. Возможны самые разнообразные варианты развития ситуации - от продления договора страхования по истечении срока действия договора до совершения страхового события и следующих за этим действий компании и агента, предусмотренных законами и внутренними положениями. Все эти действия должны быть внутри компании согласованы и прописаны в документе, который называется "Технологический регламент". Этот документ необходим потому, что в нем официально фиксируются объем и качество работ, которые необходимо совершить агенту для того, чтобы правильно оформить договор страхования, и действия сотрудников компании в той или иной стандартной ситуации. Буклет Не только человека встречают по одежке. Первое впечатление от компании формируется по ее документам, а, как правило, первым документом, который попадает в руки потенциального клиента, является рекламный буклет компании. Его отсутствие прямо говорит о нежелании компании помочь своим агентам в продаже ее страховых продуктов, а качество исполнения указывает на заинтересованность в клиенте. Десять причин для страхования в компании Этот документ создается исходя из реального положения компании и отражает ее возможности. Он носит чисто рекламный характер, и его составление должно преследовать совершенно конкретную цель - формирование у клиента положительного образа компании. Все, что можно сказать хорошего о компании, должно быть правильно подано и сказано. При этом следует помнить изречение: "Наши недостатки есть продолжение наших достоинств". Значит это то, что любой, даже самый негативный факт можно подать под таким углом зрения, что он станет положительным. В качестве примера можно привести следующее - большая компания обычно подает себя как компания мощная, состоявшаяся и всем известная. Минусом таких компаний является сложность иерархических построений, а следовательно, затруднительность (чаще всего умозрительная) для клиента, в случае возникновения такой необходимости, добраться до высших руководителей компании в поисках правды. В этом случае маленькой компании нужно говорить о мобильности и простоте доступа к менеджерам самого высокого ранга. С этой точки зрения следует рассмотреть собственную компанию и подумать о том, что и какими словами агент станет говорить потенциальному клиенту. В конце концов, именно эти первые слова, первичная информация о компании дают потенциальному клиенту возможность принять решение о сотрудничестве с компанией. Если этот вопрос пустить на самотек, предоставив агентам самим "выкручиваться" в ситуации, когда возникает необходимость представить не очень известную компанию потенциальному клиенту, то не у каждого это может получиться. Гораздо эффективнее заранее снабдить агента информацией о компании. Строим систему набора Технология набора страховых агентов Создание системы набора и обучения агентов - многозвенная задача, решение которой возможно только после того, как мы осознаем важность и глубину тех задач, которые нам придется решить. Мы уже показали, что решение набирать агентов серьезно меняет взаимоотношения в компании. Чтобы изменения, потрясая компанию, не разрушили ее, необходимо определиться с рядом основных параметров системы. Темп набора В первую очередь необходимо определить, какого рода набор планируется проводить. Система может быть ориентирована на: - разовый; - пульсирующий; - непрерывный набор. Разовый набор - набор агентов с частотой, не соизмеримой с длительностью обучения. Такой набор предполагает, что компании нужно небольшое число агентов. Разовый набор обычно проводят в том случае, когда компания может предложить такие условия работы, которые практически полностью исключают текучку среди агентского контингента. В таком случае одноразовая акция предоставляет достаточное число агентов, которые после этого длительное время работают на компанию. Пульсирующий набор предполагает определенную, периодически повторяющуюся кампанию по набору персонала с интервалом, сравнимым с 10-20 периодами обучения агента. Непрерывный набор - систематический набор агентов с периодичностью более короткой, чем цикл обучения. Выбор темпа набора происходит исходя из сложившихся интересов и возможностей компании. От себя скажу, что, по моему опыту, для серьезного разворота страховой компании нужна система непрерывного набора и обучения страховых агентов. Контингент Формируя технологию набора агентов, мы должны учитывать, какой контингент станем привлекать на обучение. Потенциально это могут быть: - люди, не имеющие работы; - люди, ищущие дополнительного заработка; - люди, желающие поменять работу. Это люди с разными жизненными установками, и в силу этого формулировка привлекающих объявлений должна быть для каждой из этих групп индивидуальной. Когда предпочтений не существует, то есть компании нужны просто агенты, то нужно будет создать несколько привлекающих объявлений, ориентированных на разные группы, и разместить их в надлежащих изданиях. Способы набора агентов Наш дальнейший разговор пойдет о реально существующих системах набора и обучения агентов, работающих на определенных принципах и знании некоторых закономерностей. В основе работы самого первого уровня, уровня привлечения, лежит работа со средствами массовой информации (СМИ), однако, чтоб предупредить вопросы, несколько слов скажем об иных способах привлечения агентов на обучение. Эти способы существуют, но они большей частью не так эффективны, как это может показаться. Самый простой и очевидный из них - работа с трудоустраивающими организациями. Работа с ярмарками вакансий и биржами труда показывает, что безработные с большой неохотой идут в агенты. В свое время мы с коллегой заключали договоры с трудоустраивающими организациями, однако практически каждый, кто приходил к нам на курсы с направлением, просил делать отметку, что он не является профпригодным к такой работе. Если удастся, то возможно встраивание в уже существующие системы обучения. Тут возможны самые различные варианты и комбинации, которые дают очень хорошие результаты. Но лучше всего, конечно, с задачей привлечения агентов справляются сами агенты, только это происходит на следующем этапе работы компании, когда первые агенты уже появились. Этот способ хорош тем, что агент уже отлично знает, какие требования предъявляются к кандидату в агенты, какими качествами этот человек должен обладать. Да и, как правило, тех, кого рекомендуют, они знают довольно хорошо и могут прогнозировать на основе этого знания успех человека. К сожалению, способ этот может быть реализован только тогда, когда агенты уже появились и поверили в компанию настолько, что могут поручиться за нее перед близкими людьми. Общий план работы Начиная работу по созданию структуры, способной привлечь и обучить страховых агентов, необходимо представлять перечень конкретных задач и очередность их решения. Укрупненно этапы работы, которые необходимо преодолеть, представлены в нижеследующем списке по направлениям. 1. Реклама - Выбрать средство массовой информации. - Создать план размещения рекламы. - Произвести обсчет плана с учетом реальных тарифов. - Составить объявления, ориентированные на привлечение агентов. - Решить проблему приема звонков от потенциальных страховых агентов. - Решить задачу контроля эффективности работы СМИ. 2. Обеспечение процесса обучения - Разработка режима обучения (последовательность и объем лекций). - Создание лекций. - Создание тренингов. - Изготовление наглядных пособий (слайды, образцы заполнения документов). - Решение вопросов технического обеспечения процесса обучения. - Решение вопросов бытового плана. 3. Обеспечение процесса принятия на работу агентов - Разработка комплекта документов (положение об агенте, договор, инструкции...). - Решение вопросов приема и выплаты денег агентам. - Решение вопроса учета и выдачи бланков строгой отчетности. 4. Создание системы мотивации агента Выбор носителя рекламы Способов доведения до заинтересованных лиц нашего интереса к ним довольно много, однако здравый смысл и личный опыт сразу же некоторые из них отсекают. Даже среди тех, кто утверждает, что наше страхование идет собственной дорогой, не находится желающих размещать объявление о наборе агентов на Центральном телевидении или пользоваться для этого услугами Всероссийского радио. Такая реклама оправдана только в том случае, когда компания раскручивает свой бренд, а под это дело попутно привлекает себе агентов. Эта реклама дорога и в силу этого неэффективна. Реклама на местных телевизионных каналах стоит значительно дешевле, однако эффективность ее так же сомнительна. Практика показывает, что не так уж много людей сидит около телевизора с карандашом в руках. По нашему мнению, не так эффективны, как хотелось бы, и рекламные наклейки в общественном транспорте. Интернет-реклама хороша только теоретически. Считается, что ее могут увидеть миллионы. В этом случае должны сойтись в одной точке две вещи -возможность и желание. Возможность зайти в сеть, что предполагает наличие компьютера, и желание найти работу агента. Единственным положительным рекламным действием в сети будет баннерная реклама бренда. Но наш агент летает ниже. Отдельный и очень интересный разговор может быть об использовании сайта компании для привлечения агентов, но это действительно отдельный разговор. Особую роль тут играет сайт компании. С его помощью, проводя осознанную кадровую (рекламную) политику, можно привлекать не только новых клиентов, но и новых агентов. Таким образом, местом, где соединяются интересы страховой компании по поиску агентов и людей, стремящихся эту работу получить, являются традиционные СМИ - газеты и журналы. Реклама в них доступна по цене и достигает всех тех, кто озабочен сменой работы или желанием получить приработок. Часто у тех, кто занимается набором агентов, возникает иллюзия, что чем больше тираж газеты или журнала, тем больше будет откликов на объявление. Может быть, с точки зрения формальной логики это так, но нам ведь нужно получить не максимальное количество звонков, а необходимое нам максимальное количество звонков от людей, заинтересованных в поиске новой работы. Это существенным образом меняет задачу и, следовательно, направляет нас на поиск иных способов ее решения. Нам приходилось в своей работе сталкиваться с самыми разными журналами. Были случаи, когда публикация стандартного объявления в журнале давала лавину звонков, однако все звонки были "пустыми". Так мы называли звонки, вследствие которых человек не приходил на собеседование. Рубрика Несколько слов необходимо сказать и о месте рекламы в газете. Если вы хотите привлечь к себе внимание уже состоявшихся агентов, то объявление необходимо размещать в рубрике "Страхование". Это даст возможность заявить о себе в среде тех, кто уже определился с профессией. В том же случае, если вы считаете, что ваш контингент - это люди еще не определившиеся с выбором работы или ищущие приработок, их интересуют совсем иные рубрики. Выбор рубрики определяется задачей, стоящей перед вами. Если это развитие конкретного вида страхования, то размещать рекламу следует в рубриках, связанных с той сферой деятельности, которую затрагивает выбранное направление страхования. План размещения рекламы План размещения рекламы составляется исходя из числа и графика выхода задействованных в рекламе газет. Он учитывает размер объявления, рубрику, тираж СМИ, периодичность выхода и условия распространения, затраты на публикацию с учетом возможных скидок за форму оплаты и размер заказанных рекламных площадей. Затраты на рекламную кампанию определяются исходя из выбранного темпа набора агентов. Чтобы определить затраты, вы должны собрать предварительную информацию о СМИ: - название; - периодичность выхода; - наличие необходимых рубрик; - расценки за публикации; - тиражи; - предоставляемые скидки; - стоимость в рознице; - места продажи. Самым простым вариантом всегда считается - пойти в редакцию и, от лица компании, заключить договор, однако наш опыт подсказывает, что зачастую эффективнее и дешевле это сделать через рекламное агентство. В том случае, если вы планируете запустить систему набора агентов в постоянную работу, следует изучить вопрос о скидках, на которые вы можете рассчитывать. Расчеты, которые покажут вам сравнительную эффективность тех или иных СМИ, должны учитывать все вышеназванные факторы. Объявление Создавая объявление, необходимо помнить, что вашими конкурентами на этом поприще будет немало компаний, желающих точно того же, что и вы сами, и вам придется поломать голову над тем, чтоб именно ваше объявление привлекало взгляды неофитов. Оно должно не только выражать суть вашего предложения, но еще и привлекать интерес тех, кто купит газету. Начнем с сути. Каковы могут быть побудительные причины, способные заставить человека обратить внимание на ваше объявление? Да те же самые, о которых мы уже говорили выше: - деньги; - дополнительное обучение; - возраст компании; - возможности переподготовки; - обязательные и уникальные виды страхования; - комфортность работы; - помощь в работе. "Делая масло масляным", можно составить объявление, которое должно заинтересовать практически любого человека, у которого есть хотя бы капля желания стать страховым агентом. Выглядеть оно будет приблизительно так: "Старейшая страховая компания приглашает страховых агентов для работы в сфере обязательного страхования. Наши положительные стороны: - Дружный трудовой коллектив - Высокие комиссионные - Помощь в работе профессиональных наставников - Предоставляем клиентскую базу - Предварительное обучение профессии (во время обучения выплачивается стипендия) - По окончании обучения - зачисление в штат! - Социальные гарантии сотрудникам Наши отрицательные стороны: - Их нет! Если ваша компания сумеет выполнить данные обещания, то конкурентов на этом поприще у нее не останется. Все пойдут к вам, и выстроится очередь. Для человека, который в раздумье читает газету, такое объявление покажется миражом. Оно включает большую часть того, чего человек ждет от работы. Такие объявления появляются на свет, как правило, после того, как возникает желание решить проблему одним махом - написать такое объявление, которое одним фактом своего существования решит все наши проблемы. Подобранные слова так воздействуют на агента, что одного этого объявления с избытком хватит, чтоб человек, все позабыв, стал агентом нашей компании. С другой стороны, в данном случае не исключена ситуация, когда компания может стать заложником подобной чрезмерно положительной рекламы, в которую могут просто не поверить. Избежать запланированного недоверия можно только дозированием информации. Важно подавать информацию порциями, не вызывающими у читающего внутреннего протеста. Все сейчас прекрасно понимают, что информация о колоссальных заработках при необременительности работы скорее рождает в человеке нежелание разобраться, каким образом он сможет всего этого достичь, чем любопытство. Не следует забывать, что задача привлечения агента к работе стоит не перед объявлением, а перед всей системой в целом, где объявление - всего лишь один из элементов, а кроме него, есть еще и секретарь на телефоне, и собеседование, и собственно обучение. Объявление должно преследовать единственную цель - привлечь внимание агента к напечатанному в объявлении телефону, заставить его поднять трубку и набрать заветные цифры. В нем должны сконцентрироваться те идеи, которые вы в качестве привлекающих выложите перед теми, кого хотите привлечь к работе, и в каждом из них должна отражаться личность компании и людей, которые станут учить агентов. Еще несколько слов об объявлениях. Если компания располагает филиалами и планируется экспорт разработанной технологии в регионы, то в зависимости от конкретных условий (режим работы агентов, уровень занятости, уровень средней заработной платы в регионе) базовые объявления необходимо соответственно корректировать, учитывая терминологию, принятую в СМИ региона, форматы и стилистику объявлений. Организация приема телефонных звонков Прием телефонных звонков от лиц, откликнувшихся на опубликованные объявления, должен проводить секретарь на телефоне или уполномоченный на это сотрудник компании. Секретарь должен иметь руководство по проведению телефонных переговоров, подготовленное с учетом текстов опубликованных объявлений. Несколько слов о необходимости наличия такой фигуры, как секретарь на телефоне. В данном случае у руководства компании есть несколько способов решить вопрос приема телефонных звонков. Первый. Засветка в рекламе общего телефона компании. В таком случае секретарь компании начинает выполнять функцию секретаря системы набора и обучения агентов, принимая и фиксируя звонки. Второй - выделение отдельного телефона, закрепление его за агентской школой. Третий - приглашение секретаря на домашнем телефоне. Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. В первом случае не возникает никаких дополнительных затрат, однако может получиться так, что хорошее объявление и удачно подобранная газета парализует работу компании, вызвав шквал звонков. На практике такое случалось. Данный способ обычно выбирают небольшие компании, те, где секретарь не несет полноценной нагрузки. Вторая возможность хороша тем, что руководитель может постоянно и лично контролировать поступающие звонки, на их основании вводить изменения в тексты объявлений или более принципиальные изменения в рекламную политику. При наличии в составе отдела сотрудника, занимающегося набором и обучением, телефон находится под постоянным контролем. Существенным минусом этого варианта является то, что с окончанием рабочего дня оканчивается и прием звонков. Практический опыт показывает, что до четверти звонков происходит после 18-00. Объяснение этому самое простое - люди, желающие иметь приработок или просто сменить место работы, не позволяют себе такой роскоши, как звонки с рабочих телефонов. Кроме того, неохваченными остаются субботы и воскресенья. Третий вариант как раз и хорош тем, что при его использовании эти недостатки устраняются. Их там просто нет. Домашний секретарь может принимать звонки в любое время. Существует еще и четвертый вариант - сотовый телефон. В известной степени это тоже решение проблем. С его помощью перекрывается весь временной диапазон - и вечера, и выходные дни. Он обеспечивает для звонящих определенную возможность позвонить в рабочее время, однако по собственному опыту работы скажу, что для большинства наших сограждан сотовый телефон в объявлении рождает мысль о легковесности фирмы и ее бедности, раз у нее нет "нормального" телефона. Однако этот ход хорош только на этапе раскрутки школы, когда сотрудники ее еще не загружены работой. Если школа начинает работать в полную силу, времени на телефонные звонки у специалистов, занятых обучением, уже не остается. Так что без секретаря тут никак не обойтись. Количество секретарей для обслуживания системы назначается по необходимости. Наш опыт показывает, что наилучшим вариантом для средней величины компании при задействовании трех-четырех газет или журналов являются три секретаря. Это позволяет рационально распределить поток звонков. В практике бывали случаи, когда в день по объявлениям звонили более 200 человек. При пересчете на 10-часовой рабочий день выходило по 20 человек в час. Учитывая, что в среднем разговор длится около пяти минут, а также то, что секретарь (домашний секретарь) вдобавок еще и живет своей жизнью, то одному ему никак не справиться с таким валом. При внешней простоте работы секретаря он тем не менее нуждается в обучении и специальной инструкции. Инструкция для секретаря Это очень важный момент. Не следует отдавать секретарю или кому бы то ни было еще инициативу в переговорах с потенциальными агентами. Агенты должны узнать о компании то, что вы хотите, и в той последовательности, в какой вы это задумали. Именно вы должны разговаривать с агентами, пусть и голосом секретаря. Если вы этого не сделаете, то может получиться, что вы не будете знать, почему у одного из секретарей получается привлекать новобранцев, а у другого - нет. Поэтому перед работой с секретарем обязательно следует провести инструктивную беседу, объяснить им смысл их работы и ее цель. Во-первых, нужно сказать то, чего он ни в коем случае не должен делать: - рассказывать позвонившему о страховании; - отвечать на вопросы, выходящие за рамки, ограниченные его инструкцией; - планировать возможные агентские заработки и т.д. Задача, которая ставится перед секретарем, должна быть четко и понятно сформулирована. Цель секретарской работы - доведение до позвонивших строго дозированной информации о компании и потенциальной работе. Все. Этим задача секретаря исчерпывается. Для того чтобы все позвонившие получили одинаковую информацию, необходимо эту информацию приготовить и раздать секретарям, то есть секретарь должен быть снабжен специальной инструкцией, в которой четко формируется поставленная руководством компании задача и дается материал, помогающий в ее решении. Информация не должна быть большой или громоздкой. Она должна включать в себя: - информацию о компании (название, время действия на рынке, размер уставного капитала, номер лицензии, наличие в лицензии наиболее популярных видов страхования); - информацию о работе (в самых общих словах: должность, условия оплаты); - информацию об обучении (режим, длительность, условия). Своих секретарей мы снабжали приблизительно такой инструкцией. Инструкция секретарю на телефоне - Здравствуйте. Меня зовут (назвать имя). Вы не хотите представиться? Если человек не хочет представляться - его дело, однако такое начало разговора характеризует позвонившего как несерьезного человека, не заинтересованного в сотрудничестве. Такая позиция встречается среди людей, торопящихся успеть обзвонить как можно больше набранных телефонов. Тем не менее отказ от представления не должен влиять на качество дальнейшего разговора. Если представится - записать. - Скажите, пожалуйста, в какой газете вы прочитали объявление? Записать. - Мы - страховая компания (сказать название). Мы занимаемся страхованием уже двенадцатый год. Мы входим в первую сотню российских страховых компаний. - В настоящее время вы работаете или нет? Записать. - Мы проводим специальные ознакомительные лекции. На этих лекциях подробно и очень интересно рассказывают о страховании, о компании. Если вы заинтересуетесь, то предлагаем пройти обучение по специальной программе. После обучения мы предложим вам работу, но самое главное, что после обучения вас не бросят на произвол судьбы, а в прямом смысле будут опекать и помогать работать. Обучение - двухуровневое. Учеба идет _________ дней по вечерам с 18-00 (по утрам с 10-00). Там читают лекции по страхованию, психологии делового общения, технологии продаж. Вы хотите попасть на эту лекцию? Она состоится в ближайший... Запишите, как нас найти. С 17-55 до 18-05 вас будет ждать сотрудник компании (представить и описать, как выглядит). Если думаете быть на этой лекции, оставьте, пожалуйста, свои координаты, чтобы мы могли поставить вас в известность в случае каких-либо изменений в наших планах. Телефон ______________ Фамилия ______________ Если позвонивший начинает задавать вопросы, выходящие за рамки данной инструкции, то ответы секретаря должны быть вежливыми, доброжелательными и направленными не на просвещение в области страхования (это занимает много телефонного времени и получается гораздо хуже, чем у специалиста на презентационной лекции), а на формирование интереса к приходу в страховую компанию на лекцию. Например: "Я могу сказать, что страхование - очень перспективная область. Да вы, наверное, и сами знаете, что на Западе каждая семья имеет не меньше трех-четырех страховок. У нас в России это дело успешно развивается, и кто сейчас в этот бизнес войдет, тот и будет с деньгами". "Мне трудно определить, сколько вы заработаете. Для начала нужно выяснить, получится ли у вас вообще что-нибудь. Вот на лекции, о которой я говорю, будет проводиться тестирование, и там..." Учет откликов на рекламу Чтобы иметь объективное понимание картины расходов на рекламу, а также эффективности работы объявлений и секретарей, необходимо вести тщательный учет поступающих звонков. Для анализа нужны следующие данные. 1. Фамилия, имя, отчество. Иногда позвонившие кандидаты в агенты могут не сообщать своих фамилий. В таких случаях необходимо обязательно записывать в журнал имена и отчества. Это позволяет секретарю создать психологически более комфортные условия для разговора с незнакомым человеком. 2. Название СМИ, в котором звонивший прочитал объявление. Узнавая название СМИ, следует постараться узнать и дату выхода газеты, и рубрику, если в газете дается несколько разных объявлений в разных рубриках. 3. Возраст. Нас интересует не дата рождения, а количество полных лет. 4. Образование. Если у позвонившего несколько дипломов, указывается профессия по последнему из них. 5. Работа. Есть, нет, профессия. 6. Телефон для связи. Собранная по этому списку информация позволяет после анализа сделать выводы об эффективности конкретного СМИ, об эффективности использованной для привлечения агентов рубрики и качественном составе людей, заинтересовавшихся объявлением. На основании этого можно планировать изменения рекламной политики набора агентов. Контроль за работой секретарей Работа секретарей никогда не должна оставаться вне контроля руководителя системы набора. О том, что она будет регулярно контролироваться, секретарей необходимо предупреждать или, если с ними заключается письменный договор о работе, вносить этот пункт в договор. Подобная мера позволяет корректировать работу секретарей без взаимных обид. Дело в том, что их положение в создаваемой системе уникально. Оно не может быть никем продублировано, а невысокое качество работы каким-то образом компенсировано. От того, как они "сработают", в значительной мере зависит эффективность всего первого этапа работы с агентами. Часто именно секретари являются тем самым "узким местом", которое снижает эффективность работы системы. Контроль со стороны руководителя системы должен касаться двух вещей - того, как секретари говорят, и того, что они говорят. Что касается первого, то от секретарей следует добиваться в разговорах доброжелательного терпения и жесткости в установлении объема выдаваемой информации. Очень часто, исходя из самых лучших побуждений, секретарь затягивает разговор, считая своей целью дать позвонившему массу дополнительной информации для принятия положительного решения, тем самым превышая свои полномочия. Секретарь должен усвоить, что его цель - не рассказать как можно больше о компании и страховании, а дать строго дозированную информацию. Не больше, но и никак не меньше. Необходимо требовать, чтоб они неукоснительно придерживались инструкции и не выходили за ее рамки. Работа с информационным пакетом сводится большей частью к его актуализации. То есть необходимо, если этого требует ситуация, обновлять информацию, добавляя туда, допустим, сведения об изменении в лицензии, о статьях в СМИ, посвященных компании, и т.д. Производить контрольные звонки необходимо не реже одного-двух раз в неделю. Эффективность работы этого участка системы определяется на основе оценки количества лиц, пришедших по приглашению на собеседование. При выявлении низкой эффективности объявлений по привлечению потенциальных агентов необходимо провести соответствующую корректировку кампании по размещению объявлений, гибко и оперативно меняя рубрики, где публикуются объявления, их формат, оформление и сами СМИ. На этом заканчивается первый уровень работы с кандидатом в страховые агенты. Целью этого этапа является привлечение внимания к компании и формирование первичного интереса к профессии. На втором этапе необходимо: - сформировать у агента сознание возможности успеха на этом поприще; - сформировать желание пройти обучение. Правильно налаженная работа секретарей будет предоставлять нам массу материала для анализа и последующих выводов с целью дальнейшей корректировки системы и работы с кандидатами в страховые агенты в этом направлении. Любая система требует настройки под сложившуюся в настоящий момент ситуацию на рынке труда, поэтому нам крайне важно видеть изменение ситуации, держать, так сказать, "руку на пульсе". Создавая структуру системы, мы заранее создаем ее так, что она предоставляет нам несколько степеней свободы, с тем чтоб подстраивать ее под требования рынка, делать более эффективной. Добиваясь наибольшей отдачи, мы можем менять СМИ, рубрики в них, тексты объявлений, наполнение информационного блока. Для того чтобы такие перемены были осознанными движениями, а не метанием в пустоте, необходимо каждодневно учитывать поступающие звонки по нескольким параметрам: наименование газеты, время выхода газеты, рубрика, форма объявления, возраст позвонившего, реакция. Анализ этой информации позволяет решить задачу контроля эффективности работы СМИ. Обеспечение процесса проведения обучения Эта задача сложна и деликатна. Ее решение диктуется возможностями обучающей структуры. В условиях выбора системы непрерывного набора и обучения тут нужно будет совмещать два процесса: непрерывный набор и непрерывное обучение. Исходя из этого и следует формировать методику. Во-первых, решить, платное или бесплатное будет обучение. Во-вторых, необходимо определиться с объемом материала, которые должны получать агенты. В-третьих, со сроками, за которые агенты этот материал могут получить. Существуют еще и "в-четвертых", и "в-пятых", но мы остановимся на этих трех, ибо эти вопросы встанут перед каждым из тех, кто начнет выстраивать систему обучения. По первому вопросу существует две, как водится, прямо противоположные точки зрения. Те, кто ратует за бесплатное обучение (сразу скажем, таких большинство), говорят о том, что любит наш человек бесплатность, что она привлекает людей, еще не решившихся тратить деньги на что-то, а решившихся только попробовать новое поприще - подойдет ли оно им. Другие возражают, что наши люди уже поняли, что бесплатно хорошо не бывает. И что если человек хочет получить что-то хорошее, то он должен заплатить за это. Кроме того, возникающие между компанией и потенциальным агентом финансовые взаимоотношения уравнивают их в правах. Агент получает возможность требовать чего-то за свои деньги. Платное обучение привлекает людей, более заинтересованных в том, чтоб работать и зарабатывать, хотя бы для того, чтоб "оправдать" потраченные деньги. В этой ситуации дело каждого - прислушаться к аргументам и выбрать свою сторону. Как это часто случается в жизни, самой разумной признана "средняя" модель. Образование агента делится на две части. Первая часть, когда он только-только постигает азы мастерства, только-только примеривается к новой профессии, может быть бесплатной. Она не может быть продолжительной или объемной, но должна давать агенту представление о профессии и возможность начать зарабатывать страхованием деньги. А вот вторая часть - когда он понимает, что работа агента у него получается, когда он видит, что страхование - это его работа. Тут образование можно и нужно делать платным. Хотя окончательный выбор варианта, повторимся, остается на усмотрение компании. Вторая проблема - определение объема материалов. Эта вторая проблема автоматически перетекает в третью. Конечно, хорошо научить агента сразу всему, что ему может понадобиться во время работы, но как реально видящие жизнь люди мы понимаем, что это невозможно. Понятно, что освоение профессии не может быть мгновенным. Это занятие требует времени, однако и затягивать его до бесконечности, наполнять агента всеми необходимыми ему сведениями и навыками невозможно. Агент приходит не работать, а зарабатывать. Если фирма настолько богата, что может позволить себе выплачивать стипендию ученикам, то есть оплачивать им потраченное на обучение время, то она может позволить себе некоторые излишества, однако большинство компаний заинтересованы в том, чтоб агент стал работать как можно быстрее, и тут интересы агента и компании полностью совпадают. Поэтому, планируя обучение, следует исходить из того, что срок обучения не может быть больше месяца. Необходимо определить минимальный объем тем и материалов, которые агент может усвоить для вхождения в профессию. Подчеркиваем "для вхождения". Не для того, чтобы с первой секунды стать эффективным продавцом, а именно для вхождения, для того чтобы поверить в собственные силы и осознать, что страхование - эта та сфера деятельности, которая позволит ему достичь успеха, заработать деньги. Как правило, лекции этого периода охватывают следующие темы: - Страхование (юридические основы, терминология, основные принципы) - Практика агентской работы (поиск клиентов, работа с информацией) - Психология общения (технология ведения переговоров, технология преодоления возражений) - Конкретные виды страхования. Кроме того, необходимо учитывать, что вместе с теорией агентам необходимо давать и практические навыки. С этой ролью вполне справляются тренинговые программы, ориентированные обычно на практику общения и заключения договоров. В зависимости от степени "проработки" материала эти знания укладываются в 20 - 150 учебных часов. Этого объема знаний вполне хватает для того, чтоб агент почувствовал вкус к работе и ощутил первые успехи. На основании этого материала составляется график работы школы. Следующий этап работы - обеспечение процесса оформления на работу будущих агентов. Об этом следует позаботиться заранее, так как по окончании обучения агент должен быть закреплен за компанией, вступить с ней в определенные правоотношения. Документы должны показывать (не только агенту, но и штатным сотрудникам компании!) его обязанности, права и место в организации. В числе необходимых документов нужно иметь как минимум: - агентский договор; - положение о страховом агенте; - условия оплаты; - структуру компании с прописанной подчиненностью. Есть еще два момента, о которых мы поговорим несколько позже, а упоминаем о них в этом месте исключительно из-за того, чтоб обозначить проблемы, требующие своего разрешения. Это - создание системы мотивации агента и создание системы мотивации клиента. Это работа не одного дня и не одного человека, однако она может проводиться параллельно с работой по набору страховых агентов и, возможно, в какой-то степени даже инициироваться ими. Теперь, когда подготовительная работа проведена, когда у нас есть технология и механизм, можно начинать работу по привлечению агентов. Напомним, что к этому моменту у нас должны быть: - согласованный медиаплан, в котором отражены затраты на рекламу и план рекламной кампании; - тексты объявлений; - секретари, снабженные инструкциями и готовые принять звонок потенциального агента; - система контроля за публикацией объявлений; - решены вопросы с бухгалтерией, перед которой придется отчитываться за потраченные на рекламу деньги; - определен режим и разработан план обучения; - написаны лекции, созданы тренинги и обеспечены технические возможности их проведения на базе компании; - имеется набор документов, определяющих место агента в компании, его задачи, подчиненность, механизм выплаты и размеры комиссионных. Первый контакт и обучение Организационные мероприятия, связанные с проведением первичной встречи и собеседования с потенциальными агентами Работа с потенциальными агентами начинается с того момента, когда у нас появляется телефон, который агент дал для обратной связи. Оставленный потенциальным агентом телефон, во-первых, говорит об относительной серьезности намерений этого человека, а во-вторых, позволяет нам воздействовать на него дополнительной информацией. Если в качестве механизма отбора для обучения в школе используется собрание групп агентов, то в этом случае необходимо дублировать информацию секретаря о собрании группы. За день до означенного срока необходимо обзвонить всех тех, кто проявил интерес к опубликованному объявлению, и напомнить им о запланированной встрече, параллельно используя эту возможность для формирования у потенциального агента интереса к компании и страхованию. Этот звонок несет в себе еще одну организующую нагрузку. Он формирует группу таким образом, что она становится некой целостностью до того, как попадет в офис компании. Рекомендуется не позволять потенциальным агентам добираться до назначенного места встречи самостоятельно. Знание места, где будет происходить встреча, дает им ощущение "растянутого времени" и способствует опозданиям. Чтобы облегчить себе жизнь, многие поступают следующим образом: говорят позвонившим кандидатам в страховые агенты адрес офиса и ждут их прихода. Мы не считаем такую позицию правильной, ибо видим в ней сразу несколько изъянов. Первый: не всякий офис расположен так удачно, как Мавзолей В.И. Ленина - посреди площади в окружении милиционеров. Иногда случается так, что офис находится в местах, которые нужно искать. Тогда выход находят в том, что по телефону объясняют кандидату в страховые агенты, как пройти, где повернуть и что он при этом увидит справа или слева. Это нерационально, так как, во-первых, занимает телефон, предназначенный совсем для других целей, а во-вторых, не дает никакой гарантии, что вас правильно поймут и листочек с зарисованной с ваших слов картой никуда не потеряется. Второй: даже если офис и расположен очень удачно и его отовсюду видно, даже если вывески и указатели выводят кандидата в страховые агенты прямо к вашим дверям, это вовсе не означает, что он придет на собеседование вовремя. Практика показывает, что в этом случае найдется несколько опоздавших, которые придут на вступительную лекцию позже всех и, вместо того чтоб сесть и слушать с виноватым видом, отвлекут внимание на себя. Они будут спрашивать, что было до их прихода, не раздавались ли какие-нибудь документы, рассматривать соседей и задавать вопросы, на которые все остальные уже получили ответы. По нашему мнению, слушатели должны быть приведены в офис одной группой, и опоздавшие не должны иметь возможности мешать слушателям. Чтобы добиться этого, место встречи назначается там, где кандидатам в страховые агенты удобнее найти человека, который приведет их в офис компании. Это может быть определенное место у выхода из метро или у автобусной остановки. Самое эффективное - использование рекламного щита. Единственно, что надо отслеживать, так это появление на нем новой рекламы, чтобы сообщать о ней позвонившим. Увеличивает эффективность этого приема какой-то отличительный знак в руках сотрудника, который придет встречать слушателей. На сбор группы дается определенное время. Мы даем своим агентам 10 - 15 минут, специально предупреждая их, что после этого ждать их никто не будет. Такой подход мобилизует людей, и те, кто хотел, приходили вовремя. Естественно, если предполагается проводить индивидуальные, а не групповые собеседования и время собеседование назначается секретарем заранее, то в таких звонках и определении места сбора нет никакой необходимости. Время собеседования Практика показывает, что назначение встречи в день выхода газеты неэффективно. Дело в том, что пик звонков приходится на вечер дня выхода издания. Многие люди предпочитают не афишировать свое желание подыскать себе новую работу звонками со старого места работы. Они делают такие звонки из дома и, следовательно, не успеют узнать о том, что вы назначили встречу с ними на сегодняшний вечер, а за несколько дней, что остаются до следующей встречи, может случиться многое, в том числе и другая газета с другим объявлением. Не вашим, разумеется. Поэтому самое разумное - назначать встречу на следующий день. Конец недели - время особенное. Рабочая неделя заканчивается, и даже люди, озабоченные поиском нового места работы, испытывают расслабляющее действие приближающихся выходных. Вечер пятницы гораздо приятнее провести в дороге на дачу или сидя перед телевизором. Поэтому если вы планируете провести собеседование в пятницу, то можете не досчитаться кое-кого из потенциальных работников. Безусловно, те, кому очень нужно, придут, однако группа таких кандидатов в агенты, как правило, бывает немногочисленной, а затраты вашего труда - те же. На первых порах, когда система только-только раскручивается, ценность каждого позвонившего или пришедшего на собеседование кажется нам огромной. Это естественно и правильно. На первых порах вам нужно набирать опыт, и совершенно естественно, что даже если пришло один-два человека, то имеет смысл прочитать лекцию и перед ними. Польза от этого будет двойная - и люди получат исчерпывающую информацию, и у вас будет практика, ибо только она и дает то спокойствие, которое так ценится слушателями. Спокойствие и уверенность. Позднее, когда система привлечения войдет в свой рабочий режим, необходимо будет назначить один-два дня в неделю, когда вы будете выступать перед кандидатами в страховые агенты. Выбор дней диктуется в первую очередь графиком выхода средств массовой информации, а не чем-то иным - традициями или условиями, складывающимися в регионе. Кроме того, при назначении времени и места сбора группы необходимо учитывать особенности контингента, приглашаемого на встречу. Это могут быть безработные, имеющие возможность прийти на встречу в дневное время, или люди, занятые в течение рабочего дня и имеющие возможность прийти на собеседование только вечером. Встречающий их человек должен быть проинструктирован и понимать, что работа с агентами начинается с самого момента встречи. Информация, которую он должен давать потенциальным агентам, должна быть согласована и уже с первых минут начинать формировать у пришедших на собеседование то впечатление, которое необходимо. Презентация профессии. Презентация компании Первая встреча с кандидатами на обучение, как и все, что мы делаем, должна иметь четкую цель. Мы для себя сформулировали цель следующим образом. На первой встрече пришедшие на собеседование потенциальные агенты должны получить ответ на два вопроса: - подходит ли им страхование; - подходят ли они страхованию. Исходя из этого положения мы и выстраиваем встречу. Решение о перемене работы, безусловно, относится к разряду неординарных. Человеку трудно принимать решение, особенно такое сложное, как решение о новой работе, на основании обычного объявления в газете. Наверняка, раз он обратил внимание на наше объявление, он недоволен чем-то в своей нынешней работе, однако не станет очертя голову делать резкие движения. Его звонок нам - не что иное, как попытка разобраться в том, что стоит за нашим объявлением? То, что ему нужно от жизни, или все-таки нет? Возможно, он не знает ничего о нашей компании, не исключено, что он и о страховании почти не осведомлен, однако у него есть интерес - желание познакомиться с профессией поближе. Наша задача на этом этапе - рассеять недоверие, которое существует у него и по отношению к компании, и по отношению к страхованию. Сделать это можно, дав информацию, которая позволит кандидату в агенты принять взвешенное решение. Для того чтобы рассеять вполне естественное недоверие, агент должен на первой встрече получить следующую информацию: - информацию о страховании как сфере человеческой деятельности, базирующейся на удовлетворении базовых нужд человека и в силу этого всегда востребованной; - информацию о страховании как чрезвычайно широкой сфере приложения сил, в которой каждый может найти свою нишу; - информацию о компании и о преимуществах, которыми она обладает перед другими компаниями; - информацию о системе обучения и сопровождения агентов по окончании учебы; - информацию о системе мотивации агентов. Самой важной, базисной тут, безусловно, будет являться информация о страховании как сфере человеческой деятельности. В качестве примера приведем фрагмент лекции о страховании. Лекция о страховании как сфере человеческой деятельности Цель фрагмента лекции - дать кандидатам в страховые агенты объективную информацию о страховании как о профессии, у которой есть не только настоящее, но и будущее, объяснить механизмы действия страховой защиты, сформировать у них желание узнать больше о том, как можно заработать на страховании. Тестирование После того как часть презентации, ориентированная на ознакомление слушателей со страхованием и компанией, закончится, можно переходить к тестированию. Тестирование - важный элемент презентации. Его можно рассматривать с двух сторон: как способ действительно отобрать только тех, кто нам нужен, или как способ привлечь колеблющихся и неуверенных в своих силах к работе в страховании. Для этого в первую очередь нужно определиться, по какому пути вы пойдете. Если ваша цель - оставить как можно большее число агентов, показать им, что у них есть все необходимые для работы в страховании качества, то в этом случае заготавливаются самые простые тесты с гарантированным результатом их прохождения обычным человеком. В этом есть изрядная доля лукавства, однако и здравый смысл в этом также присутствует - нормальный человек действительно может достичь успеха, если серьезно и с упорством станет заниматься нужным и понятным делом. Если же цель ваша - сделать отбор кандидатов, максимально готовых к агентской работе, то тут должна быть система специальных тестов и обязательное индивидуальное собеседование. Конечно, и учить таких следует не по обычной программе "взлет - посадка". Итак, выбор за вами. Главное другое - и в том и в другом случае к концу презентации у слушателей должно сформироваться мнение о потенциале профессии для каждого конкретного человека. Главный вопрос первой лекции... Обычно, если презентация получилась и вы затронули какие-то струны в душе слушателей, часть из них остается, чтобы задать некоторые вопросы. Самым интересным для них и самым острым для нас будет вопрос: "А сколько я заработаю, если стану заниматься страхованием?" По существу, еще не обученный человек требует каких-то гарантий от вас. Он хочет знать, и от вашего ответа зависит, согласится ли он обучаться, будет ли работать... Его можно понять, и вопрос этот естественен. Надо сказать, что ваш ответ в значительной степени более характеризует вас как партнера по совместной работе, чем того, кто его задал. Здравомыслящий человек не поверит бодрым обещаниям многотысячных заработков. Если, желая удержать людей, вы начнете обещать им златые горы и расписывать им небо розовыми красками, то самые умные подумают о вас: "И почему же это он сам тогда не идет в агенты?" Поэтому, отвечая на неизбежный вопрос о зарплате, нужно быть очень осторожным. Обычно я отвечаю на него следующим образом. "Всех людей, которые приходят к нам на обучение, я могу разделить на четыре большие группы. Первая - это люди, которые понимают, что им дан инструмент для зарабатывания денег. Они понимают, что для того, чтобы достигнуть успеха, нужно совершить несколько действий, которым мы тут их обучили. Эти люди делают то, на что мы их нацеливали, и достигают успеха. Вторая категория - люди, твердо уверенные в том, что они созданы для того, чтобы стать миллионерами. Это в принципе не самое скверное убеждение, однако плохо то, что они ждут от любой работы мгновенной отдачи. Миллионером хочется стать завтра, или уж на самый крайний случай - послезавтра. Они вспыхивают как береста и несколько дней или недель прилежно выполняют то, чему их научили. Если через две-три недели им не обламывается большой куш, то они бросают работу в полной уверенности, что и в этом месте их обманули, наобещав с три короба, а на самом деле ничего тут заработать нельзя. Третья категория - люди, изначально не собирающиеся упорно работать в страховании и использующие работу агента как способ найти себе другую работу - с гарантированным окладом, с рабочим местом и полным рабочим днем. У такого подхода есть свои резоны. Согласитесь, что это, две большие разницы. Одно дело, когда вы приходите к руководителю предприятия как проситель - "дайте мне работу, я хороший". Да и нужно еще пройти через охрану, договориться о встрече. И совсем другое, когда вы приходите к нему же как полноправный представитель другой организации, способный решить какие-то вопросы, которые он без вас решить не в состоянии. У этой категории людей на первом месте не заработок, а количество контактов, число визитов и встреч, и не абы где, а там, где они захотели бы работать. Четвертая группа - люди, для которых важен не результат, а процесс. Как правило, это жены обеспеченных мужей или пенсионеры, желающие быть в гуще жизни. У них иные акценты. Для них работа превращается в клуб, в место, где можно пообщаться с другими людьми, попить чаю, в конце концов, посплетничать, ну и заработать "на булавки". К какой категории кто себя отнесет, неизвестно, поэтому и внятно ответить на ваш вопрос невозможно. Надеюсь, после нашего разговора у вас не создалось впечатления, что работа агента проста? Работа агента отнюдь не простая, она требует от человека умения, определенных навыков и знаний, не зря же мы предлагаем вам обучение. Если все то, чему мы вас научим за время обучения, вы будете применять в своей работе и вкладывать в работу свою энергию, то вы добьетесь успеха. Если этого не произойдет - то успеха вы не добьетесь. Обычно такого объяснения для слушателей было вполне достаточно. Прослушав первую лекцию, кандидаты в страховые агенты, как правило, берут небольшой тайм-аут, чтоб принять окончательное решение. Это время, когда мы можем воздействовать на них через телефонный разговор. Имеет смысл несколько раз позвонить этим людям, напомнить о себе и ответить на вопросы, которые у них к этому времени могут появиться. Кроме того, такие звонки, как правило, воспринимаются кандидатами в страховые агенты как доброжелательная заинтересованность компании в конкретном человеке. Обучение Обучение по заранее утвержденному руководством компании плану производят либо специалисты компании, либо работники центра подготовки. Последнее предпочтительнее по двум причинам. Во-первых, специалисты компании часто просто не умеют читать лекции. Хороший специалист и хороший лектор в одном флаконе - большая редкость. А во-вторых, ощущая собственное неумение, чаще всего они и не горят желанием это делать. Говоря о технической стороне обучения, следует отметить, что экономить на техническом обеспечении процесса обучения не стоит. Хорошо оборудованное помещение для проведения занятий и наглядность, которую дают современные технические средства, вполне окупаются, да и, кроме того, служат убедительным косвенным фактором солидности компании. Если обучение идет по укороченной программе, когда перед агентами ставится задача обслужить существующий поток клиентов (ОСАГО или любой другой обязательный вид страхования, не требующий самостоятельного поиска клиентов), то в этом случае упор в обучении следует делать на практику заполнения стандартных бланков по конкретным видам страхования и на создание и поддержание агентом системы обслуживания заключенного договора, работы с клиентом. Программа обучения тут может быть следующая: 1. Терминология страхования и общие принципы страхового дела. 2. Правила конкретного вида страхования. 3. Изучение методических и нормативных документов по данному конкретному виду страхования. 4. Практические занятия (под руководством специалиста) по расчету конкретных тарифов, заполнению документов и стандартных форм, предусмотренных данным конкретным видом страхования. 5. Работа с клиентом по сопровождению договора страхования. Там, где в деятельности страхового агента предполагается значительная степень автономности, вызванная либо отсутствием точки продаж, либо самостоятельной нацеленностью агента на поиск клиентов, необходимо сделать упор на технологии поиска клиентов и технологии заключения договоров. В этом случае программа обучения может быть преобразована в следующий вид. 1. Терминология страхования и общие принципы страхового дела. 2. Юридические основы страхования. 3. Правила конкретных видов страхования. 4. Изучение методических и нормативных документов по данному конкретному виду страхования. 5. Практические занятия (под руководством специалиста) по расчету конкретных тарифов, заполнению документов и стандартных форм, предусмотренных данным конкретным видом страхования. 6. Технология поиска клиентов. 7. Технология продаж и ведения переговоров. 8. Работа с клиентом по сопровождению договора страхования. В случае самостоятельной работы агента особое внимание следует обратить на формирование у него стрессоустойчивости, правильного отношения к неизбежным в начале работы отказам клиентов от сотрудничества со страховой компанией. Нужно разъяснять, что отказ - естественная составляющая процесса заключения договоров страхования, и приводить примеры успешного заключения договоров страхования, несмотря на первоначальные негативные условия взаимоотношений агента с клиентом. Следует приучать агентов различать отказы и классифицировать их по необходимости тратить время на преодоление отказов клиента. Такие знания мало дать в теоретической форме - в форме лекций. Необходимо проводить тренинги, которые дадут практические знания студентам. Существует подтвержденное неисчислимыми примерами положение: "Человек может сделать только то, что, по его убеждению, может быть сделано". Это означает, что наиболее эффективным учителем страхового агента является его собственный опыт. Агент должен на собственном опыте убедиться, что все, чему его учат, реально работает. Поэтому в план обучения в обязательном порядке необходимо включать психологические тренинги. Самым рациональным я считаю разработку следующих направлений: - тренинг по преодолению возражений; - тренинг телефонного разговора; - тренинг проведения презентаций перед группой слушателей. Вообще психологический аспект подготовки агента многогранен. Особую роль в нем должны играть занятия по практической психологии, на которых страховым агентам должна даваться информация, повышающая их самооценку и помогающая решать практические вопросы установления первичного контакта с потенциальным клиентом. Окончание обучения В условиях работы преподавателя с небольшой (8 - 12 человек) группой экзамен по окончании курса обучения не нужен. Качество подготовки страховых агентов становится ясно уже в процессе обучения. Деликатные руководители обучающих структур используют его для того, чтоб формально не дать возможности работать тем, кого они считают лишними. Но что обязательно должно заканчивать процесс обучения, так это выдача документа об окончании системы обучения компании - свидетельства - и представление агентов руководству компании. Такие мероприятия положительно влияют на моральное состояние агентов. В том случае, если в компании имеются филиалы, часто приходится решать вопрос об экспорте технологии в регионы. Это всегда встречает серьезные трудности из-за затрудненности контроля за процессом внедрения. Однако эти трудности можно преодолеть. Возможны организация и проведение дистанционного обучения агентов в том случае, если обеспечивающие службы страховой компании позволят решить ряд технических проблем - создадут на сайте компании возможность активно общаться со специалистами из регионов. Управление агентами Технология управления сетью страховых агентов Само слово "управление" предполагает, что в нашем распоряжении есть некая система, которую нужно привести в некое заранее планируемое состояние. Так, управление автомобилем сводится к использованию особенностей конструкции для целенаправленного движения по заранее намеченному маршруту к загодя известной цели. Можно спорить о достоинствах и недостатках любой из предложенных выше схем, однако это все, чем страховые компании на сегодня располагают. Одно несомненно - структура должна быть прописана и утверждена. На каждую из указанных должностей должна быть составлена должностная инструкция, учитывающая особенности взаимодействия сотрудников между собой и руководством компании, различные необходимые регламенты. Управление сетью осуществляется на основе комплекта разработанных для этой цели документов и опирается на четыре основные принципа менеджмента: 1. Планирование работы агентской сети компании. 2. Организация работы персонала и страховых агентов компании. 3. Контроль работы агентской сети компании. 4. Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов компании. Планирование работы страховых агентов Планирование работы страховых агентов должно начинаться с анализа страхового поля на основании маркетинговых и статистических данных. На основании анализа рынка производится расчет численности агентской сети. Методов расчета ее величины существует несколько, некоторые из них изложены в настоящей книге, и задерживаться на них не имеет смысла. После того как численность агентской сети установлена, следует спланировать: - разделение территорий между активно работающими агентами; - возможный объем сборов по видам страхования; - объем информационной помощи агентам со стороны компании. Одним из элементов планирования обязательно должны быть необходимые действия самой компании по поддержке работы страховых агентов через рекламные и иные акции. В любом случае планирование предполагает постановку перед агентами конкретных задач, с параметрами, доступными контролю, то есть исчисленными и измеренными. Это могут быть либо выделенные участки территории, которые агенту необходимо освоить, либо перечень и количество действий, которые агенту необходимо совершить в отчетный период времени, либо объем информации, который должен быть собран страховым агентом. Как бы там ни было, но следует отчетливо представлять - цель, которую мы ставим перед собой, должна быть наглядна и измерима. Достижение только такой цели может быть описано планом. Планирование должно быть двухфакторным: кратко- и долговременным. На первом этапе работы агента кратковременное планирование должно охватывать период не более двух недель, долговременное - не более двух месяцев. В дальнейшем, когда агент покажет свою возможность работать и приносить в компанию договоры, период кратковременного планирования можно увеличить до месяца, а долговременного - до полугода. Организация работы страховых агентов Практика показала, что существует несколько подходов к организации работы привлеченных агентов. Правильно созданная и разумно обслуживаемая система подготовки агентов позволяет иметь в конкретный момент времени столько агентов, сколько это необходимо, однако зачастую руководство компании само не знает, сколько агентов ему нужно и как с ними обходиться. Иногда это проявляется в том, что агентская школа просто отпускает подготовленных агентов в свободное плавание, ибо это самое простое, что вообще можно сделать. Без риска серьезно ошибиться или кого-нибудь обидеть вполне можно назвать этот принцип организации "толпой агентов". Проблема состоит в том, что тогда агент не становится частью компании, а действует сам по себе, зачастую в отрыве от интересов компании и руководствуясь исключительно собственными финансовыми интересами и предпочтениями. Толпой агентов никто не управляет. Составляющие ее агенты сами ставят перед собой задачи и сами, неизвестно какими путями, добиваются их реализации, но из-за того, что преуспеть на рынке могут далеко не все, следствием такого подхода является огромная текучка кадров. Идущий этим путем должен понимать, что эффективность его невелика и дать нормальную финансовую отдачу он может исключительно в отсутствие конкурентов на страховом рынке. Агентская сеть решает часть вышеозначенных проблем. В ней агенты не становятся частью броуновского движения по рынку, а встраиваются в продающую структуру компании и действуют не столько самостоятельно, сколько по общему согласованному плану, давая компании куда большую отдачу. У агента в этом случае появляются план и отчетность. Его работа отслеживается и направляется в русло, интересующее компанию в настоящий момент. Ему еще не обеспечивают потока клиентов, однако сотрудники компании подпитывают его информацией. Такая система предполагает наличие у компании понимания своего места на страховом рынке, осознанного желания не только тыкать в стог страхового рынка растопыренными пальцами, но брать деньги полной горстью. А также наличие не только агентов и структур, их обслуживающих, но и специалистов по продажам. Из свободно плавающей единицы агент в такой структуре становится помощником и исполнителем воли специалиста по продажам и инструментом для зарабатывания денег. Но и эта система - все же не самый эффективный инструмент. Агенты, то есть те, кто несет деньги в компанию, в ней все-таки остаются заложниками специалистов, составляющих интеллектуальное ядро компании. Грубо говоря, если в первом варианте ("толпе агентов") агент для компании не значит вовсе ничего, то во втором случае его ценность хоть и признается, но признается как некая обслуживающая специалиста функция, которая определяется (или оценивается) специалистом. Конечно, специалист в компании - величина заметная и важная. Без него не появится новый страховой продукт, без него не оформятся необходимые документы, без него не обслужится страховой случай. Но не следует забывать, что без агента не появится денег, чтоб заплатить специалисту. Деньги в компанию все-таки несет агент. Поэтому, с моей точки зрения, компания должна создавать внутри себя структуры, максимально лояльно относящиеся к агентам, обслуживающим их. Такие системы называются системами продаж. Система продаж - это закономерный шаг вперед на пути продажи страхования через агентов. Если в компании решена функция набора и обучения агентов, если компания реально, а не на словах заинтересована в доброкачественном маркетинге и распространении своих полисов на рынке, то она строит систему продаж. В системе продаж отношение к агенту меняется. Он становится не вольным стрелком, а настоящим сотрудником компании. С изменением взглядов на место агента в компании меняется и взгляд на его укоренение. Возникает проблема создания у агентов нефинансовых стимулов развития. В системе продаж агенты - это практически полноценные сотрудники компании. Там устанавливается прочная обратная связь между агентами и компанией, позволяющая оперативно корректировать документы и политику компании в зависимости от состояния дел на рынке. Отдельным вопросом организации работы агентской сети является упорядочивание посещения компании агентами и налаживание взаимодействия специалистов компании и ее агентов. Очевидно, что их взаимодействие в процессе работы неизбежно. С тем чтобы агенты своим появлением не отвлекали специалистов от их работы, логично ввести определенный порядок организации агентов в компании. Речь не идет о том, что агенту нужно получить срочную консультацию по заключаемому договору или сдать деньги в кассу компании. Работа агента имеет немало иных точек соприкосновения со специалистом, например та же сдача отчетов, получение информации или документов. На выполнение таких действий должны быть выделены отдельные день или два, чтобы и специалист мог планировать собственную работу. Такие дни лучше всего сделать едиными для компании. Такой порядок исключает неуправляемые отвлечения страховыми агентами специалистов от их основной деятельности. Организуя деятельность агентской сети, также необходимо предусмотреть необходимость оказания агентам прямой консультативной помощи, закрепив эту функцию за специалистами или более опытными агентами. Контроль работы агентской сети компании Важным моментом управления агентской сетью является постоянная фиксация выполняемых работ по каждому агенту. Для этого необходимо разработать удобные для применения формы отчетности, учитывающие сложившиеся в компании традиции. Такая форма, поскольку является инструментом управления агентской сетью, должна учитывать не только работу агента, непосредственно направленную на заключение договора страхования, но и произведенные им вспомогательные, обслуживающие этот процесс работы. Контроль необходимо производить через анализ сделанных агентами отчетов, через персональные собеседования и через собрания агентов компании. Такие мероприятия позволяют очень быстро разобраться, кто работает активно и стремится к развитию, выделить их в особую группу и, возможно, создать им иные условия работы. Контролировать работу агентов можно также, устраивая нерегулярные проверки стиля и способов их работы через "парные" выходы к клиентам. Парой являются агент и контролер, оценивающий работу агента и делающий выводы о его компетентности и необходимости его дообучения в какой-либо области. Механизм контроля разрабатывается исходя из задач и возможностей компании. Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов компании Работа агента в компании должна быть осознанно мотивирована, а для этого необходима разработанная внутри компании и учитывающая ее внутренние особенности система мотивации. Именно с ее помощью происходит стимулирование страховых агентов. Тем не менее многие компании продолжают предоставлять агента самому себе, считая, что общего для всех внутреннего стимула к зарабатыванию денег будет вполне достаточно для того, чтоб заставить того эффективно работать. За таким подходом к управлению агентами чаще всего просматривается не план и логика чьего-то решения, а неумение или нежелание сотрудников компании руководить процессом введения агента в профессию и закреплением его на рабочем месте. Это - очень серьезная ошибка, говорящая о плохом менеджменте в компании и о непонимании ее руководителями внутренних мотивировок страхового агента. В тех компаниях, где руководство понимает важность управления агентами, рано или поздно обязательно выстраивается система мотивации страховых агентов. Ее отличительная черта - она никогда не складывается "сама собой". Ее необходимо разработать, опираясь на те цели, которые перед собой ставит страховая компания, причем начинать работу по созданию системы мотивации агентов внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах еще даже не агента, а только человека, собирающегося им стать. Не следует забывать, что все в этом мире стоит денег, и реклама тут не исключение. И наши отношения с будущим агентом начинаются с момента, когда мы начали тратить на него деньги, то есть с момента публикации объявлений. Выше уже говорилось о том, что предлагают страховые компании страховым агентам в своих объявлениях, приглашая к себе на работу. Объявления обозначают условия, которые позволяют агенту сравнивать компании, выбирать ту, которая предпочтительней. Ниже перечислен неполный перечень "прельстительных" предложений для страхового агента, реально публикуемых в настоящее время в объявлениях о наборе: - бесплатное обучение; - комиссионные и система бонусов; - помощь опытного наставника; - работа в офисе или на точке продаж; - стипендия на время стажировки; - гибкий график работы; - социальный пакет (медицинская страховка, оплата мобильного телефона, возможность получения кредита); - зачисление в штат с выплатой оклада; - предоставление базы данных для работы. На чье объявление откликнется тот, кто хочет стать агентом? Какое из объявлений он предпочтет? Вообще, систем, оценивающих заинтересованность человека в том или ином виде деятельности, существует около десятка: Маслоу, Герцберга, Алдерфера, Адамса... Самой известной и общепринятой является система мотивации А. Маслоу. Суть ее состоит в том, что потребности человека можно объединить в пять групп. 1. Физиологические потребности - потребности, связанные с физическим выживанием (голод, жажда, секс). 2. Потребности в безопасности - стремление к физической и психической безопасности. 3. Потребности в любви - дружба, влюбленность, привязанность. 4. Потребности в самоуважении - признание со стороны других членов коллектива, самоуважение, достижение успеха. 5. Потребности в самоактуализации - желание реализовать свои возможности, стремление к росту и самореализации. Каждый из этих пунктов - целая связка "крючков" и "веревочек", которыми мы можем прикрепить агента к своей компании или мотивировать его на плодотворный труд. То есть если потребности агента в вашей компании удовлетворяются, то он никогда не уйдет от вас и будет работать эффективно, так как компания помогает ему достичь максимума в любом из вышеперечисленных пунктов. Если этого не происходит, то он обязательно станет искать новое место для приложения своих сил, а это означает, что ни один руководитель не может рассчитывать на то, что его агенты не предпочтут его компанию какой-либо иной, пока не поймет, какие потребности в данный момент актуальны, а какие - нет. Переводя теорию в практику, давайте рассмотрим мотивацию А. Маслоу тщательнее. Применительно к нашему случаю физиологические потребности сводятся к зарабатыванию денег. Если агент заработал, то у него хватит средств купить себе еду, одежду и все, что нужно. Потребность в безопасности - гарантия долговременного дохода. Понимание того, что он получит деньги и сегодня и завтра, что через месяц или год он всегда сможет располагать деньгами для удовлетворения своих нужд. Потребность в любви проявляется в возможности контактов с окружающими его членами его коллектива, людьми, с которыми приходится работать. Потребность в самоуважении - признание заслуг со стороны коллектива. Самоактуализация - желание понять, какой сложности задача окажется не по плечу, определить границы своих возможностей. Объявления, соответствующие или в самой полной мере удовлетворяющие этим требованиям, и станут для кандидата в страховые агенты самыми предпочтительными. Уже на самом первичном этапе при построении системы мотивации нужно учитывать, что она должна иметь два блока. Один - ориентированный на привлечение интереса агента к компании, второй - на интенсификацию работы агента внутри продающей структуры компании. Обычно, говоря о мотивации агентов, принято ограничиваться той ее частью, которая ориентирована на интенсификацию работы агента внутри компании, однако не следует забывать, что агент, даже подписавший договор-поручение, все же свободен в выборе новых партнеров. Он вполне может потратить свое рабочее время на то, чтоб продавать полисы наших конкурентов, предпочесть одной компании другую. Поэтому в первом блоке системы мотивации необходимо учесть и интерес агента к "работе на стороне", точнее, минимизировать его. Система должна формировать в агенте желание работать именно с нами, причем на уровне объективных показателей. Любой из читателей, не сходя с места, сможет набросать список собственных предпочтений и создать для себя образ идеальных условий работы. Что приходит в голову сразу? Как уже говорилось - деньги. Хорошие условия оплаты труда. Далее - раскрученный, узнаваемый бренд компании. Третье - продукт, не хуже чем у соседей, а лучше всего - что-то эксклюзивное. Четвертое - хорошая поддержка специалистов компании. Пятое - наличие системы обучения и переподготовки. Шестое - возможность карьерного роста. Седьмое - наличие отрегулированной системы выплат. Безусловно, есть и восьмое и девятое, но самое главное перечислено. Что из вышеперечисленного самое важное? Наивный вопрос! Есть вещи "известные всем", есть вопросы, ответы на которые нет смысла озвучивать, ибо они вроде бы настолько очевидны, что автоматически превращают простой вопрос в вопрос риторический. К этой категории можно смело отнести вопрос о том, что движет людьми, берущимися за агентскую работу. "Деньги!" - ответит всякий разумный человек и будет прав! Но только отчасти. Действительно, приходя на работу в страховую компанию, агент, как правило, не знает о страховании ничего. Есть у него в голове несколько мифов и немного надежды, и вот с этим багажом он приходит к нам, чтобы попробовать себя в новом для него деле. И в этот период, в самом деле, самый очевидный мотив у него - деньги. Очевидный, но, к счастью для нас, страховщиков, не единственный! Конечно, как способ мотивации агента деньги вовсе не плохи, однако если бы агента интересовали только они, то плохи бы были дела страховых компаний, ведь платить агентам мы можем только из нагрузки, а этот ресурс конечен. Нет, безусловно, деньги вещь важная, однако здравый смысл и опыт подсказывают, что поскольку каждый из нас индивидуален и воспринимает мир по-своему, то и внутренняя система ценностей тут не может быть сведена к какому-то одному фактору. Это подтверждается практикой. Агенты, приходя на работу в компанию, однородны по своим желаниям только с нашей точки зрения. На самом деле они делятся на четыре группы, о которых уже говорилось выше. Таким образом, уже в самом начале контакта агента и страховой компании возникает отчетливое понимание, со стороны агента, во всяком случае, что кроме примитивного желания заработать есть еще масса неучтенных факторов, которые влияют на интенсивность его работы и его успех. Вообще в работе агента есть три четко отличающихся друг от друга этапа, наличие которых должна учитывать система мотивации. Первый этап сотрудничества компании и агента стандартен - обучение. Это время тесного общения, когда сотрудники страховой компании уже могут предпринимать шаги, которые позволят выявить приоритеты агентов, с тем чтобы разработать необходимую для них систему мотивации. На первом этапе еще нет агента. Есть только человек, который захотел стать им, попробовать. Он пока посторонний, однако мы уже вложили в него деньги, потратившись на рекламу, и бросать его не следует. На втором этапе это реальный агент на этапе вхождения в профессию, и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности. Третий этап наступает, когда агент уже не "пробует" работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему. Разница между этапами объективна, потому и мотивация на каждом этапе своя. На первом этапе принимать решения и совершать нужные нам действия (в данном случае добросовестно учиться) агента мотивирует перспектива получения знаний и навыков, необходимых для работы. Стимулировать на этом этапе его следует большей частью морально. Механизм удержания агента на первом этапе должен быть моральным. Учитывая стандартную ситуацию обучения, ее можно скорее назвать "отсутствием морального террора", когда слушатели, пренебрегающие своими обязанностями учащихся, подвергаются конкретной и обоснованной критике. Критиковать учащихся можно за опоздание, за неквалифицированно поставленный вопрос. Критика должна быть построена таким образом, чтоб учащиеся понимали пользу, происходящую от изучения предмета. Полезно во время обучения задавать вопросы и отмечать особо тех, кто правильно и полно отвечает на них. Если в процессе обучения используются тренинги и деловые игры, полезно вносить в игры элемент соревнования и выделять победителей наградами. На втором этапе, который наступает после окончания агентской школы, когда агент начинает работать, он ориентируется в основном на материальные стимулы, рассчитывая, интенсивно работая, достичь того или иного уровня своих притязаний. Второй этап развития агента длится два-три месяца. Этот период самый сложный. Происходит "врабатывание" в профессию. На этом этапе агент очень уязвим. Задача компании на этот период - помочь ему стать агентом, то есть ощутить успех, заработать первые деньги и одновременно не позволить ему уйти из компании. Агент колеблется, прикидывает, за свое ли дело взялся? Нет ли рядом чего-нибудь более интересного? В этот момент должен включиться механизм удержания агентов... На этом этапе дальновидные компании вкладывают в агентов деньги, в уверенности, что оставшиеся в компании агенты с лихвой возместят затраты. В этом случае агента в основном стимулируют материально "напрямую" - премиями (причем временной разрыв между "сделал" и "получил" должен быть минимален). Это позволяет решить задачу первого этапа - закрепить осознание того, что у него получается работа агента. Но деньги, повторимся, это еще не все. А вот на третьем этапе агент, почувствовавший вкус к работе и на собственном опыте ощутивший наличие и необходимость знаний, мастерства для того, чтоб не просто "получалось", а "получалось лучше, чем у других", нуждается не только в материальной мотивации, но и в мотивации нематериальной - возможностью повышения квалификации, обучением, обменом опытом, выделением его из числа других. Мотивация третьего этапа - самое сложное, так как самим фактом существования она оказывает влияние на все - на качество работы страхового агента и на выбор им конкретной компании для работы. Вообще стандартная система мотивации агентов должна включать в себя три большие группы стимулов: 1) прямые материальные; 2) косвенные материальные; 3) эмоциональные (как положительные, так и отрицательные). Под прямыми материальными стимулами нужно понимать прямые материальные поощрения агентов. А теперь давайте попытаемся свести все, о чем говорилось, в систему, наметив параллельно уточняющие аспекты. Начнем, конечно, с заработка, но сформулируем это положение так, чтобы стал понятен объем задач, решение которых мы должны предусмотреть, если возьмемся мотивировать или удерживать агента этим "крючком". Кроме "просто" денег, то есть размера комиссионных, учтем тут вообще все, что связано с финансовой частью агентской работы: - размер комиссионных; - условия выплаты комиссионных; - наличие системы материального поощрения агента за хорошую работу; - наличие системы поощрения страховых агентов за привлечение в агентскую сеть новых сотрудников; - наличие системы поощрения страховых агентов за предоставление компании маркетинговой информации. Существуют в основном четыре системы оплаты труда агентов, имеющие свои плюсы и минусы. 1. Прямая оплата комиссионными в процентах от страховой премии. Эта система оплаты выгодна компании, однако начинающего агента она отпугнет. Ее можно использовать в тех случаях, когда придется работать с опытными агентами, имеющими свой страховой портфель. В случае использования этой системы при работе с начинающими агентами ее следствием станет высокая текучесть и, следовательно, дополнительные затраты на рекламу по привлечению агентов в кампанию. 2. Система постоянных окладов, не зависящих от объемов премий, приносимых агентом в кампанию. Это вид оплаты привлекателен для агента, однако если в компании нет эффективной агентской сети, приносящей хорошую прибыль, использование его не представляется возможным. Кроме того, подобный подход не инициирует у агентов-новичков желания искать новых клиентов. 3. Оклад в случае выполнения плана. Агент работает для достижения зафиксированных в договоре показателей. В случае достижения плана он получает оклад. В случае недостижения результата - не получает ничего. 4. Смешанная система, предусматривающая две составные части заработка агента: оклад плюс комиссионные. Этот вариант представляется наиболее удачным. Агенту на первое время устанавливается процент от собранных взносов, а далее, после испытательного срока (два-три месяца), он переводится на систему "оклад + процент". Размер того и другого должен быть обсчитан. С одной стороны, оклад должен дать агенту возможность заниматься работой, с другой - он не должен превышать той суммы, которую агент мог бы заработать, оставаясь на проценте. Приведенные варианты оплаты не исключают возможности премирования особо отличившихся агентов. Выбирая систему оплаты, нужно иметь в виду, что в документах, регламентирующих взаимодействие агента и компании, необходимо вставить положение, позволяющее компании через определенное время (два-три месяца) пересматривать систему оплаты. Размер комиссионных, выплачиваемых агенту, однозначно должен быть не меньше, чем у других компаний-конкурентов. Если он все-таки меньше, то у специалиста должны иметься ответы на вопрос, почему именно такой размер агентских, а не иной, чем компания компенсирует этот недостаток. Беря на себя определенные обязательства по оплате труда агента, в этих обязательствах надо также прописывать поощрение агентов за особо активную работу (система премирования за определенные достижения). Далее, если компания заинтересована в увеличении агентской сети, уместно ввести систему премирования агентов за привлечение новичков. Форма может быть выбрана произвольно - главное, агент должен видеть, что результат его действий будет компанией учтен и он получит вознаграждение - разовое или растянутое во времени. Также необходимо предусмотреть оплату работы агента по сбору маркетинговой информации. Конечно, агент заинтересован в том, чтоб компания своевременно создавала новые продукты, учитывающие новые веяния на страховом рынке, однако сама компания заинтересована в этом еще больше. И если маркетинговая служба компании оплатит заполнение разработанных форм информацией о сиюминутном состоянии страхового рынка, то она может получить самую свежую и горячую информацию. Кроме прямого материального стимулирования, можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав может войти социальный пакет (оплата питания сотрудников, предоставление транспорта, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и так далее). Косвенное материальное стимулирование - очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемый агентом или сотрудником компании. Возможности тут велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобиля другому. Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены. Еще одна привлекательность для агента - условия выплаты комиссионных. Во-первых - "скорость" их выплаты агенту. Если мы будем рассматривать это как одну из составляющих частей мотивации, то необходимо отметить, что временной разрыв между действием и поощрением за действие должен быть минимальным. Во всяком случае у агента должен быть выбор между вариантами: получить деньги через месяц (как это удобно компании) или сразу же после заключения сделки (как это хочется агенту). Именно такое финансовое обслуживание агента может и привлечь новых, и удержать старых агентов. Особый разговор о механизме выплаты агентских, регулирующих состав страхового портфеля компании. Чтоб оказаться в прибыли, компании, помимо многого прочего, нужен сбалансированный страховой портфель. Компании нужны взвешенные и отобранные риски, с просчитанной вероятностью страхового события. В интересах компании составить такой портфель, чтоб это было выгодно компании, с наименьшими рисками выплат. Интерес же агента в том, чтобы получить как можно больше комиссионных. Его, как правило, мало интересует, что будет потом с принесенными им в компанию рисками. За примерами далеко ходить не надо - агент, живущий исключительно на комиссию, может с большим удовольствием натаскать в компанию множество автомобилей, не учитывая при этом ни их угоняемости, ни условий хранения. Принесенные им риски могут быть совершенно неприемлемыми для компании. То есть в этом случае интересы компании противостоят интересам агента. В этом случае следует предусмотреть агентскую мотивацию, связанную с возможной убыточностью конкретных договоров. Необходимо разработать механизм, который позволил бы компании в конце страхового периода, подведя некоторый итог, поощрить или, наоборот, депремировать агента. Заинтересованность агента в конечном результате нужно показать на реальных примерах, на расчетах и в случае упорства агента предложить ему разделить риск вместе с компанией. Это может проявиться в откладывании получения комиссии по какой-то группе договоров на определенный период... Если целью компании является развитие какого-то конкретного вида страхования, то необходимо сформировать систему мотивации так, чтоб через нее премировать агента за число новых договоров страхования, за новых клиентов, за выполнение плана по привлечению новых клиентов. Если речь идет об интенсификации работы по уже разработанным видам страхования, то тут приоритеты необходимо расставлять в зависимости от объема сборов. Разработка системы поощрения - работа очень тонкая. Необходимо проверять и перепроверять ее, так как в случае ошибки, которая выявится при ее применении (особенно если исправление этой ошибки заставит урезать выплаты агентам), это даст такую отрицательную мотивацию, что компания еще долго будет приходить в норму. Деньги, безусловно, очень привлекательный аспект, однако, повторимся, они всего для агента не решают. Люди, профессионально занимающиеся страхованием, понимают, что деньги им дает не компания, а клиент, через кассу компании, поэтому агент в первую очередь станет учитывать качество обслуживания своего клиента. Ибо, выиграв один раз, он может в случае какого-то неудовольствия клиента потерять его и вместе с ним потерять деньги, которые клиент будет платить ему еще долгие годы, пользуясь услугой страховой компании. Кроме того, повторюсь, этот ресурс конечен. Во-вторых - надежность компании, которая проявляется следующими внешними признаками: - "стажем" работы на страховом рынке; - количеством видов страхования, которые реально развивает компания; - наличием филиалов в других городах; - наличием точек продаж в данном регионе. Солидный возраст для страховой компании - благо. В России мало кто может похвастаться преклонным возрастом, но те, кто в состоянии это сделать, находятся в привилегированном положении по отношению к остальным компаниям. В-третьих - соответствие компании текущим рыночным требованиям: - скоростью обновления "продуктового" ряда; - числом страховых продуктов по виду страхования. Это, пожалуй, единственное, что реально может привлечь к компании уже сложившихся агентов. Новый товар, новая услуга на рынке всегда привлекают внимание, и если удастся разработать что-то новое или добавить к старому, уже опробованному продукту что-то новое, чего нет у других игроков на страховом рынке, то профессиональные агенты неизбежно заинтересуются предложением. Это может проявляться в шлейфе дополнительных услуг, который сопровождает договор страхования. Особенно отчетливо это видно при проведении страхования автомобилей. Страховщик присовокупляет к полису немалый перечень дополнительных услуг: эвакуатор, юридическую помощь, получение автомобиля в аренду на период ремонта собственного авто страхователя, сбор документов для компетентных органов, представление интересов клиента... На наш взгляд, это направление наиболее перспективное, и именно на этом пути могут быть найдены ходы, привлекающие к компании как новых агентов, так и новых клиентов. В-четвертых - рекламно-информационная активность компании, проявляющаяся в: - качестве и разнообразии рекламно-информационных материалов о компании; - наличии сайта компании в Интернете; - наличии в компании рекламного отдела и осознанной политики продвижения бренда компании на страховом рынке. Являясь по существу послом бренда компании, агент активно заинтересован в "раскрученности" бренда, который он представляет. Для агента существенно важно, помогает ли ему компания, занимаясь активной рекламой своих услуг, либо она не делает этого, оставляя его один на один с рынком. Таким образом, хотим мы этого или нет, а усилия по продвижению бренда компании, рождающие у агента чувство гордости за место работы, объективно мотивируют его на сотрудничество с компанией и более активную работу. Агенту гораздо проще продать продукт компании, чей бренд уже хорошо известен. Часто повторяющееся название компании создает поле доверия в отношениях между клиентом и агентом, облегчая последнему первичный контакт. Крупные компании страхового рынка вкладывают в поддержание собственного бренда немалые деньги, однако это не означает, что небольшим страховым компаниям нужно сворачивать операции. Для небольших компаний можно предложить такой выход - ограничиться интенсивной рекламой (и работой) в небольшом регионе. Понятно, что маленькая компания не сможет "подвинуть" бренд большой компании, которая вкладывается в наружную рекламу, телевидение и радио, однако она может организовать усиление собственного бренда через районную прессу, точечную рекламу в магазинах района или микрорайона, через листовки. То есть выход в том, чтоб стать "первым парнем на деревне". В-пятых - наличие системы мотивации клиентов: - наличие системы бонусов и скидок; - проведение лотерей среди держателей полисов. Мы привыкли к тому, что мотивация клиента идет одним проторенным путем - страхом. Мотивация страхом достаточно эффективна. Само слово "страхование" своим корнем показывает, что используется она часто и на полную катушку. Все знают, что для того, чтоб человек купил страховой полис, его надо как следует напугать. Таким образом, мотивация страхом является на сегодня основным инструментом воздействия на клиента. Чтоб добиться своего, до клиента в максимально доходчивой форме нужно довести: все, что горит, может внезапно воспламениться, все тяжелое - утонуть или попасть в руки злоумышленников, а все такое тяжелое, что нельзя унести в руках, но можно поднять автокраном, также может быть украдено. О здоровье и говорить нечего. Агент может показывать собственные зубы с пломбами и натужно кашлять. Чем натуральнее будет кашель или нарисованные воображением агента картины, тем выше вероятность того, что сердце клиента дрогнет, и рука потянется к бумажнику... Воображение клиента, воспламененное агентом, должно заставить его облегчить собственный кошелек. Но не каждому это нравится. У наших сограждан существует сложившееся мнение, что неприятности происходят только у дураков, а уж если какая-то неприятность написана у человека на роду, то от этого никакая страховая компания не защитит. В натуре человека, еще не столкнувшегося с реальной опасностью, а воспринимающего ее чисто умозрительно, имеется иное отношение к неприятностям. То есть если не говорить о неприятностях, то, возможно, они и минуют меня, как миновали до сих пор. Такое отношение заставляет их в буквальном смысле затыкать уши, когда агент рассказывает им о возможных неприятностях и той защите, которую обеспечивает страховая компания. Тут получается еще один замечательный психологический выверт! Никто из нас не любит тратить деньги, отдавать их "просто так". В этом случае, чтоб получить это что-то, клиент должен перенести то, от чего его предостерегал агент. Получается, что если несчастье минует клиента, то он будет чувствовать себя обманутым, так как заплатил, но ничего не произошло, а если все-таки с ним что-то произойдет, то он вряд ли избавится от мысли, что "если б я не застраховался, то, возможно, ничего такого бы и не было". То есть во всех случаях такой клиент чувствует себя обманутым. С его точки зрения, "и так нехорошо, и так неважно". Означает ли, что эти люди - потерянное поколение для страховщиков? Отнюдь нет! К таким людям нужно искать иные подходы. Их мотивация должна опираться не на отрицательные, а на положительные стимулы. Подобным стимулом может быть тактика "загораживания" негатива, замещения страха несчастного случая азартом или благотворительностью. В этих случаях следует упирать на то, что, отдавая деньги страховой компании, человек не защищает себя, как это говорят обычно агенты, от "своего" несчастья, а помогает другим пережить неприятности, которые случатся у них. То есть до клиента можно доводить мысль, что он не себя защищает, а совершает акт благотворительности, давая деньги тому, у кого произойдет несчастье. Говоря о мотивации клиентов, нужно учитывать, что мотивировать можно не только то, "страховаться или не страховаться", но и то, в какой из компаний страховаться. Дополнительным мотивом в пользу страхования в конкретной компании может быть предоставление ей возможности "двойного" использования страхового полиса. Азарт, получение дополнительных положительных ощущений могут быть вызваны участием клиента в розыгрыше призов по номерам страховых полисов. То есть человек покупает не защиту от неприятностей, а лотерейный билет, который вдобавок еще, если что-то случится, может как-то помочь возместить ущерб... Другим привлекательным мероприятием может быть введение компанией скидок и льгот для определенных групп страхователей. Если в компании налажено сопровождение договоров и существует служба, которая отслеживает значимые события в жизни клиента, либо этим занимается сам агент, то мотивация клиента на заключение дополнительных договоров облегчается постоянной связью с клиентом, которую предоставляют возможности современных средств связи. Еще один фактор - наличие системы переподготовки и карьерного роста для страхового агента. Наличие в компании структуры по обучению и сопровождению агента формирует для него более приемлемый климат вхождения в профессию, делает компанию более привлекательной по сравнению с другими. Выше уже говорилось о том, что при выборе компании агент обращает на этот фактор внимания ничуть не меньше, чем на размер комиссионных. Особым способом нематериального стимулирования является провозглашение принципа, при котором страховые агенты являются исходным кадровым ресурсом и потенциалом при наборе штатных сотрудников (менеджеров, специалистов и руководителей) с обеспечением их карьерного роста. Среди других факторов можно выделить - наличие системы нематериального стимулирования. То, о чем говорилось выше, мотивирует агента для выбора компании и предпочтения ее перед другими страховщиками, однако мы говорили о том, что есть и второй аспект системы мотивации: тот, который должен ориентировать страхового агента на интенсификацию работы внутри компании. Начинать работу по мотивации агентов в этой области внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах агента. Обычно для получения подобного рода сведений разрабатывают специальные анкеты, однако даже для самого приблизительного анализа достаточно, чтоб агент дал ответ на простой вопрос: сколько он сам планирует зарабатывать, занимаясь этой работой? Дело в том, что человек, обозначающий своей целью заработок в 100 долларов ежемесячно, вряд ли заработает больше. Счастье и удача всегда на стороне активного. Такой низкий уровень притязаний говорит о низкой самооценке агента, и менеджеру придется либо корректировать самооценку агента, с тем чтобы он выбрал себе цель "помасштабнее", либо отказаться от того, чтоб тратить на него время. Логика подсказывает, что это время лучше потратить на того, кто хочет заработать 1000 в месяц, а такой низкий барьер (100 долл.) первый агент возьмет и без чьей-либо помощи. Промышленными психологами отмечено, что малые цели, поставленные агентом перед собой, в гораздо меньшей степени способствуют его продуктивной работе, нежели чем большие. То есть чем большую цель агент ставит перед собой, тем больше вероятность того, что он чего-то достигнет. Более крупная цель уже своей чисто внешней привлекательностью (все, наверное, согласятся, что один миллион рублей гораздо привлекательнее одной тысячи) побуждает агента относиться к себе более серьезно, чаще думать о цели и планировать ее достижение с большим удовольствием. При этом, конечно, важно не доводить процесс выбора цели до абсурда. В сознании агента цель должна быть достижимой. Если она не будет достигнута, это будет колоссальным ударом по системе внутренней мотивации. Едва агент понимает, что перед ним мираж, то он перестает к нему стремиться. Поэтому цель при ее конечной конкретике для каждого агента должна выбираться индивидуально, соответственно его умениям и жизненному опыту. А учитывая ситуацию, что из всех близких агенту людей профессионально помочь в этом деле ему может только менеджер компании, получается, что цель должны определить двое, то есть сам агент и менеджер - сотрудник, отвечающий за работу с агентами. Очень важно, чтобы при этом агент воспринимал решения менеджера как справедливые, так как если менеджеру не удастся достигнуть понимания единства целей с агентом, то мотивация агента сильно снижается. Менеджер, работающий с агентами, и есть то звено, которое связывает интересы агента с интересами компании. Именно они должны стать теми направляющими, ориентируясь на которые, в компании станет выстраиваться система мотивации агентов. Мотивация должна ориентировать продающие подразделения на работу с конкретными страховыми продуктами или с конкретными отраслями. Если этого понимания в компании нет, то разработать эффективную систему мотивации будет сложно. Еще один камень преткновения - отсутствие у руководства компании представления о потребностях коллектива агентов в данный момент с учетом того, что коллектив неизбежно дисперсируется и у каждой группы агентов мотивация может отличаться от другой группы агентов. Говоря о дисперсии интересов, необходимо напомнить, что в работе агента есть четко отличающиеся друг от друга этапы, наличие которых должна учитывать система мотивации. На первом этапе агент входит в профессию, и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности. Второй этап наступает, когда агент уже не "пробует" работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему. Разница между ними объективна - если начинающий агент, ориентированный на деньги (материальные стимулы), работает интенсивно и достигает того или иного уровня своих притязаний, то его и надо стимулировать материально "напрямую". А вот на втором этапе необходима мотивация возможностью повышения квалификации - обучением, обменом опытом. Таким образом, возможность в деловой обстановке обмениваться опытом может стать очень притягательным стимулом для состоявшихся агентов. Сделать это можно через создание привилегированного агентского клуба. Обмен опытом внутри компании необходимо пропагандировать, внушая агентам мысль, что они не являются конкурентами друг другу. Их конкуренты - агенты других компаний. В таком огромном городе, как Москва, невозможно пересечение интересов агентов, и, следовательно, они больше получат от обмена опытом, чем от скрытности. Говоря о мотивации агента для выполнения планов компании, мы тем не менее должны осознавать, что интересы агента изначально расходятся с интересами работодателя, и одной из функций системы мотивации должно быть сглаживание этих разногласий. С одной стороны, как агент, так и компания заинтересованы в прибыли. Однако компания заинтересована в прибыли, которая останется у нее через год, после завершения договора, а агент - в прибыли, которую ему выдаст касса сразу после заключения договора. Это явное противоречие интересов, а значит, система мотивации должна предусматривать такое положение вещей, когда интерес агента должен будет найти точку пересечения с интересами компании. Таким образом, одной из задач, стоящих перед системой мотивации, становится совмещение стратегических целей агента и стратегических целей компании. Подводя итоги, мы можем сказать, что при формировании системы мотивации действий агента необходимо, чтоб она соответствовала следующим требованиям. 1. Система должна активно способствовать укреплению в сознании агента мысли, что он работает в самой лучшей компании и всегда может рассчитывать на ее помощь. 2. Система должна способствовать формированию целей деятельности агента, причем эти цели не должны быть абстрактными и неизмеримыми. Они должны быть измеримы количественно. 3. Система должна быть дискретной и учитывать не только разность целей компании и агента, но и разность целей внутри агентской группы (например, на этапе вхождения в профессию и на этапе развития). 4. Она должна быть справедливой с точки зрения того, кого стимулируют, и понятной настолько, чтобы при необходимости агент смог собрать всю необходимую информацию и произвести расчеты самостоятельно. На этом этапе может возникнуть конфликт между "наглядностью" и "точностью". Надо сказать, что, по нашему мнению, предпочтение в этой ситуации следует отдать "наглядности". 5. Она должна учитывать то обстоятельство, что чем скорее после действия агент получит поощрение, тем эффективнее он будет действовать в будущем. 6. Экономическая составляющая мотивационной системы должна обеспечивать уровень дохода агента не ниже, чем в других компаниях. 7. Она должна включать в себя возможности как экономического, так и внеэкономического стимулирования. 8. Заложенное в системе мотивации поощрение должно быть значимым для агента. 9. Система мотивации должна учитывать и обслуживать стратегические задачи компании. ГЛАВА 4. МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА Управление персоналом - один из ключевых аспектов успеха компании. Из всех ресурсов компании, таких как бренд, финансовые ресурсы, технологии, оборудование, персонал - самый своеобразный ресурс. В компании работают люди, а они очень чувствительны к малейшим изменениям в развитии компании, настроениям, стилю руководства. Управление персоналом необходимо рассматривать как систему, которая включает в себя все аспекты управления: ---------------¬ ---------------¬ ---------------¬ ¦ Планирование ¦<--------+ Цели компании+-------->¦ Поиск и отбор¦ ¦ карьеры ¦ -----+ +----¬ ¦ персонала ¦ L--------------- ¦----+-----T--T-----+---¬¦ L--------------- /¦\ ¦¦ ¦ ¦ ¦¦ /¦\ L-----++----¬ ¦ ¦ -----++------ ¦¦ \¦/ \¦/ ¦ \¦/ ¦¦ ---------------¬<----¦ ---------+-----¬ ¦L--->---------------¬ ¦ Корпоративная¦<----+-->¦ МОТИВАЦИЯ ¦<--+---->¦ Адаптация ¦ ¦ культура ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ персонала ¦ L--------------- ¦ L--------T------ ¦ L--------------- ¦ /¦\ /¦\ ¦ ¦ /¦\ -------+----- ¦ ¦ -----+------- \¦/ ¦ \¦/\¦/ \¦/ ¦ ---------------¬<----- ---------------¬ L---->---------------¬ ¦Стимулирование¦ ¦ Оценка ¦ ¦ Обучение ¦ ¦ персонала ¦ ¦ и аттестация ¦ ¦ персонала ¦ L--------------- L--------------- L--------------- Рис. 1. Аспекты управления Все аспекты управления тесно связаны с мотивацией персонала. Часто возникает путаница с понятиями "мотивация" и "стимулирование". Термин "мотивация" в психологии имеет два значения: 1. Система мотивов определенного человека. 2. Система действий по активизации мотивов определенного человека. Условимся, что чаще термином "мотивация" будем называть внутреннее состояние человека, "хочу" или "не хочу", которые регулируют его трудовое поведение. Исключением могут быть ситуации, когда речь идет о системе мотивации компании (организации), поскольку этот термин принят в управлении. "Стимулированием персонала" назовем внешние воздействия на его трудовую мотивацию со стороны руководителей, как материальные, так и нематериальные. Конечно же, все движения внутри компании выстраиваются в соответствии с целями компании. При этом мы помним, что в компании работают люди, которые имеют свои личные цели. Таким образом, система мотивации компании - это та область, которая призвана "преломить" внешние цели (цели компании) в восприятии сотрудников, чтобы они захотели не просто активно их достигать, но и развивать. Психология предлагает два варианта развития событий, когда внешняя цель (в нашем случае это цель компании) может быть принята как личная (если речь идет о компании - значит, для сотрудника). Первый вариант - когда внешняя цель совпадает с личной. Это гипотетически возможно для собственников компаний, хотя опыт показывает, что такое явление случается редко. Второй вариант - когда внешняя цель является этапом на пути к достижению личной цели. Для того чтобы предложить сотруднику очередной "этап" в достижении его цели, необходимо знать его цели и полезно (точнее, необходимо) учитывать при этом ту систему ценностей, которая для него приемлема. Руководители компаний и менеджеры по персоналу чаще всего обозначают следующие задачи работы с персоналом как наиболее сложные (список не ранжирован): а) введение нового сотрудника в должность; б) мотивирование сотрудника на самостоятельную работу в компании (принятие на себя ответственности); в) разрешение конфликтных ситуаций; г) безошибочный подбор персонала; д) удержание в компании руководителей и ведущих специалистов; е) привлечение и удержание в компании сотрудников продающих подразделений. Руководителями и менеджерами по персоналу страховых компаний последняя задача определяется как одна из самых острых и актуальных для страхового бизнеса. Действительно, как эффективнее привлекать и удерживать агентов страховой компании, учитывая сложившуюся систему работы в данном бизнесе? Как уже упоминалось выше, цели компании должны "встраиваться" в структуру ценностей сотрудника. Для того чтобы безошибочно их "встроить", необходимо, прежде всего, знать ответы на три вопроса: а) что встраиваем? б) куда встраиваем? в) как это делаем? Вопрос "что встраиваем" разрешается целями компании: стратегическими, тактическими, оперативными. Многим руководителям хорошо известно, что сотрудники работают значительно эффективнее, когда знают цели и планы компании. Это вдохновляет, мотивирует, снижает степень неопределенности, обеспечивает психологическую безопасность и т.д. Вопрос целей компании, их правильной постановки и согласования не является темой для обсуждения, поэтому предположим, что цели и планы компании поставлены, согласованы между собой, проверены "на экологичность", то есть в целях нет противоречий. Ниже мы остановимся только на особенностях трансляции этих целей для персонала разного уровня с точки зрения мотивации персонала. Вопрос "куда встраиваем" предполагает, что эффективному руководителю необходимо знать личные цели и психологические особенности всех сотрудников, находящихся в прямом его подчинении. Далее будут рассмотрены особенности человеческой личности, которые полезно учитывать при управлении персоналом в контексте организации и не только. Остается еще один очень важный вопрос: "как это делаем". Здесь помогают те инструменты и технологии, которых в настоящий момент разработано уже достаточно много, часть из них будет предложена вниманию читателей в ходе обсуждения. Ключевые принципы, лежащие в основе трудовой мотивации Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации Для эффективного стимулирования трудового поведения персонала важно понимание некоторых психологических закономерностей и основных принципов, лежащих в основе трудовой мотивации человека. Рассмотрим основные потребности, лежащие в основе трудовой мотивации. Прежде всего, полезно понимать мотивы, движущие людьми. Основой мотивации являются потребности человека. С целью удовлетворения потребностей человек будет работать с большей отдачей, уверенно двигаться к поставленной цели, преодолевать препятствия. Но это только в том случае, если вознаграждение, получаемое им за работу, способно удовлетворить его потребности. В этом контексте мы относим к понятию "вознаграждение" удовлетворение как материальных, так и нематериальных потребностей. В психологии описаны десятки возможных потребностей человека. Остановимся на тех, которые оказывают наибольшее влияние на трудовое поведение и работу человека. Физиологические (материальные) потребности. Это потребности, удовлетворение которых необходимо для поддержания жизнедеятельности организма: потребности в еде, сне, крыше над головой, одежде и т.д. Это те потребности, которые человек удовлетворяет в первую очередь. Помните, когда человек голоден, на ум приходят только мысли о том, где взять еду и утолить свой голод. Голодный сотрудник вряд ли может быть долго полезен фирме. К этой же группе потребностей можно отнести потребность в отдыхе, который необходим для восстановления физической формы. Случай из практики. Крупная торговая компания пригласила консультантов по управлению персоналом. Проблема звучала так: "Высокая текучесть персонала в транспортном отделе". Анализ данных по движению персонала показал, что уровень текучести действительно превышал все разумные максимумы. Попросту говоря, люди не задерживались в этом подразделении дольше трех месяцев, максимум - полгода. Заработная плата персонала значительно превышала среднегородской уровень. В процессе диагностики в первую очередь был сделан анализ графика работы этого подразделения (водителей-экспедиторов). График работы водителя-экспедитора выглядел следующим образом: -------------T-------T-------T-------T-------T-------T-------T-------¬ ¦ Вид работы ¦ Пн ¦ Вт ¦ Ср ¦ Чт ¦ Пт ¦ Сб ¦ Вс ¦ ¦ +---T---+---T---+---T---+---T---+---T---+---T---+---T---+ ¦ ¦ д ¦ н ¦ д ¦ н ¦ д ¦ н ¦ д ¦ н ¦ д ¦ н ¦ д ¦ н ¦ д ¦ н ¦ +------------+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦Прием/сдача ¦ ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ x ¦ ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦материальных¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ценностей ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +------------+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦командировка¦ ¦ ¦ x ¦ x ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ x ¦ x ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ +------------+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦отдых ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ x ¦ x ¦ L------------+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---- Стоит ли говорить, что люди, которых, конечно же, изначально привлекала высокая оплата труда, физически не могли справиться с таким режимом. Кроме того, что подобный режим работы исключает семью из жизни этого человека (и это тоже важно учитывать), через определенное время люди (это напрямую связано с физиологическими факторами - усталостью, напряжением и пр.) начинали делать крупные ошибки, за которые несли материальную ответственность. Таким образом, высокая заработная плата тратилась на возмещение материального ущерба. При этом отчаявшиеся руководители, не понимая, что происходит, "на собственном опыте" уже были убеждены, что все, даже потенциальные, кандидаты на эти позиции, не просто неответственные и невнимательные люди, а даже вредители, еще до прихода в компанию имеющие цель "все украсть и принести материальный ущерб". Нетрудно догадаться, что ситуация была разрешена просто: был увеличен штат данного подразделения, сотрудники получили более мягкий график работы и сдельную оплату труда. То есть за ними сохранили право работать в том ритме, который им необходим в данный момент. Потребность в безопасности. Важно помнить, что кроме физической безопасности существует еще и психологическая. К физической безопасности относятся все факторы, которые могут вредно воздействовать на здоровье сотрудника: рабочее место, безопасность труда и другие факторы. Психологическая безопасность - это все, что связано с уверенностью в завтрашнем дне: гарантированная занятость, надежное место работы, пенсионные выплаты (это менее актуально для молодых сотрудников и ярко проявляется для людей старше 45 лет), потенциальная оплата больничных листов. Социальная потребность (потребность в принадлежности к социальной группе). Это очень важная потребность, удовлетворение которой оказывает серьезное влияние на трудовую мотивацию человека. Социальные контакты, отношения в коллективе, общение - все это необходимо каждому сотруднику. Потребность в уважении и признании. Свое место в обществе (группе) люди, как правило, стремятся подчеркнуть какими-то символами. Для удовлетворения этой потребности важно символическое выражение отношения к статусу сотрудника: отдельный кабинет, служебная машина, секретарь, статья во внутренней газете с рассказом о достижениях, признание коллег, руководителей и подчиненных, форма одежды, корпоративная визитная карточка и многое другое. Потребность в самоактуализации (самовыражении). Люди с выраженной потребностью в самоактуализации - это действительно ценный ресурс для организации. Они имеют желание реализовать свой профессионализм, достигнуть высоких результатов, получают удовлетворение от сложных заданий, которые дают им личностное развитие. Они всегда ищут новые пути, готовы экспериментировать, заинтересованы в достижении поставленных целей. Для того чтобы эффективно влиять на мотивацию сотрудника, необходимо знать, какие потребности в данный момент для него актуальны. Важно помнить одно простое правило: "Удовлетворенная потребность - не мотивирует!" Чтобы понимать, какие потребности в данный момент не удовлетворены, а значит, являются мотиваторами, предлагаем следующий тест. Оценка удовлетворенности потребностей работника методом парных сравнений <1> -------------------------------- <1> Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2001. - 448 с. Цель: определить степень удовлетворенности у работника пяти видов потребностей - материальных, потребности в безопасности, социальных (межличностных) потребностей, потребности в признании, потребности в самовыражении. Оснащение: перечень из 15 утверждений (список утверждений к методике "Парные сравнения") и регистрационный бланк. Порядок работы: обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемые обеспечиваются перечнем утверждений и регистрационным бланком. Инструкция. Перед вами 15 утверждений, которые вы должны оценить попарно, сравнивая их друг с другом. Сначала оцените первое утверждение, сравнив его со вторым, третьим, четвертым и так далее, вписав в клеточки первого столбика цифру, соответствующую номеру предпочитаемого утверждения. Так, если, сравнивая первое и второе утверждения, вы отдаете предпочтение первому, то в колонку первого столбика в первой пустой клетке ставите цифру 1. Если же вы предпочитаете второе утверждение, то в первую пустую клетку первого вертикального столбика ставите цифру 2. Затем первое утверждение сравниваете с третьим, и результат этого сравнения (либо 1, либо 3) записывается во вторую пустую клетку первого вертикального столбика. Таким образом, первый столбик заполняется цифрами до конца. В последней клетке этого столбика будет находиться либо цифра 1, либо 15. После этого продолжаются сравнения второго утверждения со всеми последующими, и результаты заносятся во второй вертикальный столбик, таким образом заполняется матрица. Во время заполнения желательно к каждому утверждению вслух проговаривать фразу "Я хочу...". Список утверждений к методике "Парные сравнения" 1. Добиться признания и уважения. 2. Иметь теплые отношения с людьми. 3. Обеспечить свое будущее. 4. Зарабатывать на жизнь. 5. Иметь хороших собеседников. 6. Упрочить свое положение. 7. Развивать свои силы и способности. 8. Обеспечить себе материальный комфорт. 9. Повышать уровень своего мастерства и компетентности. 10. Избегать неприятностей. 11. Стремиться к новому и неизведанному. 12. Обеспечить себе определенное влияние в обществе. 13. Покупать хорошие вещи. 14. Заниматься делом, требующим полной отдачи. 15. Быть понятым другими. Регистрационный бланк Обработка и оценка результатов ----T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---¬ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10¦ 11¦ 12¦ 13¦ 14¦ 15¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---- ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---- ¦ ¦ ¦ +---+---- ¦ ¦ L---- 1. Суммируется количество выборов (баллов), выпавших на каждое утверждение (от первого до пятнадцатого). 2. Для определения степени удовлетворенности пяти ведущих потребностей подсчитывается сумма баллов по соответствующим группам утверждений, а именно: а) материальные потребности: сумма баллов, полученных по утверждениям номер 4, 8 и 13; б) потребности в безопасности: сумма баллов по утверждениям номер 3, 6 и 10; в) социальные (межличностные) потребности: сумма баллов по утверждениям номер 2, 5 и 15; г) потребности в признании: сумма баллов по утверждениям номер 1, 9 и 12; д) потребности в самовыражении: сумма баллов по утверждениям номер 7, 11 и 14. Сумма баллов по пяти вышеназванным потребностям свидетельствует о степени их удовлетворенности. Если сумма баллов не превышает 14, то потребность считается удовлетворенной. От 14 до 28 баллов - зона частичной неудовлетворенности потребности; от 28 до 42 баллов - зона неудовлетворенности. Подводя итоги, следует отметить, что воздействие на неудовлетворенные (или частично неудовлетворенные) потребности сотрудника стимулирует конструктивное трудовое поведение, тогда как воздействие на удовлетворенные потребности (и чем меньше цифра, тем ярче будет реакция) вызовет напряжение, раздражение и может привести к деструктивным проявлениям. Например, такое возможно, если работа страхового агента связана с большим количеством социальных контактов. Если мы имеем дело с человеком, социальная потребность которого удовлетворена, скорее всего, он не будет стремиться к дополнительным контрактам, а в случае крайних показателей будет их избегать. Нетрудно сделать выводы о потенциальной успешности такого сотрудника, если его работа связана с большим количеством социальных контактов. Мотивационная направленность личности Говоря об особенностях трудовой мотивации человека, необходимо вспомнить еще одну черту личности, которая формируется в раннем детстве посредством социального окружения и тех психологических установок, которые заложены в характер человека. Итак, существует два типа мотивационной направленности личности: мотивация на достижение успеха и мотивация на избегание неудачи. Ярко проявляется эта особенность уже с детского возраста. Ребенок, который делает школьные уроки для того, чтобы "не поставили двойку", "не наказали", "не заругали", демонстрирует мотивацию на избегание неудачи. Несложно предположить, что результат в таком случае скорее всего будет невысок, ведь тройка, полученная в школе, - это достигнутая цель ("не получить двойку"). Ребенок, ориентированный на достижение успеха, будет стремиться "стать лучше всех" (вариант - "лучше Иванова")", "знать как можно больше", "закончить четверть только на отлично", в конце концов "получить от родителей подарок за хорошие оценки". Поскольку верхней планки в этих случаях в явном виде нет, ребенок будет достигать несравненно более высоких результатов, нежели с избегательной мотивацией. Мы можем наблюдать мотивационную направленность по многим проявлениям (поступкам, действиям, целям) человека в социуме. Человек, направленный на избегание неудач, мотивируется в первую очередь страхом. На вопрос "зачем ты делаешь то-то или так-то" люди с избегательной мотивацией чаще всего отвечают: "Если я не сделаю этого, то меня накажут (депремируют, оштрафуют, объявят выговор, уволят, лишат каких-то благ)". Человек с достижительной мотивацией, скорее всего, будет говорить о развитии компании, об ответственности, которую он на себя принял, о деньгах, которые он, таким образом, может заработать, о коллективе, который на него надеется, и прочее. Понятно, что есть функции, которые сотрудник с избегательной мотивацией просто провалит. Это функции, связанные с управлением, самостоятельными действиями, ответственностью в принятии решений и т.п. Однако есть функции, где, скорее всего, неуспешным будет человек с достижительной мотивацией. Это работа, связанная с рутинными обязанностями, не требующими развития. Например, бухгалтерия (речь, конечно же, не идет о руководителях подразделений). Бухгалтеру-кассиру, например, противопоказано значительно развивать свои рабочие функции. Для "достиженца" это будет скучная рутина, не предполагающая ни материального, ни карьерного, ни профессионального роста. А следовательно, можно ожидать от подобного сотрудника проявлений невнимательности, рассеянности, потери интереса к своей работе. Руководители знают, насколько это опасно для компании. Выход найден: эту работу должен выполнять сотрудник со слабой достижительной (а значит, сильной избегательной) мотивацией. С другой стороны, в любой компании есть позиции, которые напрямую связаны с развитием. Например, должность страхового агента (не говоря о руководителях) связана с развитием клиентской базы компании. Нужно ли говорить, что на этой позиции успешным будет только человек с достижительной мотивационной направленностью? Повлиять на мотивационную направленность личности со стороны крайне трудно, даже невозможно. Поэтому уже при формировании рабочего места необходимо представлять, какой сотрудник лучше справится с данными функциями. Имеется достаточно много психологических тестов, позволяющих выявить мотивационную направленность личности. Целесообразен тест Элерса на избегание неудач. Этот тест, на наш взгляд, привлекателен тем, что здесь нет явных ответов, то есть трудно догадаться, "как надо". Методика "Мотивация к избеганию неудач" (Т. Элерс) Инструкция Предлагается список слов из 30 строк, по три слова в каждой строке. Выберите в каждой строке только одно слово, которое наиболее точно характеризует вас, и пометьте его на своем опросном листе знаком "+". Мотивация к избеганию неудач -----T-------------------T-----------------T---------------------¬ ¦ № ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 1 ¦смелый ¦бдительный ¦предприимчивый ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 2 ¦кроткий ¦робкий ¦упрямый ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 3 ¦осторожный ¦решительный ¦пессимистичный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 4 ¦непостоянный ¦бесцеремонный ¦внимательный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 5 ¦неумный ¦трусливый ¦недумающий ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 6 ¦ловкий ¦бойкий ¦предусмотрительный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 7 ¦хладнокровный ¦колеблющийся ¦удалой ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 8 ¦стремительный ¦легкомысленный ¦боязливый ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 9 ¦незадумывающийся ¦жеманный ¦непредусмотрительный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 10 ¦оптимистичный ¦добросовестный ¦чуткий ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 11 ¦меланхоличный ¦сомневающийся ¦неустойчивый ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 12 ¦трусливый ¦небрежный ¦взволнованный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 13 ¦опрометчивый ¦тихий ¦боязливый ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 14 ¦внимательный ¦неблагоразумный ¦смелый ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 15 ¦рассудительный ¦быстрый ¦мужественный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 16 ¦предприимчивый ¦осторожный ¦предусмотрительный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 17 ¦взволнованный ¦рассеянный ¦робкий ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 18 ¦малодушный ¦неосторожный ¦бесцеремонный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 19 ¦пугливый ¦нерешительный ¦нервный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 20 ¦исполнительный ¦преданный ¦авантюрный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 21 ¦предусмотрительный ¦бойкий ¦отчаянный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 22 ¦укрощенный ¦безразличный ¦небрежный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 23 ¦осторожный ¦беззаботный ¦терпеливый ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 24 ¦разумный ¦заботливый ¦храбрый ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 25 ¦предвидящий ¦неустрашимый ¦добросовестный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 26 ¦поспешный ¦пугливый ¦беззаботный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 27 ¦рассеянный ¦опрометчивый ¦пессимистичный ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 28 ¦осмотрительный ¦рассудительный ¦предприимчивый ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 29 ¦тихий ¦неорганизованный ¦боязливый ¦ +----+-------------------+-----------------+---------------------+ ¦ 30 ¦оптимистичный ¦бдительный ¦беззаботный ¦ L----+-------------------+-----------------+---------------------- Опросный лист ----T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---¬ ¦ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10¦ 11¦ 12¦ 13¦ 14¦ 15¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 2 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 3 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ ¦ 16¦ 17¦ 18¦ 19¦ 20¦ 21¦ 22¦ 23¦ 24¦ 25¦ 26¦ 27¦ 28¦ 29¦ 30¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 2 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 3 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---- Обработка результатов Начислите по одному баллу за следующие выборы: ----T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---T---¬ ¦ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10¦ 11¦ 12¦ 13¦ 14¦ 15¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 1 ¦ ¦ x ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ x ¦ ¦ x ¦ x ¦ ¦ x ¦ x ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 2 ¦ x ¦ x ¦ ¦ ¦ x ¦ ¦ x ¦ ¦ x ¦ x ¦ x ¦ ¦ x ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 3 ¦ ¦ ¦ x ¦ x ¦ ¦ x ¦ x ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ x ¦ x ¦ ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ ¦ 16¦ 17¦ 18¦ 19¦ 20¦ 21¦ 22¦ 23¦ 24¦ 25¦ 26¦ 27¦ 28¦ 29¦ 30¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 1 ¦ ¦ ¦ x ¦ x ¦ x ¦ x ¦ x ¦ x ¦ x ¦ x ¦ ¦ ¦ x ¦ x ¦ ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 2 ¦ x ¦ ¦ ¦ x ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ x ¦ ¦ x ¦ ¦ x ¦ ¦ x ¦ +---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+ ¦ 3 ¦ x ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ x ¦ ¦ ¦ ¦ x ¦ ¦ x ¦ ¦ L---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---- Выводы Чем больше сумма баллов, тем выше стремление к избеганию неудач, к защите. 2 - 10 баллов - низкий уровень мотивации к избеганию неудач; 11 - 15 баллов - средний уровень мотивации; 16 - 20 баллов - высокий уровень; свыше 20 баллов - очень высокий уровень. Этот тест можно применять уже "на входе", для того чтобы определить мотивационную направленность кандидата. Следует иметь в виду, что чем выше уровень избегания, тем соответственно ниже уровень достижения, и наоборот, поскольку эти качества находятся на одной шкале. Немного о том, какое трудовое поведение демонстрируют сотрудники с разной мотивационной направленностью личности. Особенности связи мотивационной направленности и трудового поведения Предлагаемая концепция разработана и исследована В.И. Герчиковым в контексте трудового поведения сотрудников с разными типами трудовой мотивации <1>. -------------------------------- <1> Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: Учебное пособие. - М.: Государственный университет - Высшая школа экономики, 2003. - 110 с. Несмотря на свою относительную молодость (около пяти лет), концепция успела получить признание мирового консультационного сообщества и оценена по достоинству отечественными управленцами. Активное (конструктивное) трудовое поведение /¦\ ¦ ¦ . B ¦ ¦ . . ¦ A . ¦ . . ¦ Избегательная мотивация .¦. Достижительная мотивация <-------------------------+-------------------------> .¦. . *¦ . ¦ . D . * ¦ ¦ . * ¦ C ¦ . * ¦ \¦/ Пассивное (деструктивное) трудовое поведение Рис. 2. Особенности связи мотивационной направленности и трудового поведения A. При правильном стимулировании сотрудника с достижительной мотивацией он будет демонстрировать организации активное (конструктивное) трудовое поведение. При этом рост эффективности его трудовой деятельности будет пропорционален удовлетворению его мотивационных ожиданий. И он будет ограничен только "естественными" пределами, то есть организационно-технологическими условиями компании. B. Сотрудник с избегательной мотивацией тоже демонстрирует организации конструктивное поведение при правильном стимулировании, однако рост эффективности его труда принципиально ограничен: 1) нормативной величиной задания (у этого человека нет мотивации перевыполнять поставленные задания, "инициатива наказуема"); 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае недовыполнения им задания (здесь речь может идти о неоднозначном толковании задания либо о возможности "приписать" неудачу внешним факторам: если такая возможность есть - она будет использована). C. Уровень деструктивных проявлений сотрудника с избегательной мотивацией ограничен страхом, поэтому сводится к пассивному поведению (с учетом перечисленных выше условий) - "работа по правилам" (сплошная линия). Если же в компании присутствует сильный негативный лидер, а это может быть только человек с достижительной мотивацией (D), вступающий в конфликт с руководством. Такой человек способен увлечь за собой "на баррикады" неудовлетворенных сотрудников с мотивацией избегания (психологически "сняв" с них страх наказания собственной силой и уверенностью) и "разжечь" их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия). D. Если мотивационные ожидания сотрудника с достижительной мотивацией не оправдываются, то возможно относительно недолговременное проявление деструктивного поведения (причем в достаточно резких формах) с последующим уходом из организации. До разрушения организации дело, скорее всего, не дойдет, при условии, что вокруг такого сотрудника не сформируется команда, состоящая из лиц с мотивацией избегания (см. выше). Таким образом, данная схема показывает нам, что если сотрудник демонстрирует пассивное (или деструктивное) поведение, это говорит только о том, что организация (в лице руководителей) применяет к этому сотруднику стимулы, не соответствующие его мотивационным ожиданиям. Если мы видим пассивное или деструктивное поведение - это сигнал руководителям, что необходимо пересмотреть систему стимулов, применяемую к данному сотруднику, если его потенциал действительно этого стоит, а возможности фирмы позволяют. Значение потребности в аффилиации в деятельности менеджера (агента) Аффилиация - это потребность тесно контактировать и взаимодействовать с окружающими людьми (Г. Меррей). В структуре аффилиации можно выделить два мотива: стремление к принятию вас окружающими людьми (СП) и страх быть отвергнутым другими людьми (СО). От уровня аффилиации зависит успешность профессиональной деятельности, особенно в тех профессиях, где объектом труда является человек (ученик, пациент, клиент...). Для определения степени развитости мотивации аффилиации разработан опросник А. Мехрабиана <1>, который можно использовать для определения данной потребности в условиях фирмы. -------------------------------- <1> Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2001. - 448 с. Оснащение: опросник А. Мехрабиана, ключ, ответный лист (таблица 5). Опросник состоит из двух шкал: СП и СО. Порядок работы. Испытуемому выдается ответный лист и опросник с инструкцией. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентирован этим разъяснением на тот или иной ответ. Исследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Ответный лист ----------T---------T--------T---------T---------T------------T-----------T-----------¬ ¦№ вопроса¦Полностью¦Согласен¦ Скорее ¦Нейтрален¦ Скорее не ¦Не согласен¦ Совершенно¦ ¦ ¦ согласен¦ ¦согласен,¦ ¦ согласен, ¦ ¦не согласен¦ ¦ ¦ ¦ ¦ чем не ¦ ¦чем согласен¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦согласен ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---------+---------+--------+---------+---------+------------+-----------+-----------+ ¦ 1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---------+---------+--------+---------+---------+------------+-----------+-----------+ ¦ ... ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +---------+---------+--------+---------+---------+------------+-----------+-----------+ ¦ 32 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L---------+---------+--------+---------+---------+------------+-----------+------------ Инструкция. Опросник состоит из ряда утверждений, касающихся отдельных сторон характера, а также мнений и чувств по поводу некоторых жизненных ситуаций. Прочтите утверждения опросника и оцените степень согласия или несогласия, проставив знак "+" в соответствующий столбец таблицы. Не тратьте времени на обдумывание ответов. Дайте тот ответ, который первым пришел вам в голову. Каждое последующее утверждение читайте только после того, как вы уже оценили предыдущее. Ни в коем случае ничего не пропускайте. При обработке результатов производится подсчет баллов, а не содержательный анализ ответов на отдельные пункты. В опроснике не предполагается хороших или плохих ответов. Свободно и искренне выражайте свое мнение. Обработка и интерпретация результатов. По каждой из шкал подсчитывается суммарный балл. Ответам на прямые пункты (см. "ключ") приписываются следующие баллы: -----------------------------------T-----------------------------¬ ¦Полностью согласен ¦ 7 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Согласен ¦ 6 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Скорее согласен, чем не согласен ¦ 5 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Нейтрален ¦ 4 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Скорее не согласен, чем согласен ¦ 3 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Не согласен ¦ 2 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Совершенно не согласен ¦ 1 ¦ L----------------------------------+------------------------------ Ответам на обратные пункты опросника приписываются также баллы: -----------------------------------T-----------------------------¬ ¦Полностью согласен ¦ 1 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Согласен ¦ 2 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Скорее согласен, чем не согласен ¦ 3 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Нейтрален ¦ 4 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Скорее не согласен, чем согласен ¦ 5 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Не согласен ¦ 6 ¦ +----------------------------------+-----------------------------+ ¦Совершенно не согласен ¦ 7 ¦ L----------------------------------+------------------------------ Ключ к шкале СП: -----------------T-----------------------------------------------¬ ¦Прямые пункты: ¦1, 2, 5, 7, 12, 14, 15, 20, 22, 26, 30 ¦ +----------------+-----------------------------------------------+ ¦Обратные пункты:¦3, 4, 6, 8, 9, 10, 11, 13, 16, 17, 18, 19, 21, ¦ ¦ ¦23, 24, 25, 27, 28, 29 ¦ L----------------+------------------------------------------------ Ключ к шкале СО: -----------------T-----------------------------------------------¬ ¦Прямые пункты: ¦1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 15, 17, 18, ¦ ¦ ¦19, 22, 23, 25, 27, 28, 30, 32 ¦ +----------------+-----------------------------------------------+ ¦Обратные пункты:¦5, 6, 11, 13, 16, 20, 21, 24, 26, 29, 31 ¦ L----------------+------------------------------------------------ Подсчитанные баллы заносятся в график: 210 /¦\ СП (среднее значение - 112) ¦ I ¦ II ¦ ¦ 0 ¦ 224 <---------------------+---------------------> ¦ ¦ ¦ IV ¦ III ¦ 0 \¦/ СО (среднее значение - 105) Рис. 3. Уровни аффилиации Квадрант I. Это человек, для которого характерен мотив "стремление к принятию группой". Он активно стремится к установлению контактов, желает быть "душой компании". У него отсутствует страх быть отверженным, поэтому контакты, которые он устанавливает, происходят для него легко и с удовольствием. Квадрант II. Для этого человека тоже характерен мотив "стремление к принятию группой", однако присутствует страх быть отверженным. Это может быть вызвано негативным опытом или свидетельствовать о наличии внутреннего дискомфорта и напряженности. Страх может серьезно препятствовать установлению новых контактов. В зависимости от положения в квадранте (близостью к среднему значению) страх с разной степенью сложности может быть скорректирован новой ситуацией и новым опытом работы (чем ниже страх, тем проще его устранить). Квадрант III. При низкой потребности в принятии группой выражен страх быть отверженным. Можно предположить, что человек с такой структурой потребности в аффилиации будет успешен в участках работы, не связанных с общением. Квадрант IV. Для этого человека общение не является ценностью. У него нет страха перед общением, то есть когда есть необходимость, он без особых затруднений осуществляет контакт. Однако потребности в установлении новых контактов у него нет, то есть это не может быть основной движущей силой в общении с людьми. Возможно, в этом случае могут быть другие мотивы для установления контактов, нежели просто общение. Шкала СП 1. Я легко схожусь с людьми. 2. Когда я расстроен, я предпочитаю быть на людях, чем оставаться в одиночестве. 3. Если бы я должен был выбрать, то предпочел бы, чтобы меня считали скорее способным и сообразительным, чем общительным и дружелюбным. 4. Я нуждаюсь в близких друзьях меньше, чем большинство людей. 5. Я говорю людям о своих переживаниях скорее часто и охотно, чем редко и по особым случаям. 6. От хорошего фильма я получаю больше удовольствия, чем от большой компании. 7. Мне нравится заводить как можно больше друзей. 8. Я скорее предпочел бы провести свой отдых вдали от людей, чем на оживленном курорте. 9. Я думаю, что большинство людей славу и почет ценят превыше дружбы. 10. Я предпочел бы самостоятельную работу коллективной. 11. Излишняя откровенность с друзьями может повредить. 12. Когда я встречаю на улице знакомого, я скорее стараюсь перекинуться с ним хотя бы парой слов, чем просто пройти и поздороваться. 13. Независимость и свободу от привязанности к другим я предпочитаю прочным дружеским узам. 14. Я посещаю компании и вечеринки потому, что это хороший способ завести друзей. 15. Если мне надо принять важное решение, то я скорее посоветуюсь с друзьями, чем стану обдумывать его один. 16. Я не доверяю слишком открытому проявлению дружеских чувств. 17. У меня очень много близких друзей. 18. Когда я нахожусь с незнакомыми людьми, мне совсем не важно, нравлюсь я им или нет. 19. Индивидуальные развлечения я предпочитаю групповым. 20. Открытые, эмоциональные люди привлекают меня больше, чем серьезные, сосредоточенные. 21. Я скорее прочту интересную книгу или посмотрю телевизор, чем проведу время на вечеринке. 22. Путешествуя, я больше люблю общаться с людьми, чем одному наслаждаться видами и одному посещать достопримечательности. 23. Мне легче решить трудную проблему, когда я обдумываю ее один, чем когда обсуждаю с другими. 24. Я считаю, что в трудных жизненных ситуациях скорее нужно рассчитывать только на свои силы, чем надеяться на помощь друзей. 25. Даже в коллективе мне трудно полностью отвлечься от забот и срочных дел. 26. Оказавшись на новом месте, я быстро приобретаю широкий круг знакомых. 27. Вечер, проведенный за любимым занятием, привлекает меня больше, чем оживленная вечеринка. 28. Я избегаю слишком близких отношений с людьми, чтобы не потерять личную свободу. 29. Когда у меня плохое настроение, я скорее стараюсь не показывать своих чувств, чем пытаюсь с кем-нибудь поделиться. 30. Я люблю бывать в обществе и всегда рад провести время в веселой компании. Шкала СО 1. Я стесняюсь идти в незнакомое общество. 2. Если вечеринка мне не нравится, я все равно не ухожу первым. 3. Меня бы очень задело, если бы мой близкий друг стал бы противоречить мне при посторонних людях. 4. Я стараюсь меньше общаться с людьми критического склада ума. 5. Обычно я легко общаюсь с незнакомыми людьми. 6. Я не откажусь пойти в гости из-за того, что там будут люди, которые меня не любят. 7. Когда два моих друга спорят, я предпочитаю не вмешиваться в их спор, даже если с кем-нибудь из них не согласен. 8. Если я попрошу кого-то пойти со мной и он мне откажет, то я не решусь попросить его снова. 9. Я осторожен в высказывании своих мнений, пока хорошо не узнаю человека. 10. Если во время разговора я чего-то не понял, то лучше я это пропущу, чем прерву говорящего и попрошу повторить. 11. Я открыто критикую людей и ожидаю от них того же. 12. Мне трудно говорить людям "нет". 13. Я все же могу получить удовольствие от вечеринки, даже если вижу, что одет не по случаю. 14. Я болезненно воспринимаю критику в свой адрес. 15. Если я не нравлюсь кому-то, то стараюсь избегать этого человека. 16. Я редко стесняюсь обращаться к людям за помощью. 17. Я редко противоречу людям из боязни их задеть. 18. Мне часто кажется, что незнакомые люди смотрят на меня критически. 19. Всякий раз, когда я иду в незнакомое общество, я предпочитаю брать с собой друга. 20. Я часто говорю то, что думаю, даже если это неприятно собеседнику. 21. Я легко осваиваюсь в новом коллективе. 22. Временами я уверен, что никому не нужен. 23. Я долго переживаю, если посторонний человек нелестно выскажется в мой адрес. 24. Я никогда не чувствую себя одиноким в компании. 25. Меня очень легко задеть, даже если это не заметно со стороны. 26. После встречи с новым человеком меня обычно мало волнует, правильно ли я себя вел. 27. Когда я должен за чем-либо обратиться к официальному лицу, я почти всегда жду, что мне откажут. 28. Когда нужно попросить продавца показать понравившуюся мне вещь, я чувствую себя неуверенно. 29. Если я недоволен тем, как ведет себя мой знакомый, я обычно прямо указываю ему на это. 30. Если в транспорте я сижу, мне кажется, что люди смотрят на меня с укором. 31. Оказавшись в незнакомой компании, я скорее активно включаюсь в беседу, чем держусь в стороне. 32. Я стесняюсь просить, чтобы вернули мою книгу или какую-то другую вещь, занятую у меня на время. Мотивационная структура личности Согласно теории В.И. Герчикова относительно мотивационной структуры личности <1> существует один тип избегательной мотивации и четыре типа достижительной мотивации. Предлагаем вашему вниманию краткое описание психологических особенностей каждого из типов. -------------------------------- <1> Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: Учебное пособие. - М.: Государственный университет - Высшая школа экономики, 2003. - 110 с. Типы достижительной трудовой мотивации Инструментальная мотивация. Инструментальная мотивация в структуре трудовой мотивации сотрудника - это о деньгах. Она характерна для человека с ярко проявленной инструментальной мотивацией "время - деньги". Он оценивает в деньгах свое рабочее время. На вопрос "за что ты получаешь деньги" скорее всего он будет говорить о затраченном на работу времени. Его не мотивирует просто высокий оклад (может быть, только первое время, в период адаптации в компании). Мотивирует этого человека "заработанность" денег, которые он получает. Это удовлетворяется схемами оплаты с прямой зависимостью заработной платы от результатов труда. Профессиональная мотивация. Человека с этим типом мотивации в первую очередь интересует творческий характер работы, профессиональный рост. Он избегает рутины. Этот сотрудник категорически не приемлет состояния "скучно". Содержание работы, условия и организация процесса - это то, что важно для этого сотрудника в первую очередь. Ярким примером сотрудников с таким типом мотивации являются IT-специалисты, творческие работники. Деньги для этого специалиста - эквивалент его профессионального уровня, опыта. Хозяйская мотивация. Одна из основных потребностей этого сотрудника - в принятии на себя ответственности в самостоятельном принятии решений. Люди с такой мотивацией - потенциальные руководители. Базовым стимулом для данного сотрудника является участие в управлении. Деньги для него - это финансовый эквивалент степени его ответственности. Патриотическая мотивация. Наибольшее значение этот сотрудник придает окружению, ему важен коллектив, общие успехи того бренда (в самом широком смысле этого понятия), к которому он относится, и своя значимость среди коллег. Для этого человека важна любовь коллектива, а значит, базовыми стимулами являются моральные. Мало кого не интересуют деньги, но это именно тот тип сотрудника, который не изменяет своего трудового поведения ради денег. Деньги (мало или много) - это нечто само собой разумеющееся, что не является для него основным стимулом. Зато в этом случае есть много других средств, которые часто не стимулируют другие типы персонала, как мы увидим чуть ниже. Избегательная трудовая мотивация Люмпенизированная мотивация. О мотивационной направленности личности на избегание неудач выше было сказано достаточно много. Стоит лишь еще раз сделать акцент, что именно эти люди необходимы на "рутинной работе". Это, пожалуй, единственный тип персонала, по отношению к которому оправдан авторитарный стиль управления: четкие пошаговые инструкции с обязательным контролем. Прежде чем перейти к стимулированию персонала, необходимо договориться о классификации стимулов, которой мы будем пользоваться в нашем разговоре. Виды стимулирования В современной теории управления персоналом представлено большое количество классификаций стимулирования. Наиболее полной, на наш взгляд, является классификация, предлагаемая вашему вниманию <1>. -------------------------------- <1> Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990. - 198 с. -------------¬ ---------------------¬ -------------¬ ¦ Негативные ¦ ¦ Патернализм ¦ ¦ Моральные ¦ ¦ стимулы ¦ ¦(забота о работнике)¦ ¦ стимулы ¦ L------------- L--------------------- L------------- /¦\ /¦\ /¦\ L------¬ ¦ -------- -----------------¬ --+--------+---------+-¬ -----------------¬ ¦ Материальные ¦ ¦ ¦ ¦ Материальные ¦ ¦ денежные ¦<---+ СТИМУЛЫ +--->¦ неденежные ¦ ¦ стимулы ¦ ¦ ¦ ¦ (натуральные) ¦ ¦ ¦ L-T------------------T-- ¦ стимулы ¦ L----------------- ¦ ¦ L----------------- \¦/ \¦/ ---------------------¬ ---------------------¬ ¦ Организационные ¦ ¦Участие в совладении¦ ¦ стимулы ¦ ¦ и управлении ¦ L--------------------- L--------------------- Рис. 4. Стимулы Негативные стимулы: - замечания, предупреждения, выговоры; - штрафы, возмещение убытков; - понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности; - снижение премии, годового вознаграждения; - перенос очереди на получение благ от организации; - отказ в ссуде, кредите; - перенос отпуска на неудобное время; - общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, антипочета; вымпелы отстающих; звания "наоборот"; переходящие антипризы и др.; - угроза увольнения. Материальные денежные стимулы: - переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности; - доплаты и надбавки; - целевые премии; - повышение в должности. Материальные неденежные (натуральные) стимулы: - жилье; - автомобиль, гараж, стоянка; - земельный участок, дача; - места в детских учреждениях; - путевки в места лечения и отдыха, туристические; - диетическое питание; - дефицитные товары; - телефон; - ссуды, кредит; - право работы по совместительству; - экскурсии и командировки по обмену опытом; - ценные подарки; - право приобретения в организации товаров и услуг; - предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации; - перевод в другую организацию; - право сменить профессию в рамках организации; - возможность обучения. Патернализм (забота о работнике): - опора на неформальные отношения (организация - единая семья, каждый работник - любимый член семьи); - руководитель - почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности; - широкое использование натуральных стимулов и социальных благ; - преемственность традиций; - выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру. Моральные стимулы Основная функция - передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде. - Моральные поощрения общего действия: благодарность; почетная грамота; доска почета; заслуженный; ордена и медали; высшие звания; наставник молодежи. - Целевые эталонные поощрения: отличник качества; коллектив высокой культуры. - Целевые соревновательные поощрения: победитель соревнования; лучший по профессии; победитель конкурса; рекордсмен; чемпион; "Победа в соревновании сама по себе есть поощрение". Организационные стимулы: - максимальная автономия в работе; - самоконтроль качества и результатов работы; - свободный распорядок работы, свободные дни; - дополнительное распоряжение ресурсами; - контрактная форма найма. Участие в совладении и управлении: - Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале. - Участие в управлении: полное и своевременное информирование работающих; участие в выработке решений; участие в принятии решений. Способы воздействия на элементы трудовой мотивации сотрудников со стороны организации различными стимулами Определившись с видами стимулирования, посмотрим, как воздействует на трудовую мотивацию сотрудника организации каждый из стимулов. Стимулы, которые практически во всех случаях вызывают активное трудовое поведение, обозначим как базовые. Стимулы применимы, если в большинстве случаев они положительно влияют на трудовое поведение (они по некоторым причинам действуют несколько слабее, чем базовые, но тем не менее способны оказать положительное влияние). Нейтральные стимулы не вызывают деструктива, но и не активизируют трудовое поведение. Данные стимулы воспринимаются как нечто, само собой разумеющееся, данным типом сотрудников. Когда речь заходит о запрещенных стимулах - это значит, что подобные стимулы способны вызвать пассивное или даже деструктивное трудовое поведение сотрудника. Инструментальная мотивация. Негативные стимулы для инструментала нейтральны. Наверное, пословицу "собака лает, ветер носит" придумали именно люди с таким типом мотивации. Однако это справедливо только до тех пор, пока негативные стимулы не связаны с деньгами. Наказание рублем - это уже существенно, но в этом случае мы будем говорить уже о денежных стимулах, которые, собственно, и являются базовыми для сотрудника с инструментальной мотивацией. Категорически запрещены к этому типу мотивации - моральные стимулы и патернализм. Попробуем разобраться в причинах. Моральные стимулы (впрочем, как и патернализм) - это некое выделение сотрудника из общего ряда, повышение его самооценки. Самооценка для сотрудника с подобным типом мотивации выражается в деньгах. "Если я такой хороший, почему мне не повысить оплату?" - этот вопрос является вполне естественным следствием повышения самооценки. Далее возможны два варианта развития событий: первый заключается в повышении стоимости данного сотрудника для компании (здесь вопрос о действительной ценности этого сотрудника для компании). Второй вариант - после кратковременного неудовольствия от несоответствия внутренней самооценки и денежного эквивалента (уже устаревшего на данный момент), получаемого от компании, сотрудник пойдет искать это соответствие на рынке труда. Профессиональная мотивация. Как уже упоминалось выше, базовыми стимулами для этого типа сотрудника являются организационные. Применимы денежные (мы помним, что это является для него материальной оценкой его профессионализма), моральные (людям, профессионализм для которых - одна из главных ценностей, подобное поощрение просто необходимо, это тоже является признанием профессионализма) и участие в управлении (очень важно, чтобы его мнение, как профессионала, имело значение в выработке и принятии решений). Натуральные стимулы нейтральны. А вот негативные запрещены по отношению к сотруднику с профессиональной мотивацией, поскольку негативная оценка влияет на его профессиональную самооценку и вызывает снижение трудового потенциала. Запрещен также патернализм, потому что профессиональная мотивация часто выражена у людей с родительской позицией. Забота о нем как о ребенке вызовет, с большой долей вероятности, глубокий внутриличностный конфликт, сопровождающийся переживаниями, связанными с потерей права выбора, права принятия самостоятельных решений, что для него очень важно. Это повлечет серьезное снижение активности в трудовом поведении. Случай из практики. Компания, занимающаяся химическим производством. Структура компании выглядит следующим образом: 1. Производство. 2. Коммерческий отдел (снабжение и продажи). 3. Отдел маркетинга. 4. Офис. На производстве есть технолог Петрова, директора по производству на данный момент нет. Структура трудовой мотивации технолога следующая: 1) профессиональная; 2) хозяйская; 3) инструментальная. Коммерческий отдел возглавляет Иванов, который взаимодействует с технологом по вопросам рецептуры продукции и объемам производства. Иванов является коммерсантом, в производственных процессах в целом разбирается, но далеко не на уровне профессионала. Но так как директор по производству на данный момент в штате отсутствует, то его функции возложены на Иванова. В компании периодически проводятся оперативные собрания, на которых присутствуют: директор компании; начальник коммерческого отдела; начальник отдела маркетинга; главный бухгалтер. В последнее время в компании часто происходят сбои на производстве: то продукцию не ту выпустили, то объем не тот. Такая ситуация негативно влияет на клиентуру. Клиенты все чаще бывают недовольны. А тут еще Петрова начала выражать свое недовольство работой, часто пребывает в плохом настроении, того и гляди, подаст заявление на увольнение. Если Петрова уволится, на производстве появятся дополнительные проблемы, так как найти специалиста с такими знаниями и квалификацией сложно. Вопросы: Каковы причины недовольства своей работой у Петровой? Какими стимулами можно повысить ее активное трудовое поведение? Патриотическая мотивация. Для сотрудника с патриотической составляющей во главе структуры трудовой мотивации базовыми стимулами являются моральные. Применимы негативные (ведь наши страхи лежат там же, где и ценности, - страх потери ценности является стимулом к активизации трудового поведения). Также применимы натуральные стимулы и патернализм как знак признания компанией ценности этого сотрудника. Следует заметить, что для такого сотрудника нет запрещенных стимулов. Хозяйская мотивация. По той же логике, что и для сотрудника с профессиональной мотивацией, запрещены негативные стимулы и патернализм. Базовым для этого типа трудовой мотивации является участие в совладении и управлении. Денежные стимулы применимы, поскольку деньги для сотрудника с таким типом трудовой мотивации - это финансовый эквивалент степени его ответственности. А вот моральные и натуральные - нейтральны. Этот человек не будет активизировать свое трудовое поведение за похвалу (ведь он и сам знает себе цену). Люмпенизированная мотивация. Как мы помним, человек с избегательной мотивацией движим, по большей части, страхами и имеет пассивную жизненную позицию ("халява, сэр"). Поэтому базовыми стимулами для сотрудника с люмпенизированной составляющей во главе структуры трудовой мотивации будут негативные (это "кнут"), натуральные стимулы и патернализм (а это "пряник"). Нейтральными являются денежные стимулы (как часто руководителей удивляет то, что сколько ни плати, трудовое поведение не изменяется...). Нейтральны и моральные стимулы ("хвалят - хорошо, не хвалят - не очень-то и хотелось"). А вот организационные стимулы и участие в управлении категорически запрещены. Это связано с тем, что такие люди плохо подготовлены к любому типу ответственности, начиная со свободного графика работы (что само по себе предполагает высокую степень самоорганизации, а значит ответственности) до участия в разработке и принятии решений, связанных с управлением бизнесом. Случай из консультационной практики. Бизнес (оптовая торговля продуктами питания, численность около 100 человек) несколько лет балансирует в точке безубыточности. Учредители пригласили консультантов по управлению и оргразвитию с целью выявить причины такого положения и разработать программу развития бизнеса. В процессе диагностики выяснилось, что директор компании имеет следующую структуру трудовой мотивации: 1) люмпенизированная; 2) патриотическая; 3) хозяйская. Очевидно, что ярко выраженная избегательная мотивационная направленность предполагает цели типа "не разориться", что, собственно, и "достигалось" на протяжении долгого периода. Первым шагом реорганизации компании стала смена руководителя... Завершая тему, связанную с типами трудовой мотивации, следует напомнить, что в природе не существует чистых типов. Это значит, что в каждом из нас присутствуют в той или иной степени все пять типов мотивации. Важно при этом то, насколько ярко они выражены и проявлены. Активно управляют нашей деятельностью первые два (три) типа, наиболее ярко представленных в структуре мотивации. Что касается вопроса, как определять трудовую мотивацию ваших сотрудников, здесь есть очень простая рекомендация: слушайте внимательно то, о чем и как они говорят. Задавайте как можно больше открытых вопросов. Например, на вопрос "что для тебя самое важное в твоей работе" инструментал будет, конечно же, говорить о деньгах и возможности их заработать. Профессионал - об интересном, творческом характере работы. Человек с ярко выраженной хозяйской мотивацией будет говорить об ответственности и свободе деятельности. "Патриот" - об отношениях в коллективе; а человек с избегательной мотивацией - о стабильности и гарантированности заработка. В наше время принято готовиться к собеседованиям, поэтому есть большая вероятность, что на многие вопросы у кандидата будет "домашняя заготовка", то есть некий текст, который, как он считает, вы ожидаете от него услышать. Выйти из этой ситуации тоже несложно: формулируйте "провокационные" вопросы ("а что было бы, если...", "а что для тебя важно в ситуации...", "как бы ты поступил, если бы...", "почему..."). Еще один "секрет": на общие вопросы о поведении людей "в целом" люди отвечают более открыто, при этом чаще всего говоря о себе. Например, вопрос "в связи с чем, на ваш взгляд, наиболее часто возникают конфликты между сотрудником и руководителем?" откроет вам отношение и картину поведения именно этого человека в похожей ситуации. Цели системы мотивации персонала компании в зависимости от этапа развития бизнеса Итак, система мотивации персонала - это гибкая, динамичная область, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса; направление, которое должно постоянно корректироваться, изменяться, выстраиваться в соответствии с целями, этапом развития компании, ситуацией на внешнем рынке и многими другими факторами, поддерживать эту динамичную систему в работоспособном состоянии, дающем оптимальный эффект и позволяющем регулярный анализ состояния системы. Конечно же, изменение и коррекция любой из систем бизнеса связаны с целями компании. Рассмотрим вмешательство в систему мотивации персонала с точки зрения целей. Важно помнить, что в этом процессе очень полезно "забегать вперед", то есть выстраивать систему мотивации (как, впрочем, и систему управления вообще) с небольшим опережением, заглядывая в будущее. Предлагаем короткий комментарий в контексте цикличности и этапности развития бизнеса. Предполагается, что организация (как любой живой организм) проходит четыре стадии развития: 1) формирование организации, стадия зарождения; 2) стадия роста; 3) стадия стабилизации; 4) кризис, стадия старения. Если к началу последнего этапа организация готова, происходят изменения и компания благополучно переходит в следующий цикл своего развития, благополучно повторяя все стадии. Схематично это может выглядеть так: /¦\ ¦ * * ¦ * ¦ Эффективность * ¦ организации * ¦ * * * . ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ * . ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * . ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * . ¦ ¦ ¦* * ¦ *¦ . ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦ . ¦ ¦ * ¦ ¦ *¦ . ¦ ¦ ¦ ¦ ¦. . ¦ * ¦ ¦ ¦ ¦ . . ¦* ¦ ¦ ¦ ¦ . L------+--------+-----------+-------+------------------------------------------------------------> 1 - формирование организации, стадия зарождения; 2 - интенсивный рост; 3 - стадия стабилизации; 4 - кризис, стадия старения. Рис. 5. Цикличность На каждом из этапов цели предприятия отличаются друг от друга. Отличается и мотивация персонала, как схемами, так и целями. Стратегический подход к построению системы мотивации заключается в том, что действующая система опережает развитие компании на половину этапа. То есть если на этапе старта руководство уже не стимулирует интенсивный поиск и привлечение клиентов, расширение клиентской базы, формирование имиджа, повышение качества услуг, то есть то, что характеризует следующую стадию - стадию роста, то инертность системы, так называемый "человеческий фактор", может задержать компанию в предыдущей стадии. Наиболее актуально это при переходе из стадии стабилизации в стадию роста. Поскольку на разных стадиях развития компании преобладают разные типы персонала, к завершению стадии стабилизации в компании остается мало сотрудников с достижительной мотивационной направленностью (об их типах речь шла выше). Внедрить изменения, для того чтобы успешно перейти в стадию роста нового цикла развития организации (в противном случае мы попадаем на стадию кризиса и старения), возможно только с такими специалистами. Предусмотреть это и предотвратить отток ценных специалистов с достижительной мотивацией можно развитием нового проекта или направления еще в начале стадии стабилизации. Решение этого вопроса заключается в регулярном анализе состояния системы управления вообще и мотивации персонала в частности. Теория Герцберга Вспомним теорию Герцберга, предполагающую, что такие направления, как размер заработной платы, условия труда, льготы, график работы, отпуск и прочие, относятся к "гигиеническим факторам". "Гигиенические факторы" - это то, что необходимо, чтобы человек работал в организации, но никак не связано с мотивацией, то есть не изменяет трудового поведения. Непосредственно мотивационными факторами являются ответственность, возможность принимать решения, перспектива роста (как профессионального, так и карьерного), оценка достижений, содержание работы. Что происходит в организации в зависимости от степени удовлетворенности гигиенических и мотивационных факторов? ---T-------------T-----------------------------------------------¬ ¦ ¦ ¦ Мотивационные факторы ¦ ¦ ¦ +------------------------T----------------------+ ¦ ¦ ¦ Не удовлетворяются ¦ Удовлетворяются ¦ ¦ +-------------+------------------------+----------------------+ ¦ ¦Удовлетво- ¦Высокий процент ¦Если мы говорим о ¦ ¦ ¦ряются ¦персонала с ¦гармоничной системе ¦ ¦ ¦ ¦люмпенизированной ¦мотивации персонала, ¦ ¦ ¦ ¦(избегательной) ¦то она может ¦ ¦ ¦ ¦мотивацией. Специалисты ¦находиться только в ¦ ¦Г ¦ ¦с достижительной ¦этом квадранте. ¦ ¦и ¦ ¦мотивацией реже, но тоже¦Созданы все возможные ¦ ¦г ¦ ¦могут попадать в эту ¦условия для труда, и ¦ ¦и ¦ ¦организацию, однако ¦труд хорошо и ¦ ¦е ¦ ¦ненадолго. Стремление ¦справедливо ¦ ¦н ¦ ¦персонала минимизировать¦оплачивается ¦ ¦и ¦ ¦свои трудовые усилия ¦ ¦ ¦ч ¦ ¦(тепло, светло, хорошо ¦ ¦ ¦е ¦ ¦платят - зачем еще ¦ ¦ ¦с ¦ ¦работать?) ¦ ¦ ¦к +-------------+------------------------+----------------------+ ¦и ¦Не удовлетво-¦Здесь высокая текучесть ¦Здесь работают в ¦ ¦е ¦ряются ¦кадров и большие ¦основном специалисты с¦ ¦ ¦ ¦проблемы с набором ¦достижительной ¦ ¦ф ¦ ¦персонала, поскольку ¦мотивацией и ¦ ¦а ¦ ¦такой компании нечем ¦недостаточным опытом ¦ ¦к ¦ ¦привлечь персонал и, тем¦работы. Такая компания¦ ¦т ¦ ¦более, нечем его ¦привлекательна как ¦ ¦о ¦ ¦удержать ¦этап в ¦ ¦р ¦ ¦ ¦профессиональном ¦ ¦ы ¦ ¦ ¦росте, так как связана¦ ¦ ¦ ¦ ¦с достижениями, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦самореализацией, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦профессиональным, а ¦ ¦ ¦ ¦ ¦может быть, и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦карьерным ростом. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦Минусы в том, что этап¦ ¦ ¦ ¦ ¦недолгий. "Вырос" - и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦пошел зарабатывать ¦ ¦ ¦ ¦ ¦деньги в другую ¦ ¦ ¦ ¦ ¦компанию ¦ L--+-------------+------------------------+----------------------- Несмотря на то, что мотивация - это сложная система, следует отдать должное именно материальному стимулированию труда. Это тот "гигиенический" фактор, который необходим для успешной, плодотворной, а главное, длительной работы в организации. При этом есть предположение, что все компоненты гигиенического фактора могут быть компенсированы деньгами. Например, дальность работы от дома вполне компенсируется удовлетворительным для сотрудника заработком, так же как условия труда, график работы и прочее, при условии, что эти вопросы не являются принципиальными для сотрудника. Конечно же, необходимость, например, забирать ребенка из детского сада в определенное время сложно компенсируется деньгами. В то же время мотивационные факторы - это то, что связано с более глубокими человеческими потребностями, и подмена их удовлетворения возможна только на непродолжительное время. Тем не менее многие из компонентов фактора мотивации тоже непосредственно связаны с деньгами, как материальным выражением оценки профессиональных успехов, степени ответственности и т.д. Поэтому дальнейший наш разговор в большей степени будет связан именно с системами материального стимулирования, хотя мы, конечно же, будем еще возвращаться к общей системе мотивации. Диагностика (анализ состояния) системы мотивации компании Цель системы мотивации - это не идеальная система заработной платы. Система мотивации персонала призвана решать конкретные задачи на данном этапе развития компании. Точнее, изменить существующую ситуацию в нужном направлении через изменение трудового поведения сотрудников. В связи с этим перед разработкой новой системы мотивации руководителю необходимо найти ответы на следующие вопросы. 1. Чем руководство компании не удовлетворяет текущая ситуация на предприятии? Речь идет о стратегическом анализе развития и состояния бизнеса. Конечно же, подобный анализ проводится не только для изучения системы мотивации и даже системы управления - это вопрос общий, но это именно тот корень, который задает направление дальнейшего развития. 2. Чем работников не устраивает данная ситуация? Это тоже очень важный вопрос, решив который можно ответить на множество вопросов. Профессиональные консультанты знают, что, как правило, ответы на все проблемные вопросы лежат внутри компании. Затруднение возникает часто с возможностью получить корректные и достоверные ответы на волнующие руководителей вопросы. О способах диагностики мотивационного фона компании речь пойдет ниже. 3. Какова роль в сложившейся ситуации существующей системы мотивации? Это своеобразная компиляция ответов на первый и второй вопросы с последующим анализом текущей ситуации. Здесь необходимо выявить причины сложившейся ситуации в действующей системе мотивации, точнее - управления трудовым поведением сотрудников компании. Для этого важно проанализировать все аспекты действующей системы с точки зрения воздействия на трудовое поведение сотрудников. Выводы из этого анализа конкретизируются следующим вопросом: 4. На что нацеливает работников имеющаяся система мотивации? В работе над этим вопросом руководителю важно суметь посмотреть на существующие процессы "со стороны". Это психологически осложняется тем, что действующая система мотивации, как правило, - творение руководителя, продукт его творчества. На этом этапе руководителю предстоит найти и признать недостатки своего "детища". Часто сложно принять, что с изменением ситуации на рынке или этапа развития бизнеса изменилась ситуация в компании, и то, что блестяще работало вчера, сегодня может начать давать сбои, а завтра привести к кризисной ситуации. Случай из практики. В компании, оказывающей рекрутинговые услуги, было замечено снижение уровня продаж. При анализе системы мотивации персонала получилась следующая картина. Схема оплаты консультантов (а поиск и привлечение клиентов - именно их функция) была выстроена с понижением процента от продаж с ростом общей суммы договора. То есть если сотрудник обслуживает договор общей стоимостью до 1000 у. е., он получает 15 процентов от суммы договора. При обслуживании договора от 1000 до 2000 у. е. процент понижался до 12 процентов. И так далее, при работе с договором стоимостью 10 000 у. е. консультант мог рассчитывать на 5 процентов. Простой математический расчет показывает, что консультанты материально заинтересованы в понижении суммы договора уже на этапе привлечения клиента, в случае близости к границе перехода (от договора в 1000 у. е. доход консультанта будет составлять 150 у. е., а от договора в 1200 у. е. - всего 144). При этом специфика бизнеса такова, что трудовые и временные затраты существенно не зависят от суммы договора. Вопрос был решен разделением функций. Право привлечения клиентов и заключения договоров с клиентами было передано старшему менеджеру, схема оплаты труда которого существенно отличалась от вышеописанной. 5. На что она должна была бы нацеливать? Ответ на этот вопрос вытекает из стратегических целей предприятия. Это как раз и есть взгляд "в следующую стадию" развития бизнеса. 6. Как должно измениться трудовое поведение работников? Если предыдущий вопрос связан со стратегическим планированием, здесь происходит "проживание" достижения целей компании. Каковы должны быть действия сотрудников для достижения целей компании? Какие мероприятия и мотивационные схемы могут стимулировать желаемое трудовое поведение сотрудников? 7. Только ли от трудового поведения работников зависит изменение ситуации в нужном направлении? От чего еще зависит? Кроме оценки существующих и необходимых ресурсов непосредственно руководством компании, здесь уместен анализ результатов исследования мотивационного фона и эффективности системы мотивации, действующей в настоящий момент времени, о чем шла речь в п. 2. Как правило, сотрудники с готовностью транслируют руководству технологические недочеты, которые оказывают негативное влияние на развитие бизнеса. Кроме того, изменение мотивации персонала, не подкрепленное ресурсами, может оказать разрушительное действие на весь процесс. Образно говоря, парикмахер не сможет работать без инструмента, врачу непросто сделать сложную операцию без хорошо оборудованной операционной. Другими словами, именно профессиональные специалисты подскажут руководителю, какие технологии и оборудование необходимы для перехода на новый этап развития. 8. Какие мероприятия нужно произвести для изменения ситуации? Здесь происходит планирование инновационного процесса, со всеми особенностями, которые возникают из предыдущих вопросов и ответов на них. 9. Как работники будут реагировать на эти мероприятия? Какие возражения, сопротивления возникнут? Руководители знают, что любое изменение в компании (особенно если это связано с интересами сотрудников) вызывает сопротивление со стороны персонала. Даже если грядущие изменения - самые позитивные. Для того чтобы в полной мере предположить возможную реакцию сотрудников, полезно создать инициативную группу из ключевых работников, в которую должны быть включены все неформальные лидеры команды. 10. Как их будем преодолевать? Это творческое планирование управленческой команды с учетом предложений инициативной группы, о которой говорилось в предыдущем вопросе. 11. Что будет в компании, если все оставить без изменений? Комментарии излишни, ответ вытекает из всей проделанной ранее работы. Мотивационные исследования: диагностика эффективности системы мотивации компании Прежде чем приступить к разработке диагностики, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре, и определиться с целями диагностики. Как уже говорилось выше, цели этого процесса связаны с результатами стратегического анализа развития бизнеса и с дальнейшими целями компании. Вторым шагом является выбор инструментов, с помощью которых будет производиться диагностика. Инструменты диагностики выбираются и разрабатываются "под задачу", то есть в соответствии с целями процедуры. При разработке инструментов важно помнить основные источники удовлетворенности трудом сотрудников, для того чтобы включить все необходимые аспекты этого вопроса в диагностические материалы. Вот наиболее часто встречающиеся факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию сотрудников, которые необходимо учитывать при разработке инструмента диагностики. Содержание работы Возможность самореализации важна для сотрудников с достижительной мотивацией. При этом понятие "самореализация" относится к виртуальным понятиям: то, что невозможно увидеть или потрогать; к данному понятию сложно применимы какие-то количественные критерии. Поэтому руководителю важно "держать руку на пульсе", чтобы динамически отслеживать удовлетворенность этой потребности сотрудников, для которых это действительно важно. Необходимо помнить, что потребность в самореализации относится к тому роду потребностей, которые не насыщаются. Однако эта потребность может быть на время "вытеснена" неудовлетворенностью базовых потребностей. Так, когда человеку сложно "прокормить" себя и свою семью - он готов на время забыть о самореализации, вплоть до разрешения сложившейся ситуации. Творческий характер работы. Однообразная работа вызывает неудовлетворенность у сотрудников с ярко выраженной мотивацией достижения. Степень законченности рабочего задания. Сильнейшую демотивацию на сотрудников, особенно с достижительной мотивационной направленностью личности, оказывают те ситуации, когда не определены критерии успеха данного рабочего места - то есть не определены количественные показатели законченности задания. Случай из практики. Небольшая торговая компания (продукты питания) пригласила консультантов по управлению, определив проблему как "сложности в подборе начальника отдела продаж". Суть проблемы заключалась в том, что кандидаты, подобранные на данное рабочее место, не задерживались здесь дольше четырех месяцев. Уже при поверхностном анализе рабочего места выяснилось, что для данной позиции отсутствуют четкие критерии, связанные с результатами работы. Транслируемая задача "улучшить работу отдела продаж" не подкреплялась никакими критериями. При этом сами руководители компании не имели представления, как же они хотят "улучшить" работу отдела. Их надежда формулировалась следующим образом: "Если тот, кого мы примем на работу, действительно специалист своего дела, он сам нам скажет, что делать". В результате по результатам работы отдела повышение финансовых показателей на 15 - 20% результатом не считалось (руководители ожидали большего роста?!), сотрудник оказывался демотивирован (поскольку его материальное вознаграждение зависело от субъективной оценки руководителей) и после непродолжительной борьбы покидал компанию. Физические условия работы. Важно помнить, что люди проводят на работе практически треть своей жизни, поэтому те аспекты, которые могут воздействовать на основные потребности человека (освещенность, запыленность, шум, возможность принятия пищи, температура и т.п.), очень важны для удовлетворенности сотрудников трудом. График работы. Удобный график работы индивидуален для разных людей. Руководитель может использовать удобный сотруднику график работы в качестве дополнительного поощрения или дополнительного мотивационного фактора для избранных сотрудников. При этом важно помнить, что свободный график работы важен для сотрудников с профессиональной и хозяйской мотивацией, тесно связан с деньгами для инструменталов, не важен для сотрудников с патриотической мотивацией и категорически противопоказан для люмпенизированных сотрудников (с избегательной мотивацией). Социальное окружение. Как уже говорилось выше, социальная потребность - одна из сильнейших потребностей, близких по силе к физиологическим. Человек проводит на работе большую часть своей жизни. Именно поэтому отношения в коллективе, отношения с руководством и взаимопонимание с подчиненными оказывают большое мотивационное воздействие на любого работника. В диагностических инструментах рекомендуется разделять эти три типа отношений в разные вопросы. Система управления. Определенность и понятность целей компании, организация труда, четкость должностных требований и обязанностей повышают мотивацию сотрудника в том случае, если помогают достигать рабочих и личных целей. Система стимулирования труда. Ошибочно предположение, что оклад мотивирует и влияет на трудовое поведение. Оклад - это всего лишь инструмент, который играет роль в момент принятия решения о поступлении на работу в данную компанию и действует до трех месяцев адаптационного периода. Далее оклад не является стимулом! Схема стимулирования труда должна быть тесно связана с результатами работы, достижениями и многими другими факторами. Именно схема оплаты регулирует трудовое поведение. Возможности обучения и развития важны для многих сотрудников. Этот вопрос тоже индивидуален. Для сотрудников с инструментальной мотивацией, например, обучение важно только в том случае, если оно связано с повышением доходов. Для профессионалов обучение важно, для них это может быть ключевым вопросом. Сотрудники с преобладанием хозяйской мотивации относятся к обучению очень выборочно и взвешенно. Люди же с избегательной (люмпенизированной) мотивацией, скорее всего, отнесутся к этому процессу активно-негативно. Оргкультура. Тесно связана с вопросом о социальном окружении. При этом именно к оргкультуре относятся правила (гласные и негласные) работы в компании, стиль управления и многие другие вопросы. Коммуникационная система. Упорядоченность информационных потоков в компании играет важную роль в удовлетворенности персонала трудом. Крайностями, вызывающими напряжение, могут быть как полная неупорядоченность и непонятность зон ответственности и уровней принятия решений, неосведомленность о целях и планах бизнеса, так и чрезмерная бюрократизация бизнес-процесса. Престижность работы в организации. Имидж компании в глазах потребителей, поставщиков, конкурентов и общественности играет большую роль в вопросах удовлетворенности персонала трудом. Методы исследования мотивационного фона компании Выделяют три типа диагностических инструментов для исследования мотивационного фона компании. 1. Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, которые подразумевают развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Анкетирование может быть осложнено в компаниях, поддерживающих жесткую систему управления, поскольку здесь важны открытость персонала к обратной связи и отсутствие страха наказания. 2. Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы ("да" - "нет") либо выбор из списка уже заданного варианта ответа. В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов. Лучше, если тестированием и обработкой тестов будет заниматься не руководитель, а внешний специалист, поскольку доверие персонала в этом случае выше. 3. Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники больше всего доверяют. На практике руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением как сотрудников компании, так и руководства. При подготовке инструментов для проведения исследования следует включить максимальное количество вопросов по всем основным источникам удовлетворенности трудом. Ниже приведен пример инструмента исследования положительных и отрицательных факторов, характеризующих групповую мотивацию, ее направленность на достижение успеха и получение положительных результатов деятельности. Автор опросника - В.А. Розанова <1>. -------------------------------- <1> Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2001. Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Инструкция. Перед вами анкета, содержащая 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе, группе того или иного фактора). Опросник ---T-----------------------T-------------T-----------------------¬ ¦ N¦ Преобладающие факторы ¦ Оценка ¦ Преобладающие факторы ¦ ¦ ¦ ¦ в баллах ¦ ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦ 1¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦ 1¦Высокий уровень ¦7 6 5 4 3 2 1¦Низкий уровень ¦ ¦ ¦сплоченности группы ¦ ¦сплоченности группы ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦ 2¦Высокая активность ¦7 6 5 4 3 2 1¦Низкая активность ¦ ¦ ¦членов группы ¦ ¦членов группы ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦ 3¦Нормальные ¦7 6 5 4 3 2 1¦Плохие межличностные ¦ ¦ ¦межличностные ¦ ¦отношения в группе ¦ ¦ ¦отношения в группе ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦ 4¦Отсутствие конфликтов ¦7 6 5 4 3 2 1¦Наличие конфликтов в ¦ ¦ ¦в группе ¦ ¦группе ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦ 5¦Высокий уровень ¦7 6 5 4 3 2 1¦Низкий уровень ¦ ¦ ¦групповой ¦ ¦групповой ¦ ¦ ¦совместимости ¦ ¦совместимости ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦ 6¦Личностное осмысление ¦7 6 5 4 3 2 1¦Неприятие работниками ¦ ¦ ¦организационных целей ¦ ¦организационных целей ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦ 7¦Признание авторитета ¦7 6 5 4 3 2 1¦Члены группы не ¦ ¦ ¦руководителя ¦ ¦признают авторитета ¦ ¦ ¦ ¦ ¦руководителя ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦ 8¦Уважение к ¦7 6 5 4 3 2 1¦Члены группы не отдают ¦ ¦ ¦компетентности ¦ ¦должного ¦ ¦ ¦руководителя ¦ ¦компетентности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦руководителя ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦ 9¦Признание лидерских ¦7 6 5 4 3 2 1¦Члены группы не ¦ ¦ ¦качеств руководителя ¦ ¦признают лидерских ¦ ¦ ¦ ¦ ¦качеств руководителя ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦10¦Наличие доверительных ¦7 6 5 4 3 2 1¦Отсутствие ¦ ¦ ¦отношений членов ¦ ¦доверительных ¦ ¦ ¦группы с руководителем ¦ ¦отношений членов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦группы с руководителем ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦11¦Участие членов группы ¦7 6 5 4 3 2 1¦Члены группы не ¦ ¦ ¦в процессе принятия ¦ ¦участвуют в обсуждении ¦ ¦ ¦решений ¦ ¦и принятии решений ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦12¦Есть условия для ¦7 6 5 4 3 2 1¦Нет условий для ¦ ¦ ¦выражения творческого ¦ ¦выражения творческого ¦ ¦ ¦потенциала членов ¦ ¦потенциала членов ¦ ¦ ¦группы ¦ ¦группы ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦13¦Стремление принять ¦7 6 5 4 3 2 1¦Отсутствие стремления ¦ ¦ ¦ответственность ¦ ¦у членов группы ¦ ¦ ¦членами группы за ¦ ¦принимать ¦ ¦ ¦выполняемую работу ¦ ¦ответственность за ¦ ¦ ¦ ¦ ¦выполняемую работу ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦14¦Наличие хорошего ¦7 6 5 4 3 2 1¦Наличие плохого ¦ ¦ ¦психологического ¦ ¦психологического ¦ ¦ ¦климата в группе ¦ ¦климата в группе ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦15¦Высокий уровень ¦7 6 5 4 3 2 1¦Низкий уровень ¦ ¦ ¦контроля над ¦ ¦контроля над ¦ ¦ ¦действиями каждого ¦ ¦действиями каждого ¦ ¦ ¦члена группы ¦ ¦члена группы ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦16¦Наличие активной ¦7 6 5 4 3 2 1¦Отсутствие активной ¦ ¦ ¦жизненной позиции ¦ ¦жизненной позиции ¦ ¦ ¦внутри группы ¦ ¦внутри группы ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦17¦Стремление к ¦7 6 5 4 3 2 1¦Отсутствие стремления ¦ ¦ ¦самореализации у ¦ ¦к самореализации у ¦ ¦ ¦членов группы ¦ ¦членов группы ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦18¦Высокая степень ¦7 6 5 4 3 2 1¦Слабая степень ¦ ¦ ¦согласованности ¦ ¦согласованности ¦ ¦ ¦действий у членов ¦ ¦действий у членов ¦ ¦ ¦группы ¦ ¦группы ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦19¦Сформированность ¦7 6 5 4 3 2 1¦Отсутствие ¦ ¦ ¦общегрупповых ¦ ¦общегрупповых ¦ ¦ ¦ценностей ¦ ¦ценностей ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦20¦Отсутствие стрессов ¦7 6 5 4 3 2 1¦Наличие стрессов ¦ ¦ ¦внутри группы ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦21¦Желание работать в ¦7 6 5 4 3 2 1¦Стремление членов ¦ ¦ ¦группе ¦ ¦группы работать ¦ ¦ ¦ ¦ ¦индивидуально ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦22¦Положительное ¦7 6 5 4 3 2 1¦Отрицательное ¦ ¦ ¦отношение руководителя ¦ ¦отношение руководителя ¦ ¦ ¦к своим подчиненным ¦ ¦к членам рабочей ¦ ¦ ¦ ¦ ¦группы ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦23¦Положительное ¦7 6 5 4 3 2 1¦Отрицательное ¦ ¦ ¦отношение членов ¦ ¦отношение членов ¦ ¦ ¦группы к своему ¦ ¦группы к своему ¦ ¦ ¦руководителю ¦ ¦руководителю ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦24¦Принятие нравственных ¦7 6 5 4 3 2 1¦Отсутствие ¦ ¦ ¦норм поведения внутри ¦ ¦нравственных норм ¦ ¦ ¦группы ¦ ¦поведения внутри ¦ ¦ ¦ ¦ ¦группы ¦ +--+-----------------------+-------------+-----------------------+ ¦25¦Умение проявлять ¦7 6 5 4 3 2 1¦Отсутствие стремления ¦ ¦ ¦самостоятельность в ¦ ¦самостоятельно решать ¦ ¦ ¦решении поставленных ¦ ¦поставленные задачи ¦ ¦ ¦задач членами группы ¦ ¦ ¦ L--+-----------------------+-------------+------------------------ Оценка результатов 25 - 48 баллов - группа отрицательно мотивирована; 49 - 74 балла - группа слабо мотивирована; 75 - 125 баллов - группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов; 126 - 151 балл - группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности; 152 - 175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятельности. Это методика, позволяющая определить групповую мотивацию команды, не включает в себя вопросы, связанные с некоторыми аспектами удовлетворенности персонала трудом (например, материальное стимулирование, физические условия труда, график работы...). Инструменты диагностики должны разрабатываться индивидуально для компании. Оценку удовлетворенности работой сотрудника можно оценить также инструментом, разработанным и предложенным Л.А. Верещагиной <1>. Данная методика может служить для изучения удовлетворенности работника микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителями и коллегами, возможностью профессионального роста и другими факторами. -------------------------------- <1> Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2001. - 448 с. Оснащение. Анкета, содержащая 14 утверждений и пять вариантов ответа со шкалой оценок от 1 до 5 баллов: 1 балл - вполне удовлетворен, 2 балла - удовлетворен, 3 балла - не вполне удовлетворен, 4 балла - не удовлетворен, 5 баллов - крайне неудовлетворен. Порядок работы. Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемым раздают анкеты и зачитывают инструкцию: "Перед вами анкета, содержащая 14 утверждений. Просим вас оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени удовлетворенности ваших потребностей, запросов и т.п.". Обработка и оценка результатов. Суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты. По результатам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов. Если человек набирает 40 и более баллов - это свидетельствует о его неудовлетворенности работой. И соответственно чем меньше баллов набирает работник, тем выше его удовлетворенность работой. Тест "Удовлетворенность работой" 1) вполне удовлетворен; 2) удовлетворен; 3) не вполне удовлетворен; 4) не удовлетворен; 5) крайне не удовлетворен. ---T-----------------------------------------T---T---T---T---T---¬ ¦ 1¦Ваша удовлетворенность предприятием ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦(организацией), где вы работаете ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦ 2¦Ваша удовлетворенность физическими ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦условиями (жара, холод, шум и т.д.) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦ 3¦Ваша удовлетворенность работой ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦ 4¦Ваша удовлетворенность слаженностью ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦действий работников ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦ 5¦Ваша удовлетворенность стилем руководства¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦вашего начальника ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦ 6¦Ваша удовлетворенность профессиональной ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦компетенцией вашего начальника ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦ 7¦Ваша удовлетворенность заработной платой ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦в смысле соответствия трудозатратам ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦ 8¦Ваша удовлетворенность заработной платой ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦в сравнении с тем, сколько за такую же ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦работу платят на других предприятиях (в ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦других организациях) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦ 9¦Ваша удовлетворенность служебным ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦(профессиональным) продвижением ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦10¦Ваша удовлетворенность возможностями ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦продвижения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦11¦Ваша удовлетворенность тем, как вы можете¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦использовать свой опыт и способности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦12¦Ваша удовлетворенность требованиями ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦работы к интеллекту ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦13¦Ваша удовлетворенность длительностью ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦рабочего дня ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---+ ¦14¦В какой степени ваша удовлетворенность ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ ¦ ¦работой повлияла бы на ваше решение, если¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦бы вы искали другую работу ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L--+-----------------------------------------+---+---+---+---+---- Другой вариант формулирования и постановки вопросов: ----T---------------------------------T--------------------------¬ ¦ № ¦ Критерий оценки (вопрос) ¦ Оценка условий ¦ ¦п/п¦ ¦ ¦ +---+---------------------------------+--------------------------+ ¦ 1 ¦Фирма, в которой я работаю, ¦1) совсем не согласен ¦ ¦ ¦очень много значит для меня ¦2) не согласен ¦ ¦ ¦ ¦3) скорее не согласен ¦ ¦ ¦ ¦4) скорее согласен ¦ ¦ ¦ ¦5) согласен ¦ ¦ ¦ ¦6) совсем согласен ¦ +---+---------------------------------+--------------------------+ ¦ 2 ¦Как вы оцениваете свою ¦1) крайне низкая ¦ ¦ ¦вовлеченность в работу фирмы? ¦2) низкая ¦ ¦ ¦ ¦3) скорее низкая ¦ ¦ ¦ ¦4) скорее высокая ¦ ¦ ¦ ¦5) высокая ¦ ¦ ¦ ¦6) очень высокая ¦ +---+---------------------------------+--------------------------+ ¦ ¦ ¦ ¦ +---+---------------------------------+--------------------------+ ¦№ N¦Возникало ли у вас желание ¦1) очень часто ¦ ¦ ¦сменить место работы (в течение ¦2) часто ¦ ¦ ¦последнего года)? ¦3) скорее часто ¦ ¦ ¦ ¦4) скорее редко ¦ ¦ ¦ ¦5) редко ¦ ¦ ¦ ¦6) очень редко ¦ +---+---------------------------------+--------------------------+ ¦№ N¦Способствует ли уровень зарплаты ¦1) крайне не способствует ¦ ¦ ¦вашей готовности продолжать ¦2) не способствует ¦ ¦ ¦работу в фирме? ¦3) скорее не способствует ¦ ¦ ¦ ¦4) скорее способствует ¦ ¦ ¦ ¦5) способствует ¦ ¦ ¦ ¦6) очень способствует ¦ +---+---------------------------------+--------------------------+ ¦ ¦ ¦ ¦ L---+---------------------------------+--------------------------- Опросник может содержать до 30 - 35 вопросов и отражать основные источники удовлетворенности персонала своим трудом. При разработке диагностического интервью в него могут быть включены подобные вопросы. Преимущество диагностического интервью как инструмента диагностики состоит в том, что здесь есть возможность задать уточняющие вопросы, которые позволят глубже изучить и структурировать проблему. Кроме того, опытный интервьюер (это может быть внешний консультант или профессиональный специалист по управлению персоналом) может отследить визуально моменты неполной искренности и суметь задать необходимые дополнительные вопросы сотруднику по темам, которые вызывают напряжение. Разработка и коррекция системы стимулирования При построении системы оплаты труда сотрудников полезно помнить несколько закономерностей, давно получивших свое подтверждение в практике управления. Теория справедливости Дж. Стейси Адамса --------------------¬ ¦\ --------------------¬ ¦ ¦ ------------------- \ ¦ ¦ ¦ Индивид (Pk) ¦ ¦ Сравнивает свое \ ¦ Ik/Ok = Ir/Or ¦ ¦вносит определенный¦ ¦ соотношение \ ¦ - справедливость ¦ ¦ вклад (Ik) ¦ ¦ "вклад/результат" \ ¦ Ik/Ok > Ir/Or ¦ ¦ и получает ¦ ¦ с соотношением / ¦- несправедливость ¦ ¦ определенный ¦ ¦ референтного / ¦ Ik/Ok < Ir/Or ¦ ¦ результат (Ok) ¦ ¦ индивида (Pr) / ¦- несправедливость ¦ ¦ ¦ L-----------------¬ / ¦ ¦ L-------------------- ¦/ L-------------------- Другими словами, несправедливостью считается не только оплата, меньшая, чем субъективный эквивалент вложенного труда, но и оплата большая тоже будет несправедливостью. С кем сравниваем? Референтные группы - Другие работники организации, выполняющие сравнимую работу: 1) занимающие такую же позицию в данном подразделении; 2) занимающие более низкую или более высокую позицию в данном подразделении; 3) занимающие аналогичные позиции в других подразделениях. - Непосредственный руководитель. - Работники смежных подразделений. - Работники других организаций, занимающие подобные позиции и выполняющие аналогичную работу. Исходные положения - Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы. - Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника. - Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение. При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает не только соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, но и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теорий ожиданий и справедливости. Теория ожиданий В. Врума Виктор Врум предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников: - взаимосвязи между затратами труда (З) и его результатами (Р); - соответствия получаемого вознаграждения (В) достигнутым результатам; - ценности получаемого вознаграждения для работника (соответствия вознаграждения сложившимся в данном обществе стандартам потребления - Ц). В. Врум исходил из концепции экономического рационального человека, ориентированного на поиск максимальной выгоды для себя от ограниченных затрат трудовых усилий (энергии). Итак, говоря об оплате труда, следует учитывать такие факторы, как оправданность ожиданий работника и внутреннее (психологическое) подтверждение справедливости вознаграждения за вложенные усилия. ---------------¬ ------------------------¬ ---------------¬ ¦ Ожидание, ¦ ¦ Ожидание, ¦ ¦ Ожидаемая ¦ ¦ что усилия ¦ ¦что результаты повлекут¦ ¦ ценность ¦ ¦дадут желаемые¦ ¦ за собой ожидаемое ¦ ¦вознаграждения¦ ¦ результаты ¦ ¦ вознаграждение ¦ ¦ ¦ +--------------+ +-----------------------+ +--------------+ ----------¬ ¦ З <-> Р ¦ x ¦ Р <-> В ¦ x ¦ Ц ¦ = ¦Мотивация¦ L--------------- L------------------------ L--------------- L---------- -----------------------------------------¬ ¦МОТИВАЦИЯ = F[(З <-> Р) х (Р <-> В) х Ц]¦ L----------------------------------------- Чтобы ответить на вопрос "сколько надо платить работнику", необходимо обратиться к нескольким источникам информации. - Существующая практика - действующие в компании ставки и размеры зарплат, скорректированные по прогнозным коэффициентам инфляции. - Возможности компании - по планируемым объемам ФОТ и коэффициентам роста/уменьшения среднего размера оплаты труда в компании (последнее, вероятно, по группам работающих). - Цены регионального рынка труда. По каждой профессии/должностной позиции нужно учитывать интервалы цен тех сегментов рынка труда, с которыми компания может обмениваться персоналом, - откуда кадры могут приходить в компанию и куда уходить. Если заработная плата, предлагаемая компанией, ниже средних зарплат на рынке труда в данном секторе, возможен отток персонала и сложности с привлечением нового. Если зарплаты в компании значительно превышают средний уровень, то происходит неоправданное снижение рентабельности производства, при этом эффективность персонала остается под вопросом. Важнейший сегмент - уровень оплаты труда у конкурентов. - Уровень претензий (запросы) кандидатов на занятие вакантных мест компании. Для того чтобы получить более полную картину, можно применять методику заполнения кандидатами социологических шкал зарплат. - Социологические шкалы зарплат. Построение социологических шкал зарплат Социологическая шкала зарплат - удобный инструмент, позволяющий руководителю без особых затрат "держать руку на пульсе". Заполнять ее могут как уже работающие сотрудники компании (конечно же, выборка делается из одной профессиональной группы) либо кандидаты на вакансии компании. Вот шаги по ее составлению: - Отбирается нужная профессионально-должностная группа (например, менеджеры по продажам), и берется ее относительно представительная выборка. Каждому опрашиваемому предлагается заполнить таблицу-анкету следующего вида: ----------T----T----------------------------------------------T----¬ ¦ Признак ¦Ед. ¦ Что для вас количественно означают следующие ¦Факт¦ ¦ ¦изм.¦ градации признака ¦ ¦ ¦ ¦ +---------T---------T----------T-------T-------+ ¦ ¦ ¦ ¦ Очень ¦Маленькая¦Нормальная¦Высокая¦ Очень ¦ ¦ ¦ ¦ ¦маленькая¦ ¦ ¦ ¦высокая¦ ¦ +---------+----+---------+---------+----------+-------+-------+----+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L---------+----+---------+---------+----------+-------+-------+----- Примеры: ----------T----T---------T---------T----------T-------T-------T----¬ ¦Размер ¦тыс.¦ 3 ¦ 5 - 8 ¦ 10 - 15 ¦ 20 ¦ 25 ¦ 8,5¦ ¦зарплаты ¦руб.+---------+---------+----------+-------+-------+----+ ¦ ¦ ¦ 3,5 ¦ 6 ¦ 11 ¦17 - 20¦св. 20 ¦ 7,5¦ ¦ ¦ +---------+---------+----------+-------+-------+----+ ¦ ¦ ¦ 5 ¦ 10 ¦ 15 ¦ 20 ¦ 30 ¦ 12 ¦ L---------+----+---------+---------+----------+-------+-------+----- - Все ответы респондентов переносятся в одну таблицу, при этом ответы, выраженные интервалами, преобразуются в числа расчетом средних значений интервалов. - В каждом столбце таблицы вычеркиваются "вырожденные" (одиночные, резко отличающиеся от остальных) оценки. А по оставшимся оценкам рассчитываются средние величины, которые и образуют искомую социологическую шкалу. - Как и любой аспект управления вообще и управления персоналом в частности, построение системы материальной компенсации начинается с определения целей данной системы. Можно выделить следующие цели этой системы. - Привлечение персонала в организацию. Как уже говорилось выше, система компенсации должна быть привлекательна для кандидатов на работу в вашей организации. Она должна способствовать привлечению специалистов, необходимых для достижения стратегических целей компании. - Сохранение сотрудников в организации. Сотрудники могут покидать компанию, когда заработная плата не соответствует тому, что предлагает рынок труда. Часто руководителями недооцениваются затраты, которые происходят при смене персонала. В список прямых затрат входит поиск и отбор сотрудника на данное рабочее место, его обучение, действия, направленные на адаптацию сотрудника. К косвенным затратам можем отнести вынужденный "застой" данной позиции, поскольку в период адаптации сотрудник не работает "в полную силу", и чем выше должность, тем длиннее период адаптации. - Стимулирование производительного поведения. Именно системой компенсации должно стимулироваться достижение целей и задач компании, актуальных на данном этапе развития. Успешная компания находится в непрерывном развитии, повышение стоимости, оборотов, прибыли компании связано с эффективной работой персонала. Эффективная работа персонала возможна в случае грамотного подхода к мотивации, в том числе и материальной. Краткий обзор видов материального стимулирования Чтобы говорить о структурах оплаты труда персонала в организациях, необходимо вспомнить возможные элементы подобных структур. Проще говоря, необходимо договориться о терминологии в области, которая, так или иначе, известна каждому руководителю. В общем виде структура оплаты труда работника предприятия может быть представлена в виде двух блоков. - Неизменяемая (условно неизменяемая) часть заработной платы, частями которой могут быть: 1) основная заработная плата - обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии выработки необходимого рабочего времени; 2) дополнительная заработная плата - к дополнительной заработной плате относятся различные виды доплат, надбавок, компенсаций. - Изменяемая часть заработной платы, которая может включать в себя: 1) вознаграждение за конечный результат - этим стимулируется достижение определенных результатов бизнеса либо отдельных структурных подразделений. Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда и стимулирует групповые интересы, поощряет коллективную направленность на достижение результата. Отдельным вопросом рассматривается распределение суммы, направленной на вознаграждение сотрудников. Чаще всего она распределяется по коэффициенту трудового участия (КТУ); 2) премию за основные результаты - в отличие от вознаграждения за конечный результат премия выплачивается из прибыли предприятия, она призвана также стимулировать достижение конечных результатов компании. В условиях современного ведения бухгалтерского учета разница между вознаграждением за конечный результат и премией за основные результаты размыта; 3) материальную помощь - это скорее элемент корпоративной культуры организации. В ряде компаний приняты элементы материальной поддержки своих сотрудников. Примером может служить возможность беспроцентного срочного целевого кредита сотруднику от организации. Неизменяемая (условно неизменяемая) часть заработной платы Самый традиционный элемент структуры оплаты трудам - оклад. При этом оклад, напоминаем, не является мотивационным фактором. То есть он не влияет на трудовое поведение сотрудника. Оклад может влиять на принятие решения о поступлении на работу в данную организацию и оказывает действие на поддержку этого решения в период адаптации (около 90 дней). Далее он переходит в разряд "гигиенических факторов", то есть он необходим, но не достаточен для активизации трудового поведения. Другими словами, работник быстро "привыкает" к окладу, независимо от его размера, поскольку оклад никак не связан с результатами труда сотрудника, отдела или компании. Есть компании, которые не вставляют оклад в структуру оплаты труда вообще. Как правило, это распространяется на торговые структуры. Многие компании уже уходят от такой стратегии как от неэффективной в управлении компанией. Плюсы подобной системы в том, что организация практически фиксирует затраты на оплату труда на уровне определенного процента от оборота. Минусы подобной системы тоже очевидны. Если сотрудники могут рассчитывать только на процент от личных продаж - управляемость таких подразделений, как правило, очень низкая. Опыт показывает, что в таких случаях работодателю сложно требовать соблюдения дисциплины, страдает отчетность, практически невозможно возложить на сотрудников какие-либо дополнительные обязанности. Буквально "витает в воздухе" установка сотрудников "ничего не должен, мое дело - только продавать". Кроме того, именно в такой структуре формируется мнение (среди сотрудников) "это мы зарабатываем деньги для него (работодателя)", в крайних случаях - "платим ему". Это связано с тем, что подобная форма оплаты не может удовлетворить потребность в безопасности. Другая крайность структуры оплаты труда персонала ситуация, когда единственным элементом является оклад. О минусах подобной структуры мы говорили выше. К условно неизменяемой части можно отнести различные надбавки, компенсации и доплаты. Сотрудники редко отделяют эти элементы заработной платы от основного оклада, поскольку эти элементы тоже можно отнести к постоянной части в структуре заработной платы (условно неизменяемая часть), которая тем не менее зависит от ряда факторов и может изменяться. Компания может заложить ряд критериев, важных для достижения стратегических целей, именно в надбавки и доплаты к основному окладу. Примерами могут быть такие показатели, как выслуга лет сотрудника в данной компании (снижаем текучесть персонала), его квалификация (таким образом мы мотивируем на повышение квалификации), степень ответственности, условия труда и другие факторы. Для подготовки и принятия решения о величине денежной оплаты труда на конкретном рабочем месте компании чаще всего прибегают к оценке рабочих мест. Наиболее распространенными методами оценки рабочих мест являются факторный метод и очковая (балльная) система. Переменная часть заработной платы Зависит от конечного результата (поощрительные денежные выплаты). К переменной части относятся, как уже говорилось выше, вознаграждение за конечный результат и премия за основные результаты, то есть поощрительные денежные выплаты, зависящие от результатов работы. В зависимости от целей компании и особенностей бизнес-процесса, можно выделить три направления стимулирования деятельности по уровню организации. То есть компания может стимулировать индивидуальную работу персонала, работу группы (подразделения) и общие показатели деятельности организации. Эти направления не являются взаимоисключающими, они могут быть представлены все, в разных пропорциональных соответствиях. Рассмотрим особенности наиболее часто встречающихся элементов переменной части заработной платы. - Комиссионное вознаграждение. Процентное отчисление работнику от цены товара или услуги. Поощряет исключительно индивидуальные результаты. Применяется чаще всего к профессиям, связанным с торговлей. Некоторые схемы начисления комиссионных предполагают изменение процента в зависимости от общего объема продаж, как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Уменьшение комиссионного процента с ростом суммы договора применяется в том случае, если объем работы сотрудника существенно не зависит от суммы договора. Особенности такого подхода к расчету оплаты труда мы рассматривали выше, напомним лишь, что в этом случае необходимо выстраивать бизнес-процесс таким образом, чтобы привлечение клиентов (заключение договоров) и непосредственно обслуживание клиентов выполнялись разными структурными единицами. В противном случае необходима организация контроля процесса, который может стать более затратным, нежели выгоды от подобного способа стимулирования. Другой случай - поощрительное вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объема продаж. Здесь также определяются интервалы, для которых устанавливается процент комиссионных для работника. Пример: ---------------------------T----------------------¬ ¦ Объем продаж ¦ Комиссионные ¦ +--------------------------+----------------------+ ¦До 100 000 ¦ 7% ¦ +--------------------------+----------------------+ ¦От 100 001 до 200 000 ¦ 8% ¦ +--------------------------+----------------------+ ¦От 200 001 до 300 000 ¦ 9% ¦ +--------------------------+----------------------+ ¦От 300 001 до 400 000 ¦ 10% ¦ +--------------------------+----------------------+ ¦От 400 001 до 500 000 ¦ 11% ¦ +--------------------------+----------------------+ ¦От 500 001 и выше ¦ 12% ¦ L--------------------------+----------------------- Очевидно, что подобный подход дополнительно стимулирует рост продаж. Такой подход к расчету заработной платы хорошо зарекомендовал себя на этапе становления направления или бизнеса, в момент формирования и интенсивного развития клиентской базы. При этом если бизнес (или его направление) находится в стадии стабилизации, то подобный подход может быть нецелесообразным и даже опасным, поскольку, стимулируя продажи, необходимо иметь уверенность, что бизнес (все его подразделения) справится с любым объемом. Например, если месячный план продаж составляет 500 000 у. е., а благодаря особому стимулированию торгового отдела "удалось продать" на 1 500 000 у. е., то для бизнеса это может стать катастрофой, поскольку к подобному развитию событий не готовы ни склад, ни транспортный отдел, ни другие подразделения. Следствием такого "форсажа" может стать отток клиентов и дальнейший спад продаж. - Бонусы. Дополнительная оплата широкого диапазона работ. С помощью бонусов компания может стимулировать следующий ряд факторов. - Производительность. Превышение плана и размер этого превышения может быть учтено начислением бонусов по итогам отчетного периода (это может быть месяц, квартал, год). Как правило, бонусная система, стимулирующая производительность, применяется ко всем уровням персонала организации, от головы (менеджеров) до рабочих и служащих. - Установленные цели работы. В этом случае речь идет о выплате бонусов менеджерам, обеспечившим выполнение или превышение установленных планов (производства, продаж, качества, стандартов обслуживания, развития клиентской базы и привлечения в компанию новых клиентов). - Рацпредложения. Известно два подхода к поощрению рацпредложений, ведущих к оптимизации бизнеса и сокращению себестоимости. Первый подход предполагает единоразовую выплату (она может быть приурочена к годовой премии). Она рассчитывается от той экономии (прибыли), которую получает организация в результате внедрения рацпредложения. Второй подход - поощрение всех предоставленных идей и принятых к рассмотрению идей. Другие показатели работы, используемые для планирования денежных выплат - Качество работы. Критериями качества работы могут быть процент брака по результатам отчетного периода, лишние затраты и отходы. Первым шагом определяется средний показатель по этим параметрам для всего подразделения (компании). Далее - качество работы отдельного сотрудника сравнивается со средними данными, на основании чего принимается решение о размере материального поощрения качества работы сотрудника. Этот показатель может быть основанием для денежного поощрения группы - бригады, подразделения. - Посещаемость. Известен ряд западных компаний, где особым образом стимулируется отсутствие у сотрудника пропусков по болезни. Также этот показатель может включать в себя соблюдение дисциплины, то есть точность прихода на рабочее место и следование трудовому распорядку. Метод "пробного прогона" Эффективное внедрение новой системы мотивации персонала требует тщательной подготовки. Ситуация изменения системы оплаты труда относится к разряду стрессовых для персонала. Речь здесь идет именно о психологической подготовке персонала к новой системе оплаты работы подразделения или компании. Один из мягких, "безопасных" переходов подразделения (или компании) к новой системе мотивации - метод "пробного прогона". Это метод последовательности перечисленных ниже шагов. Шаг 1. Расчет новой системы и предварительная проверка потенциальной системы мотивации "задним числом". То есть, имея статистику работы компании за прошедшие шесть - двенадцать месяцев, скрупулезно пересчитываем заработную плату каждого из сотрудников по новой системе. Это необходимо для того, чтобы проверить, каким образом система отразится на доходе сотрудников. Опыт показывает, что если новая система расчета заработной платы более дифференцирована, то уже на этом этапе ярко выделяются три группы работников: а) "звезды", передовики производства (как правило, их не очень много в подразделении - 15 - 20%) - те, чьи результаты могут быть примером для остальных сотрудников. Их заработная плата должна увеличиться. Эта группа работников будет примером, стимулом для остальных. Они будут эталоном работы, ведь именно это является целью компании - повысить производительность основной массы сотрудников; б) "середина" - это основная часть подразделения, их доход должен оставаться на том же уровне (и это важно! "равнение - на середину!"). Однако именно для них появляется дополнительный стимул к активизации работы. По принципу: хочешь больше - работай лучше; в) "хвост" - здесь сотрудники, с которыми компании, по сути, не жаль расстаться (низкие результаты работы). Им новая система стимулирования тоже предлагает выбор, без явного вмешательства руководства: либо улучшить результаты работы и попасть как минимум в "середину", а в лучшем случае - в "звезды" (что сомнительно), либо самостоятельно покинуть компанию, что может быть удобно руководителям (ведь здесь речь идет о той группе сотрудников, с которой "не жаль расстаться"). Основной целью этого этапа является проверка новой системы стимулирования на возможные "сбои" и "перекосы". Здесь в цифрах можно увидеть, стимулирует ли данная система именно то поведение, которое мы предполагаем. Шаг 2. Условно его можно назвать "PR новой схемы оплаты". На этом этапе задача руководителей - психологически подготовить персонал к изменениям в столь важном для сотрудников вопросе, как принцип оплаты труда. Этот этап начинается раньше, чем непосредственно "пробный прогон" (возможно, параллельно первому этапу). Делать это можно разными способами: запускаем "контролируемые слухи", организуем собрания и оперативки, издаем буклеты, вовлекаем ключевых сотрудников (лидеров группы) в работу над новой системой оплаты и пр. Важно помнить, что основная цель этого процесса - довести до сведения сотрудников все преимущества новой системы стимулирования. Когда персонал компании уже знает о грядущих изменениях, время для следующего шага. Шаг 3. Непосредственно "пробный прогон". На протяжении трех месяцев заработная плата рассчитывается сразу по двум схемам. Сотрудники получают заработную плату по "старой", привычной для них схеме, и им дают на руки два "листочка": расчет по старой системе - то есть то, что фактически выплачено, и расчет по новой, то есть какова была бы его заработная плата в этом месяце, если бы уже действовала новая система стимулирования. Три месяца - это тот период, за который люди успевают привыкнуть к грядущим переменам и даже успевают скорректировать свое поведение, подготовившись к новой системе оплаты труда. Шаг 4. Введение новой системы оплаты труда. Анализ эффективности расходов на персонал Эффективное развитие компании - это правильно поставленные цели и их достижение. Между финансовыми целями компании и финансовыми целями персонала изначально заложен конфликт интересов. Компания ориентирована на рост прибыли и сокращение издержек (в том числе и расходы по персоналу), сотрудник нацелен на рост оплаты своего труда. Успешная компания находится в постоянном развитии, то есть растут ее стоимость, обороты, прибыль и другие финансовые показатели. При этом предполагается снижение издержек по всем статьям и рост оплаты персонала. Для того чтобы оценить эффективность расходов на оплату персонала, необходимо проанализировать показатели компании и издержки на персонал за последние три - пять лет. Возможны четыре варианта результатов анализа. 1. Показатели компании не растут, абсолютные выплаты на одного сотрудника не растут. В этой ситуации необходим анализ бизнеса. Вероятно вопрос в целях, слабом менеджменте, пассивном подходе к ведению бизнеса. В этом случае решается вопрос постановки новых целей и их достижения. Необходим пересмотр системы оплаты труда таким образом, чтобы создать мотивацию (в том числе и материальную) сильнейших сотрудников на достижение новых целей. 2. Показатели компании не растут, абсолютные выплаты на одного сотрудника растут. Сотрудники сильнее менеджмента. Необходим пересмотр всей системы материального стимулирования компании, более точная привязка системы оплаты к деятельности фирмы. В этом случае возможна частичная замена персонала на более продуктивный. 3. Показатели компании растут, абсолютные выплаты на одного сотрудника не растут. Здесь возможны несколько вариантов причин такого положения. Первый вариант - бизнес растет без участия персонала. Еще один вариант - высокая результативность компании достигается в этом случае за счет жесткой эксплуатации сотрудников. В этом случае существует угроза оттока сильнейшего персонала из организации. Поэтому необходим анализ бизнеса на предмет автоматизации процессов, выделение ядра персонала, который необходим для развития бизнеса, и работа с ним по варианту 4. 4. Показатели компании растут, абсолютные выплаты на одного сотрудника растут. Это идеальный вариант развития бизнеса, который говорит о сильном менеджменте и грамотном управлении персоналом, в том числе о грамотном подходе к мотивации. Эта компания интересна для подготовленных и продуктивных сотрудников, что способствует ускорению развития компании. ЛИТЕРАТУРА 1. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2001. - 448 с. 2. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с. (Модульная программа "Руководитель XXI века"). 3. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2003. - 110 с. 4. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. Новосибирск: Наука, 1990. - 198 с. 5. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). - М.: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 2002. - 336 с. 6. Рачкова С.Б., Григорьева О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации // Фармацевтическое обозрение. - М.: Юнико Информ, февраль 2006. - С. 48 - 51. 7. Рачкова С.Б. Мотивационные исследования: диагностика системы мотивации компании // Фармацевтическое обозрение. - М.: Юнико Информ, Март 2006. - 64 с. 8. Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации // Фармацевтическое обозрение. - М.: Юнико Информ, апрель 2006. - 64 с. 9. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2003. 10. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы/ Пер. с англ., 8-е изд. - М.: Инфра-М, 2000. - 662 с. 11. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М: ИП РАН, 1998. - 224 с. 12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995. 13. Мухамбетов Т.И. Мотивационный механизм управления трудом. - Алма-Ата, 1991. 14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 1996. 15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: "Дело", 1992. - 702 с. 16. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. - М.: Наука, 1996. - 110 с. Подписано в печать 24.07.2006 ------------------------------------------------------------------ -------------------- Автор сайта - Сергей Комаров, scomm@mail.ru