"Мастер-класс по управлению персоналом"
(Музыченко В.В.)
("ГроссМедиа", "РОСБУХ", 2009)
Официальная публикация в СМИ:
"ГроссМедиа", 2009
"РОСБУХ", 2009
"ГроссМедиа", 2009
"РОСБУХ", 2009
МАСТЕР-КЛАСС ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
В.В.Музыченко
ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА
В основе книги, которую вы сейчас держите в руках, лежат лекции по управлению персоналом, которые я читаю последние годы студентам старших курсов нескольких университетов, специализирующимся в области менеджмента, экономики и туризма, а также материалы многочисленных мастер-классов для специалистов, менеджеров, руководителей компаний, проводимых мной уже более 10 лет.
Исходя из многочисленных пожеланий читателей моего базового учебника "Управление персоналом. Лекции" и на основании проведенного опроса на сайте www.mhr.ru <1>, был проведен ребрендинг этой книги, изменено название, что в итоге более точно стало отражать ее суть, проведена техническая доработка, и теперь она выходит в свет в издательстве "ГроссМедиа Ферлаг".
Должен подчеркнуть, что книга появилась не случайно.
За последние 15 лет мне довелось немало поработать в качестве специалиста по человеческим ресурсам, пройдя путь от рядового менеджера по персоналу, или, точнее, рекрутера, до директора по персоналу, определяющего кадровую политику крупнейших торговых и промышленных организаций России, причем организаций, связанных как с разными видами бизнеса (ресторанный бизнес, быстрого питания, торговый, научно-технический, банковский, обувной, топливно-энергетический, рекламно-издательский и т.п.), так и имеющих различные организационно-правовые формы (совместные и государственные предприятия, общества и товарищества с ограниченной ответственностью, открытые и закрытые акционерные общества и др.). Эти организации имели различные миссии, обладали различными целями и задачами, разным количеством и качеством человеческих ресурсов, объемом производства и пр. Тем не менее их роднит одно - это известнейшие и крупнейшие предприятия конкретного направления бизнеса, причем бурно развивавшиеся именно в условиях становления рыночных отношений в постсоветской России.
С одной стороны, богатый практический опыт, а с другой - знание последних мировых достижений в области управления человеческими ресурсами оказались решающими для написания этой книги.
Одной из самых эффективных форм обучения и получения новых знаний на сегодняшний день является обучение в мастер-классе. Высокая эффективность такого подхода неоднократно подтверждена научными исследованиями. Основные преимущества мастер-класса - это уникальное сочетание индивидуальной работы, приобретения и закрепления практических знаний и навыков, а также гибкости во времени.
Мастер-классы похожи на курсы повышения квалификации для тех, кто уже состоялся как специалист, но хотел бы узнать больше. Мастер-класс для профессионалов - это возможность познакомиться с новой технологией, новыми методиками и авторскими наработками. А это означает шаг вперед в своем деле. Принцип мастер-класса: "Я знаю, как это делать. Я научу вас". Непрерывный контакт, практически индивидуальный подход к каждому слушателю - вот то, что отличает мастер-классы от всех остальных форм и методов обучения. Успешное освоение темы мастер-класса происходит на основе продуктивной деятельности всех участников <2>.
Эта книга написана главным образом для студентов, аспирантов и преподавателей вузов, работников многочисленных консалтинговых фирм. Полагаю, что она поможет им в систематизации знаний в области управления персоналом. С другой стороны, - это настольное практическое руководство для специалистов, руководителей организаций, предприятий, кадровых служб. Надеюсь, что книга окажется полезной также и им и поможет в становлении кадровых служб на своих собственных предприятиях, а при их наличии - в совершенствовании, повышении эффективности работы этих служб.
В книге содержится обширный справочный материал, позволяющий пользоваться ей в практической деятельности без обращения к дополнительной литературе. В качестве образцов приведены примеры конкретных документов, применяемых в свое время в таких компаниях, как "РосИнтер", КБ "Российский кредит", "Инкомбанк", "Пальмира", "Норильский никель", "Сиданко", "Юниверс-Холдинг", "Экстра-М" и др. Считаю необходимым здесь подчеркнуть, что приложения к каждому занятию несут не только информационную нагрузку, полезную специалистам-практикам, но и, что особенно важно, учебную, помогая студентам не только воочию убедиться, как работает теория, но и подчас почерпнуть новые идеи и подходы к рассматриваемым вопросам.
Верю, что по мере повседневной деятельности руководителя организации или директора по персоналу будут постепенно "замусоливаться" отдельные страницы этой книги. Это будет означать, что в связи с назревшей необходимостью и соответствующим этапом развития компании они будут находить реальное практическое применение. Смею надеяться, что рано или поздно эта книга будет прочитана целиком. Заранее спасибо.
И еще одно замечание. В книге в нарушение правил орфографии русского языка слово "компания" сознательно употребляется с прописной буквы. Полагаю, что уважительное отношение каждого сотрудника организации - от вахтера до руководителя - к своей компании - непременный залог ее успеха.
Не по обязанности и не по общепринятой сложившейся практике, общепринятому протоколу или формату, а сугубо от чистого сердца я благодарен тем, кто встретился мне на всех без исключения этапах моего кадрового пути и участвовал в становлении меня как HR-менеджера, а также за ряд любезно предоставленных материалов, вошедших в настоящую книгу. Перечислить всех поименно здесь, к сожалению, не представляется возможным.
Хочу особо подчеркнуть мое теплое отношение к руководителям и сотрудникам ряда рекрутинговых и консалтинговых агентств, учебных организаций, к отдельным специалистам кадрового бизнеса. Вспоминая совместную работу, искренне благодарю за многолетнее плодотворное сотрудничество.
Огромная искренняя благодарность Александру Федулину - ректору Российского государственного университета туризма и сервиса, Константину Мазину и Елене Субботиной - директору и заместителю директора Института туризма и гостеприимства РГУТиС, а также Светлане Дихтяр - директору Института гостиничного бизнеса и туризма Российского университета дружбы народов.
Я благодарен также руководителю издательского дома "Коммерсантъ" Андрею Васильеву и особенно лично Андрею Бильжо за любезное предоставление ряда графических работ, герой которых Петрович <3>, на мой взгляд, не только украсил книгу, позволяя читателю немного разрядиться и расслабиться, но и внес свой неповторимый смысловой вклад в освещение рассматриваемых в книге вопросов.
--------------------------------
<3> http://www.petrovich.ru.
Выражаю слова благодарности сотрудникам издательства "ГроссМедиа Ферлаг" за высокий профессионализм. Без чуткого и внимательного отношения к автору эта книга, возможно, нашла бы своего читателя еще очень и очень не скоро.
А главное, я выражаю признательность моим родителям, особенно за то, что они взяли на себя труд предоставить мне возможность появления на этот свет, а также всем моим близким, терпение которых было поистине безграничным, и в первую очередь моему замечательному невозмутимому рыжему английскому кокер-спаниелю Рэдди за ежедневные утренние и вечерние прогулки, неумолимо приводящие в порядок мои мысли по поводу очередной главы этой книги.
Но особо я обязан моей жене, Галине Музыченко, психоаналитику от Бога, показавшую мне дорогу домой - к самому себе, чьи советы и обсуждение конкретных ситуаций не раз помогали находить оптимальные решения в моей административной, научной, учебной, музыкальной и литературной деятельности.
Вадим Музыченко
Москва, Ясенево
День первый. ТЕМА ЗАНЯТИЯ:
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - МОДА ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ?
План занятия:
1.1. Основной фактор успеха компаний.
1.2. Основные тенденции изменения внутренней среды организаций.
1.3. Окружающая среда в XXI в.
1.4. Факторы успеха компаний в XXI в.
1.5. Система управления персоналом.
1.6. Почему руководители и владельцы компаний не спешат реформировать сложившиеся системы управления персоналом?
1.7. Традиционная система управления персоналом.
1.8. Современный подход к управлению персоналом.
1.9. Подход "завтрашнего дня" к управлению персоналом.
1.10. Место курса "Управление персоналом" среди других дисциплин.
Уважаемые коллеги!
Что мы имеем в виду, когда говорим, что управляем персоналом компании? Манипуляцию людьми? Сотрудничество с ними? Прогнозирование их будущего поведения? Или что-то другое?
Что имеют в виду руководители компаний, а собственно именно вы, так как в недалеком будущем именно вы станете возглавлять различные фирмы, и поэтому я спрашиваю вас: "Что вы имеете в виду, когда говорите, что занимаетесь управлением персоналом?" - вот вопрос, на который мы вместе будем искать ответ на протяжении всех дней нашего мастер-класса по управлению персоналом.
Цель занятий состоит в том, чтобы дать вам представление о проблемах, возникающих у менеджеров при осуществлении руководства людьми на предприятиях, о принципах, концепциях, теориях, методах и технологиях управления, а главное, помочь, насколько это вообще возможно, избежать основных ошибок в процессе управления подчиненными в вашей будущей деятельности.
Конечно, сегодня вы сможете найти огромное количество работ, книг, учебников по управлению персоналом. И мы, вне всякого сомнения, будем использовать их в нашей работе, ссылаться на них, опираться на безграничный вклад моих коллег в исследование этой проблематики. Однако с не меньшим удовольствием я буду стараться изложить и мою собственную точку зрения. Как говорится, изложить предмет с учетом авторского видения проблемы управления персоналом, тем более что мне в своей жизни посчастливилось приобрести неоценимый практический кадровый опыт.
Данный курс базируется на изученных вами ранее общих принципах менеджмента, основах экономики и организации деятельности предприятий, в том числе социально-культурной сферы и туризма, а также на использовании отечественной практики и, главное, зарубежного опыта.
Должен сразу оговориться, что для меня эта дисциплина является мировоззренческой. Она, на мой взгляд, - наиважнейший курс в менеджменте. Особенно, если мы фокусируем свое внимание именно на сфере услуг и, в частности, на такой отрасли, как социально-культурный сервис и туризм. В первую очередь мы работаем с людьми. И поэтому ясно, что от того, какие, да, именно какие сотрудники будут работать в компании, зависят настоящее этой компании, ее будущее, ее дальнейшая судьба в нашем быстроменяющемся, быстротекущем мире.
Однако обо всем по порядку.
1.1. Основной фактор успеха компаний
В последнее время, оказываясь собеседником руководителей или владельцев крупных российских компаний, на вопрос "А что, собственно, определило ваш успех или успех вашей компании?" все чаще и чаще слышишь эмоциональные жаркие высказывания о том, что "Конечно же - кадры!". И набившая оскомину крылатая или, скорее, избитая фраза "Кадры - решают все!", сопровождаемая чуть уловимой иронической улыбкой, скрытой в уголках губ ее произносящего, оказывается на поверку в подавляющем большинстве случаев не более чем высказанной ложью.
Действительно, руководители компаний декларируют, что главное - это люди, а на самом деле подразумевают прибыль. Мы, говорят руководители, первым делом думаем о персонале компании, а подразумевают в первую очередь минимизацию издержек, финансирование новых бизнес-проектов и т.п. Не преуменьшая роль и значимость последнего, должен заметить, что весьма неплохо было бы, если бы это финансирование шло, но не за счет уменьшения размера заработной платы, особенно в условиях хронической инфляции, удорожания уровня жизни населения нашей страны или, скажем, не за счет сокращения социальных программ, связанных, например, с медицинским страхованием сотрудников компаний, с их обучением, повышением квалификации и пр.
Далее. Повсеместно приходится сталкиваться с урезанием, или, как модно в последнее время говорить, секвестированием, в первую очередь именно бюджетов служб персонала, служб по работе с персоналом или служб управления человеческими ресурсами. Впрочем, в большинстве компаний, несмотря на современные и модные названия, службы персонала остаются, по сути, обыкновенными отделами кадров, занимающимися всего лишь заполнением и хранением трудовых книжек да штампованием приказов о приеме и увольнении сотрудников. В последующие дни мы это подробно обсудим.
Работая директором по персоналу в крупной торговой широко разветвленной компании, насчитывающей 17 филиалов и представительств в России, Украине и Белоруссии, я оказался однажды свидетелем урезания бюджета на кадровый бизнес, т.е. и на подбор персонала, и на систему обучения, и на ротацию персонала, и на проведение его оценки с 350 до 15 тыс. условных единиц. Или, если не лукавя, - совсем даже и не условных, а весьма ощутимых - настоящих американских долларов. Недурно? Эта ситуация, пожалуй, сравнима с той, когда вам надо, например, построить дом-коттедж, имея всего лишь 15 кирпичей. Выполнима ли такая задача? Полагаю, что ответ очевиден. Даже конуру для собаки не построить!
Вот слова владельца крупнейшей сети американских универмагов Сэма Уолтона. В беседе с одним из ведущих специалистов в области организационного поведения Ф. Лютенсом на вопрос: "В чем секрет преуспевающих организаций и менеджеров?" Сэм Уолтон ответил, что "люди - ключ к успеху" [2].
Ему вторит и Дж. Волкер: "Люди - ключ к эффективной работе любой организации" [3].
Итак, давайте запишем и запомним:
"Сотрудники - основной фактор, определяющий успех компании".
Этот пассаж прочно утвердился в годовых отчетах компаний <4>, в миссиях организаций.
--------------------------------
<4> В Приложении 1 в качестве примера приведена структура годового отчета нефтяной компании Сиданко. Упоминание о персонале - в самом конце годового отчета, в п. 2.6.
Так, например, в годовом отчете "Инкомбанка" за 1997 г. отмечается, что "эффективность функционирования и конкурентоспособность Инкомбанка обеспечиваются высоким профессионализмом и интеллектуальным уровнем менеджеров и сотрудников Банка". Или в юбилейном выпуске газеты Банка "Российский кредит", приуроченном к 5-летию банка, председатель правления Дмитрий Любинин решительно заявляет "...хочу подчеркнуть главное: за всеми... достижениями стоят люди - наши сотрудники, которые своими талантами, трудолюбием, инициативой смогли обеспечить все наши достижения" [4].
Однако 1998 г., год краха банковской системы в России и в первую очередь таких монстров, как "Инкомбанк" и КБ "Российский кредит", наглядно подтвердил лукавость этих высказываний.
Можно, конечно, привести еще десятки и даже сотни примеров, но суть от этого не изменится. Воистину тезис о ценности персонала стал аксиомой современного менеджмента. Теоретически! А практически?
Действительно ли персонал - краеугольный камень дум и забот владельцев или руководства компаний?
Эффективна ли действующая система управления персоналом? И вообще, существует ли в компании такая система?
Можно ли повысить производительность труда сотрудников?
Уделяется ли должное внимание обучению, повышению квалификации персонала? И что такое - должное?
Может быть выгоднее заменить людей роботами, компьютерами?
А адекватна ли система оплаты труда?
Перечень таких вопросов можно бесконечно продолжать. На протяжении всех наших встреч мы попытаемся обсудить большинство проблем, возникающих при управлении персоналом, и дать ответы на большинство подобных вопросов.
Но прежде всего давайте рассмотрим тенденции изменения внутренней среды организаций.
1.2. Основные тенденции изменения
внутренней среды организаций
Современное развитие организаций характеризуется рядом ярких тенденций, причем основными из них, пожалуй, являются следующие [2]:
1.1. Бюрократические организации, построенные по иерархическому принципу, уступают место многообразию организационных форм и, главное, адаптивным структурам, сетям специалистов.
1.2. Типичная компания становится меньше, и в ней, соответственно, будет работать все меньше и меньше людей.
1.3. Вертикальное разделение труда заменяется горизонтальным.
1.4. На смену неквалифицированным рабочим идут рабочие-мастера, рабочие-интеллектуалы.
1.5. Искореняются рутинные операции. Они выполняются роботами. Повсеместно используется вычислительная техника.
1.6. Происходит сдвиг от производства продуктов к предоставлению услуг.
1.7. Изменяется сама работа: постоянное обучение, творческий подход, ненормированный рабочий день - вот элементы нового стиля работы.
Здесь и сейчас мы не будет комментировать эти тенденции, кстати, упомянутые не в порядке значимости, а просто в порядке перечисления, так как многие из них будем подробно обсуждать и анализировать во время наших встреч.
Единственное, что мне хочется подчеркнуть именно сейчас, так это то, что в современных условиях, в условиях рыночной экономики предприятия и организации России действительно столкнулись с рядом серьезных проблем, а именно с необходимостью [5]:
- эффективного решения экономических и финансовых вопросов;
- выпуска конкурентоспособной продукции и оказания услуг;
- освоения новых технологий;
- проведения активной маркетинговой политики с целью завоевания и удержания рынка;
- организационной перестройки компании;
- подготовки персонала к работе во все более усложняющихся обстоятельствах;
- создания условий труда для персонала, не уступающих условиям на предприятиях-конкурентах и пр.
Как известно, предприятие с внешней средой связывают информационные, материальные и финансовые потоки [5]. Их эффективное взаимодействие и использование являются основной задачей любого руководителя предприятия.
1.3. Окружающая среда в XXI в.
Заметим, что подвержена изменениям не только внутренняя, но и внешняя среда обитания организаций. При этом наблюдаются следующие основные тенденции.
1. Глобализация экономики.
2. Информатизация.
3. Комплексное управление качеством.
4. Диверсификация рабочей силы.
5. Этика.
Первое. На прошедшем в Нью-Йорке в 2000 г. "Саммите Тысячелетия", собравшем руководителей более 150 стран мира, во главу угла были поставлены вопросы глобализации мировой экономики. Пожалуй, сейчас только ленивый не произносит этого словосочетания. Полагаю, что вы слышали даже о выражении недовольства о проведении демонстраций по этому поводу.
Сегодня практически любая организация ощущает себя частью мировой экономической системы. На деятельность организации накладывают отпечаток невиданные доселе факторы. Сегодня наш российский крестьянин не выдерживает конкуренции, например, с канадскими фермерами. Наша автомобильная промышленность явно уступает автомобильным концернам Америки, Европы и Японии. И если бы не российская таможенная политика, то участь, например, Волжского автомобильного завода оказалась бы весьма печальной и удручающей. Более того, каждый из нас, по сути, ежедневно чувствует влияние курса рубля к американскому доллару или евро, влияние изменения цены барреля нефти на международных рынках. Сегодня оказывается практически невозможным укрыться за барьерами таможенных пошлин или за стенами идеологических построений.
Мир ворвался в каждый дом. Планета стала совсем маленькой. Сидя за столом можно уже не только обмениваться письмами по электронной почте с коллегой, находящимся в любой точке планеты, но и беседовать, общаться и даже видеть его на экране компьютера в реальном режиме времени. Проводить видеоконференции, использовать дистанционное образование, получать десятки телевизионных сигналов в квартиру или офис через искусственные спутники Земли. Еще совсем недавно мы и не мечтали об этом.
Глобализация экономики - это объективный мировой процесс. Его нельзя остановить никакими демонстрациями, митингами и протестами. Эти усилия, на мой взгляд, тщетны и бесперспективны.
Экономический либерализм и свобода торговли, отход от ортодоксальных догм и стереотипов, преодоление раскола мира, провозглашение свободы личности, прав человека, свободы предпринимательства, рост уровня образованности всех народов мира - вот основные черты наступающего века.
Итак, первая тенденция в развитии окружающей среды в XXI веке - это глобализация экономики.
Второе. Сегодня функционирование современной компании немыслимо без использования новейшей компьютерной техники. Причем не только для автоматизации, например, бухгалтерских расчетов, но и для получения комплексной информации о финансовом состоянии организации, для решения задач прогнозирования. Использование для этого локальных информационных сетей - первый шаг. Но это именно только первый шаг. Далее - это использование информации для принятия управленческих и иных решений, создание и внедрение экспертных систем, общение посредством электронной почты.
Одно время мне пришлось сотрудничать с такими известными компаниями, как "Пальмира", занимающейся оптовой и розничной продажей обуви, а также с "Экстра-М", оказывающей рекламные и полиграфические услуги, а также с несколькими крупными банками. В этих компаниях каждый сотрудник мог общаться с коллегами, не вставая со своего рабочего места. При этом можно было оперативно обменяться информацией, немедленно ответить на вопрос руководства и получить ценное указание, высказать свои предложения. Это становится особенно важным, когда компания имеет филиалы и представительства в различных регионах.
А все возрастающее влияние всемирной сети - Интернета? Общение со всем миром. Практически мгновенный доступ к мировым информационным ресурсам, библиотекам, художественным галереям... Бронирование места в гостинице в любой точке Земли, заказ авиабилетов, бурное развитие электронной коммерции, интернет-магазинов и т.п. А предоставление универсального платежного сервиса: оплата коммунальных услуг, оплата обучения, занятий в спортивно-оздоровительных секциях, спутникового телевидения, телекоммуникационных услуг, покупка и продажа валюты и многое другое? Скоро можно будет совсем не выходить из дома. Кстати, в последнее время широко развивается также и предоставление работы на дому. Общение с центральным офисом компании происходит через сеть, будь вы писатель, дизайнер, программист, юрист, маркетолог. И это один из путей минимизации издержек организации: действительно нет необходимости покупать или арендовать дополнительные площади, нести эксплуатационные расходы.
В своей новой книге "После Интернета: Чуждый интеллект" ("After the Internet: Alien Intelligence") известный футуролог Джеймс Мартин прогнозирует, как пойдет развитие науки и техники в ближайшие десятилетия [6]. Его мнение не может не вызывать интерес, так как многие его прошлые прогнозы, которые он делал еще в 1970-е гг., полностью подтвердились. В самом деле, в 1977 г. он опубликовал книгу "Онлайновое общество" ("Wired Society"), в которой утверждалось, что в 2000 г. компьютеры и прочие устройства будут объединены сетями, в основе которых будут лежать телефонные, оптоволоконные линии и радиосвязь. Миллионы людей станут использовать эти сети для обмена электронными письмами, совершения покупок в онлайновых магазинах, работы на дому, дистанционного обучения, уплаты налогов, планирования отпусков и развлечения. Предприниматели, которые сумеют воспользоваться этим, обогатятся. Сравните это с тем, что мы имеем сейчас. Удивительно точный прогноз.
В своей новой книге Дж. Мартин предсказывает появление искусственного интеллекта (который, однако, не окажется копией человеческого), появление машин, которые будут в очень узких и специальных областях в миллиарды раз умнее нас. За несколько десятилетий ученые не сильно приблизились к созданию искусственного интеллекта, так как шли по неверному пути. Дж. Мартин считает, что нам не нужно пытаться повторить человека, а следует пользоваться особенностями, характерными именно для компьютеров, и что между людьми и машинами будет тесное синергетическое партнерство, в котором компьютеры будут делать то, что лучше умеют именно они, а люди - то, что они. От науки и техники теперь отказываться уже поздно. Если попытаться умерить темпы прогресса, человечество вскоре окончательно лишится возможности прокормить себя.
По мнению Дж. Мартина, призывы вернуться к природе попросту нереалистичны. Жизнь изменится, техника проникнет повсюду и будет незаметно помогать людям. Представьте технологический мир, предлагает Дж. Мартин, в котором на каждом шагу человек будет ощущать заботу о себе. Болезни будут не лечить - их будут предотвращать. С преступностью не придется бороться - машины, перерабатывающие гигантские объемы информации о всех действиях каждого человека, будут выявлять потенциальных смутьянов еще в детстве. Сама суть мировой экономики изменится. Уже в наше время видно, что богатство страны все в меньшей степени определяется природными ресурсами. Куда важнее становится количество и качество технических специалистов. Правильная государственная политика позволит практически любой развивающейся стране стать высокотехнологичной державой.
Недавно я запоем прочитал книгу Билла Гейтса "Бизнес со скоростью мысли". Кстати, советую и вам. В этой книге Б. Гейтс рассказывает о том, что общие пути принятия решений в компаниях, способы перемещения информации внутри нее могут быть различными и те компании, которые используют предоставляющиеся возможности, будут двигаться вперед, а те, которые консервативны и не обращают внимания на изменения в окружающем мире, проиграют. При этом автор недвусмысленно намекает: чтобы быть среди первых, необходимо использовать именно операционную систему Windows, именно продукцию Microsoft [7].
Полагаю, что Билл Гейтс не был бы Биллом Гейтсом, если бы говорил иное. В своей книге он пропагандирует внедрение и развитие так называемой электронной нервной системы компании (digital nervous system), определяя ее как "совокупность электронных процессов, которые позволяют компании воспринимать окружающую среду, выявлять динамику конкуренции и потребности клиентов, а также своевременно реагировать на изменения".
Итак, вторая тенденция в развитии окружающей среды в XXI веке - это всеобщая мировая информатизация.
Третье. Давайте обратимся теперь к современному потребителю. Развитие, в частности, электронной коммерции, интернет-магазинов обеспечивает практически мгновенный доступ к неограниченному числу товаров и услуг. Всего лишь за несколько секунд можно перебраться из одного магазина в другой, причем не потратив ни капли бензина.
Потребитель сегодня ориентируется на полное удовлетворение своих запросов, своих потребностей. Причем цена, потребительские свойства товара, его надежность, торговая марка оказываются все еще очень важными. Но тем не менее решающим конкурентным преимуществом неумолимо становится именно качество товара или качество предоставляемой услуги.
Например, в 1980-е гг. автолюбители СССР были поделены на приверженцев автомобиля "Москвич" и "Жигули". Покупатели "Москвичей" с завидным упорством покупали только эти машины, со счастливой улыбкой заявляя (не вылезая из-под них и не расставаясь с гаечным ключом и монтировкой), что это - отличные машины. Они тогда не обращали внимания на более качественные "ВАЗовские" модели.
Сегодня ситуация в корне изменилась, и об этом свидетельствует, в частности, остановка сборочного конвейера АЗЛК, а не ВАЗа. Более того, российское правительство в 2001 г. отказалось от государственной поддержки автомобильного завода "Москвич". Как сообщал департамент правительственной информации, такое решение было принято в связи с тем, что утратил силу соответствующий президентский указ от 1996 г. Тогда предусматривалось, в частности, выделить заводу 100 млрд руб. в качестве предоплаты автомобилей. Предполагалось также, что "Москвич" будет участвовать в товарных схемах погашения внешнего долга бывшего Советского Союза. Итак, машины Волжского автозавода выиграли конкурентную битву с АЗЛК. ВАЗ продолжает расширять географию своих сборочных производств. Правда, автомобили ВАЗа без государственной поддержки оказываются в проигрыше перед экспансией на российский рынок высококачественных и комфортабельных автомобилей из стран Европы, Азии и Америки.
Удивительно ли такое положение? Думаю, что нет! Если предприятие нацелено не на нужды рынка, не на нужды потребителей, а на объемы производства, "вал" продукции, то и результат деятельности такого предприятия закономерен: сегодня в условиях рынка и конкуренции оно уходит в небытие.
Однажды в Осло мне удалось наблюдать за действиями рядовой норвежской покупательницы. Молодая женщина выбирала на рынке клубнику. На прилавке была выставлена клубника из Испании и норвежская клубника. По вкусу и цвету клубника совершенно не отличалась. Различие было лишь в цене. Норвежская стоила дороже испанской. Вопрос "на засыпку": какую клубнику купила норвежская покупательница? Ответ очевиден: "Конечно же, более дешевую, испанскую". Однако это неверный ответ. Норвежка купила норвежскую, более дорогую клубнику. На мой удивленный вопрос "Почему?" она, улыбаясь, ответила: "Надо поддержать норвежского производителя!".
Заметьте, оказалось, что даже цена здесь сыграла второстепенную роль. На первый план вышло чувство норвежского патриотизма. Но это только на первый взгляд. "Ведь клубника одинакового качества", - закончила норвежка. Именно качество было первым и основным условием при принятии решения о покупке.
Становится совершенно очевидно, что сегодня можно и должно поддерживать, в частности, российского производителя, но не посредством голых призывов, деклараций или лозунгов, а созданием условий, при которых сам производитель сможет предложить конкурентные, т.е. качественные товары и предоставить качественные услуги.
Однажды со мной произошел следующий казус. Мне необходимо было приобрести очиститель воздуха с ионизатором. Покопавшись в Интернете, я нашел недорогой отечественный прибор. Его производила небольшая российская семейная фирма, вот уже более восьми лет вкладывая средства, а главное, душу в его производство и, соответственно, сбыт. И я не устоял, ностальгически решив поддержать российского производителя, тем более - таких милых людей, и купил этот прибор. Однако через два дня он сгорел. Оказывается, наряду с импортными комплектующими, он содержал и наши, российские. Они-то и подвели... Можно предсказать мои дальнейшие шаги? Да, верно. Как только я зримо представил, как придется с этой "бандурой" регулярно ездить на ремонт, то немедленно сдал этот прибор и приобрел, правда, вдвое дороже, импортный. Он уже работает не один год, причем круглосуточно, трудолюбиво очищая воздух в моем кабинете и просветляя мою голову.
И еще. Не случайно в США в 1987 г. была учреждена Национальная премия качества. В СССР также был в свое время введен так называемый "знак качества". На предприятиях создавались отделы технического контроля (ОТК), осуществлявшие выборочный контроль качества производимой продукции [5].
Итак, третья тенденция - это комплексное управление качеством.
Четвертое. Еще одна тенденция. Это - диверсификация рабочей силы. В самом деле, в новом тысячелетии в связи с неумолимым увеличением численности должны громко заявить о себе представители Азии, Латинской Америки, Африки. Это первое. Второе - это то обстоятельство, что на рынке труда все большее значение будет приобретать роль женщин.
И наконец, пятое. Этика, этические проблемы. Главное, что нужно помнить теперь, так это то, что нарождающаяся рабочая сила включает в себя людей, которые долгие годы подвергались дискриминации. Поэтому во главу угла сегодня встают вопросы борьбы с любыми ее проявлениями: по возрастному признаку, половому, религиозному, расовому и т.п. Принцип равных возможностей - вот краеугольный камень в работе с людьми.
Таким образом, в современном мире в начале XXI в. происходит и глобализация экономики, и информационный взрыв, и стремительное сокращение времени обладания техническими конкурентными преимуществами, и изменение статуса потребителя, и комплексное управление качеством. И все это на фоне многообразия работников и возникающих отсюда этических проблем.
1.4. Факторы успеха компаний в XXI в.
Поставим ряд вопросов.
Каковы факторы успеха компаний в новых условиях? Какой должна быть компания, чтобы быть успешной в наступающем XXI в.?
Каковы основные черты успешных компаний? Упомянем четыре основные черты [3]:
1. Гибкость компании, ее способность к изменениям.
2. Скорость реакции на изменение внешней среды.
3. Оптимальное использование всех ресурсов.
4. Способность к научению.
И здесь уместно поставить в пример ведущую в своей отрасли компанию, объединяющую 20-тысячный коллектив, которая 5 сентября 2000 г. отметила свое 25-летие. Имя этой компании - Microsoft.
Вот выдержка из юбилейного поздравления сотрудников и коллег основателя компании Билла Гейтса: "В далеком 1975 году мы с Полом Аленом увидели возможность превращения персонального компьютера из игрушки для энтузиастов в устройство, которое преобразит мир. За эти 25 лет мы сделали очень много вещей, которые раньше люди называли невероятными, развеяли все мифы в отношении ограниченных возможностей персональных компьютеров. Но подождите - лучшее еще впереди.
Я совершенно уверен, что к тому моменту, когда нам исполнится 50, произойдут еще более впечатляющие события. У нас есть люди и знания, необходимые для того, чтобы это произошло, и мы с таким же энтузиазмом сегодня относимся к развитию технологий, как и тогда - в 1975 году" [9].
Кстати, в свое время многие пророчили закат Microsoft. Это было время, когда руководство компании скептически относилось к сети Интернет, к перспективам ее развития. Однако в ответ на вызов времени в 1997 г. неожиданно появляется уникальное клиентское решение для Интернета - Microsoft Internet Explorer 4-ой версии, покорившее практически всех и ставшее в принципе недосягаемым для конкурентов. В том же году появляется также и пакет Microsoft Office 97, который интегрировал все офисные приложения и возможности всемирной паутины - Интернета.
Не это ли яркий пример гибкости компании и ее способности к изменениям, пример скорости реакции на изменения во внешней среде на основе оптимального использования всех ресурсов и с учетом способности всех сотрудников компании творчески овладевать новыми знаниями и навыками?
В противовес этому примеру я вспоминаю одну из крупных компаний, гибкость и способность которой к изменениям заключалась лишь в том, что раз в два или три месяца почти все отделы компании менялись комнатами и переезжали с этажа на этаж, создавая, конечно же, огромный фронт работ телефонистам и специалистам компьютерных сетей, сотрудникам административно-хозяйственной службы. Перманентное состояние переезда и новоселья, чемоданные настроения, постоянные сокращения штата и вновь набор новых сотрудников - яркая демонстрация псевдогибкости, псевдодеятельности, псевдоактивности.
Давайте теперь ответим на вопрос: "С помощью чего, собственно говоря, производятся товары и услуги?".
Ответ известен. Товары и услуги производятся с помощью [10]:
- (a) капитала,
- (b) сырья,
- (c) технологий,
- (d) знаний,
- (e) труда.
Что же из перечисленного является главным? Какой из упомянутых пяти компонентов дает наиболее устойчивые преимущества для компаний, определяет их успех? Ведь использование и распределение ресурсов - важный элемент деятельности менеджера-руководителя.
Если говорить о капитале, то мировой рынок капиталов позволяет любой компании в любой точке мира легко занять финансовые средства для развития своего бизнеса.
Если говорить о сырье, то дефицит традиционного сырья резко снижается в связи с открытием новых неизвестных ранее материалов.
Если говорить о технологиях и знаниях, то они, так же как капитал и сырье, мобильны и доступны практически мгновенно, причем во всех странах.
А если говорить о труде, рабочей силе, людях, то именно здесь ситуация в корне иная. Труд - наименее мобилен. И, по словам профессора Ш. Майталя, преподавателя Техниона, лучшего технического вуза Израиля, и опытного преподавателя курсов для менеджеров при Массачусетском технологическом институте в г. Бостоне (США), "квалифицированная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства компаний и даже большинства стран" [10].
Более того, в отличие от машин, станков, оборудования, которые со временем изнашиваются и становятся хуже, люди с возрастом приобретают опыт и становятся только лучше. И это дополнительное преимущество труда.
Итак, мы в очередной раз приходим к тезису о том, что сотрудники - основной фактор, определяющий успех компании.
Кстати, и небезызвестный Ли Якокко, глава американской корпорации Criysler, говорил, что "все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукты, прибыль".
Обратите внимание: что или, вернее, кто стоит на первом месте в этом списке? На первом месте стоят люди. Ли Якокко подчеркивал также, что при отсутствии надежной команды из остальных факторов мало что удается сделать. Здесь нам важна фраза о том, что на первом месте стоят именно люди. А вот к вопросу создания надежных команд мы еще вернемся в один из последующих дней.
Тем не менее хорошо известно, что если все время повторять "халва, халва", то во рту слаще не станет! Не правда ли? Так вот, если все время повторять: "Кадры - главное достояние компании", "Сотрудники - наиболее ценный актив", то станет ли это реальностью? И если я буду продолжать цитировать все новых и новых известных и уважаемых людей, убедит ли это Вас? вас как будущих руководителей компаний! Каковы же реалии сегодняшнего дня?
Если владельцы и руководство компаний разделяют тезис о главенстве людей в организации, то, по-видимому, это обстоятельство должно отражаться на заработной плате сотрудников кадровых служб. Это должно коррелировать также и со статусом директоров по персоналу компаний, со статусом кадровых управлений, отделов и служб. Что же происходит в большинстве компаний на самом деле?
Во-первых, кадровые службы считаются сугубо второстепенным, вспомогательным подразделением. И это при том, что им поручено управлять одним из капризнейших ресурсов организации - людьми. По сути, им доверен один из главных ресурсов компании. Так же как финансовому директору доверены финансы, главному инженеру - производство.
Во-вторых, заработная плата сотрудников кадровых служб близка к наименее оплачиваемым должностям в компании. Сравните заработную плату директоров по персоналу и, например, директоров по финансам. В подавляющем большинстве случаев она окажется, в лучшем случае, в половину меньше.
В-третьих, если говорить о статусе директоров по персоналу, то подчас они даже и не привлекаются к разработке общей стратегии компании.
А ведь для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы каждый клерк компании, каждый работник - от уборщицы до управляющего - знал, в чем, собственно, она заключается. Роль директоров по персоналу, по сути, сводится к вызову "на ковер" и получению указаний от босса о приеме угодных или увольнении неугодных сотрудников.
И здесь на память приходит один реальный случай. Однажды председатель правления крупного российского банка на заседании правления указал директору департамента кадров, что завтра надо уволить нескольких сотрудников. Он перечислил их имена. Тогда начальник юридического департамента, эмоциональный человек, мягко говоря, подпрыгнул на своем кресле и, возбужденно размахивая руками, воскликнул: "Простите, но как же Трудовой кодекс Российской Федерации? Мы же не имеем право этого делать". И добавил, предвидя все последствия: "Ведь суд неминуемо восстановит на работе этих сотрудников! И мы, кстати, будем обязаны оплатить их вынужденный прогул! Мы понесем убытки!". И что же? Тогда председатель правления резко и ясно ответил: "Сядьте, уважаемый. Я ведь плачу вам деньги и, кстати, - немалые деньги. И это уже ваши проблемы".
Не так давно мне пришлось обсуждать вопрос создания службы персонала в иностранной компании, занимающейся строительными материалами. Как оказалось, руководство планировало, что директор по персоналу этой компании займет 4-й уровень управления! Можно только представить себе, как сотрудники этой компании, узнав о новой реорганизации, поверят в тезис, что люди - главное достояние этой компании. Я даже не говорю о будущих сложностях при принятии и проведении в жизнь решений, касающихся персонала, о неумолимых искажениях информации, поступающей директору по персоналу от руководителя компании, и обратно и т.п.
И после всего услышанного вы все еще будете покупаться на лозунг "Сотрудники - наш наиболее ценный актив"?
"Однажды, - как пишет Скотт Адамс, - руководитель одного предприятия на утренней планерке заявил:
- Я годами повторял, что сотрудники - наш наиболее ценный актив. Оказывается, я ошибался... Наш наиболее ценный актив - это деньги, сотрудники - на девятом месте.
- Что же на восьмом? - спросил тогда один из его заместителей.
- Ко-пир-ка, - не долго думая, ответил руководитель" [11].
Вот еще один практический пример или, если хотите, тест.
Предположим следующую ситуацию: у вашего начальника сломался стул, а денег на его замену в бюджете компании нет. Ответьте, пожалуйста, как в популярных телевизионных играх, что он будет делать?
1. Начальник до следующего бюджетного года будет сидеть на холодном каменном полу.
2. Начальник воспользуется стулом, предназначенным для рядового сотрудника. Например, табуреткой Ксан Ксаныча, вахтера компании.
3. Огорченный начальник ближайшим рейсом улетит на Луну или на Марс либо уйдет, обиженный, домой.
4. Начальник отложит заполнение вакансии, открывшейся в организации, распределит дополнительную работу между "наиболее ценными активами", а сбереженные средства использует на покупку нового роскошного директорского кресла.
Полагаю, что наиболее вероятен вариант "4".
Конечно, сотрудникам приятно считать себя более ценными, чем офисная мебель. Однако реальный результат этого теста показывает, что люди все-таки менее ценны, чем даже начальственный стул.
1.5. Система управления персоналом
Прежде чем браться за управление персоналом, надо определить, что же это такое - управление персоналом? И для чего менеджеры-руководители им управляют?
Будем считать, вслед за С. Шекшней, что управление персоналом - это процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение целей организации [3].
Подчеркнем, что главными в этом определении являются цели организации. Кстати, основную цель организации, причину ее существования подчас определяют как миссию организации. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Подробнее о миссии и целях компаний мы также поговорим в последующие дни.
Оказывается, что подавляющее большинство компаний не в состоянии использовать потенциал своих сотрудников, а методы управления персоналом не обеспечивают достижения целей организации.
1.6. Почему руководители и владельцы компаний не спешат
реформировать сложившиеся системы управления персоналом?
Во-первых, имеет место так называемый эффект парадигмы. В переводе с греческого парадигма означает "модель, образец, пример" или, другими словами, систему понятий. По мнению историка науки и философии Томаса Куна, термин "парадигма" используется для обозначения обобщенных моделей, структур, образа мышления или схем понимания реальности [12]. Эффект заключается в том, что люди, живущие в рамках существующей парадигмы, могут даже и не замечать происходящих в мире перемен, не говоря уже о причинах, логических следствиях и их понимании. Эффект парадигмы помогает объяснить, почему имеют место серьезное противодействие и сопротивление изменениям и почему так трудно перейти от старой организационной и управленческой модели к новой [2].
Во-вторых, консерватизм руководителей. Людям всегда непросто отказаться от старого, от устойчивых стереотипов мышления, поведения. Тем более когда нельзя твердо сказать, плоха или нет действующая система управления персоналом. Когда нельзя ее "пощупать". В то время как, например, товар, не пользующийся спросом потребителей и лишь пылящийся на полках, витринах магазинов или складах, немедленно снимается с производства.
В-третьих, отсутствие видимой связи между методами управления персоналом и результатами деятельности компании. Если вы спросите руководителей предприятий: "От чего зависят результаты деятельности организации?", то большинство из них назовет множество причин, но только не то, какая система подбора персонала существует в компании, система заработной платы, система карьерного роста или, например, система развития, обучения персонала.
1.7. Традиционная система управления персоналом
Давайте перечислим основные элементы традиционной системы управления персоналом.
1. Иерархическая структура организации.
2. Основная структурная единица организации - рабочее место.
3. Основные отношения в организации - отношения начальник-подчиненный.
Все эти элементы играют свою положительную роль, особенно в командно-административной системе. В свое время они привели к тому, что управление персоналом все-таки встало в одну шеренгу с такими областями управления, как производство, финансы и маркетинг.
Произошло значительное повышение эффективности труда работников за счет использования систем найма, обучения, вознаграждения, карьерного роста, построенных именно на этих принципах. На принципах, когда руководитель подразделения - и бог, и царь, и герой по отношению к своим подчиненным, по сути вассалам или рабам, или, если хотите, крепостным. Именно он назначает подчиненным размер вознаграждения, решает уволить или наградить, стоит ли отправить на обучение, когда предоставить отпуск. Только его виза, резолюция, служебная записка вышестоящему начальству, его согласие подчас приводят в движение бюрократическую машину относительно решения вашей судьбы. В иерархической структуре все подчинено принципу продвижения вверх по служебной лестнице, не считаясь со средствами. Достижение высших ступеней иерархии, невзирая на попрание моральных и этических норм. Вся система строится на анализе содержания работы конкретного рабочего места. Огромная роль при этом отводится должностной инструкции. И при найме на работу, и при обучении, и при аттестации, и при назначении оклада.
Однако в современных условиях такая система начинает давать сбои. Она не обеспечивает требуемого компаниям уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство современных компаний оказываются неспособными использовать потенциал своих работников, объединить и направить их усилия на достижение стратегических целей организации, выполнение миссии компании.
Однако ситуация вовсе не безнадежна. Для того чтобы компании, организации выжить в новых современных условиях, нужно, по-видимому, создать систему управления персоналом, построенную на других принципах.
1.8. Современный подход к управлению персоналом
Смысл этого подхода заключается в том, что руководитель компании совершает сознательный и порой мучительный переход от постановки во главу угла вопроса: "Что должен делать сотрудник?", ответ на который обычно дается в уже упоминавшихся мной должностных инструкциях, к более точному в современных условиях вопросу: "Каким должен быть сотрудник?".
И здесь на помощь руководителю приходит метод компетенций.
Что же понимать под компетенцией?
Компетенция - это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации [3].
Компетенция включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию, причем каждый из этих элементов является необходимым условием для демонстрации требуемого производственного поведения.
Однажды мне с приятелем довелось зайти в небольшой ресторанчик в Москве. Прежде всего нас удивило, что в этот час, а это было обеденное время, ресторанчик был совершенно пуст. Нас обслуживал молодой официант. Мы сделали заказ. Однако самое удивительное заключалось в том, что, как только у нас возникало желание поднять тост, - наши бокалы были уже полны. Как будто этот официант читал наши мысли. Он совершенно беззвучно появлялся и исчезал, профессионально делая свою работу. Единственным звуком, сопровождавшим нашу трапезу, был звук журчащего фонтана в центре зала. Официант обладал знаниями (как обслуживать клиента), навыками (умениями) и мотивацией (желанием работать), то есть обладал компетенцией. Это был компетентный работник, причем он демонстрировал такое производственное поведение, которое вело к достижению целей этого ресторанчика: привлечению постоянных клиентов. Эта цель была успешно достигнута. Мы стали завсегдатаями этого ресторанчика. Кстати, в США проводились исследования причин, из-за которых торговые организации теряют своих клиентов. Результат: 3% сменили место жительства, 8% нашли магазины с более низкими ценами, 70% заявили, что с ними плохо обращались продавцы и администрация. Постоянную клиентуру удерживать гораздо выгоднее, чем привлекать новую.
Пожалуй, каждый из нас может привести и другие примеры. Горы неубранной грязной посуды за столом, неопрятная, лузгающая семечки официантка, причем наглая и грубоватая и т.д. К отсутствию компетенции ведет либо отсутствие знаний, как обслуживать клиента, либо отсутствие поведенческих навыков, либо - элементарного желания (мотивации) работать.
Итак, как же строится современная система управления персоналом?
Ее можно представить в виде четырех уровней (рис. 1.1).
Первый уровень (I) включает в себя методы управления персоналом компании: метод подбора персонала (набор, отбор, адаптация), метод оценки персонала (аттестацию), метод развития персонала (обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва), метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования, система социальных льгот) и т.п. Все эти методы мы будем подробно обсуждать и анализировать в последующие дни. Однако сейчас мы будем воспринимать эти методы как некие сигналы, как молчаливые знаки, которые руководитель компании подает своим подчиненным. Надо лишь научиться понимать их. Действительно, пусть, например, в компании практикуется продвижение по служебной лестнице, карьерный рост именно своих сотрудников, т.е. сотрудников, работающих в компании, - тогда это дополнительный стимул для персонала. Сотрудники при этом понимают, что напряженная работа на благо компании будет вознаграждена. Рост старательности и лояльности - вот награда за эту систему подбора персонала. Полагаю, что вы разделяете мысль о том, что такого поведения сотрудников компании не стоит ожидать в случае, когда при заполнении вакантных должностей преимущество отдается кандидатам со стороны.
Или другой пример. Руководитель компании назначает менеджеру по продажам твердый оклад. Вопрос: стимулирует ли такая система вознаграждения к интенсивной работе, интенсивному поиску клиентов? Конечно, нет. А вот если руководитель компании связывает заработки менеджера по продажам с количеством привлеченных клиентов или объемом привлеченных менеджером материальных средств, используя, например, процентные зависимости, тогда результат будет совсем иной. Аналогичным образом можно порассуждать и о других методах управления персоналом.
Самое главное: от того, какие методы управления персоналом изберет руководитель компании, такие знания, навыки, мотивация и будут сформированы у персонала компании. Таким образом, второй уровень (II) - сформированная компетенция персонала - есть прямое следствие первого. Третий же уровень (III) - производственное поведение - неразрывно и однозначно связан со вторым, а именно: какова компетенция персонала, таково и демонстрируемое им производственное поведение. Ни больше, ни меньше. А вот производственное поведение уже ведет (или не ведет) к достижению общих целей организации, а это уже четвертый уровень (IV) современной системы управления персоналом. Итак, подчеркну, что смысл управления персоналом, какую бы систему вы ни использовали, состоит именно в достижении целей организации.
Совершенно ясно, что руководитель компании обладает лишь двумя возможностями. Первая - это возможность влияния. Он может благодаря гибкому использованию методов управления персоналом (I) влиять на изменение параметров только второго уровня (II). Вторая - это возможность сравнения. Руководитель может сравнивать запланированные цели организации с фактически достигнутыми целями, причем достигнутыми именно благодаря воздействию сформированного производственного поведения, т.е. воздействию третьего уровня (III) на четвертый (IV). При этом руководитель компании анализирует это воздействие. И здесь у него опять есть лишь две возможности. Если цели организации достигнуты, то система управления персоналом сбалансирована, методы управления (I) оптимальны. Если же нет, то включается обратная связь с первым уровнем (I), т.е. возникает необходимость совершенствования либо системы подбора персонала, либо системы оценки, обучения или вознаграждения с целью такого изменения компетенций персонала, которое приведет к соответствующему изменению его производственного поведения и, в конце концов, к достижению поставленных перед организацией целей.
Итак, суть метода компетенций состоит "в определении набора компетенций, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения производственных функций" [3]. Давайте теперь перечислим базисные компетенции XXI в.:
1. Ориентированность на изменения.
2. Освоение и использование новых знаний и навыков.
3. Постоянное рационализаторство.
4. Эффективное взаимодействие и сотрудничество.
5. Ориентированность на потребности клиентов.
6. Нацеленность на результат. Итак, как мы понимаем теперь, можно образно говорить о "круговороте управления персоналом в компании", общую систему которого можно представить себе в виде растущего дерева. Почва, из которой оно произрастает, - миссия, цели компании. Корни и ствол - организационная структура, кадровое планирование. Его кора - кадровое делопроизводство. Ветви этого дерева - методы управления персоналом. А воздух, обдувающий дерево, - морально-психологический климат компании, ее корпоративная культура. Если все эти элементы функционируют слаженно, если со стороны руководства компании, владельца компании обеспечен надлежащий уход за этим деревом, то оно растет и взрослеет и, соответственно, зеленеет и хорошеет его крона - неуклонно развивается бизнес этой компании, причем это справедливо для любой отрасли, для любой деятельности, для любой организации.
1.9. Подход "завтрашнего дня" к управлению персоналом
Однажды мне довелось участвовать в небольшой дискуссии с руководством одного из крупнейших московских мясоперерабатывающих заводов по поводу управления персоналом. Заместитель директора по экономике, эффектная женщина, рьяно исповедовала традиционную систему управления персоналом предприятия. Систему авторитарную, опирающуюся на должностную инструкцию, на жесткую связку "начальник-подчиненный" и т.п. Когда же пришел мой черед изложить собственное мнение, я предложил диаметрально противоположный подход. В самом деле, мы все время говорим об управлении персоналом. А может быть, значительно эффективнее, с точки зрения достижения целей организации, окажется подход, основанный не на управлении персоналом, а на сотрудничестве с ним?
Итак, подход сотрудничества с персоналом!
Прежде всего этот подход основан на доверии к сотруднику, на предоставлении ему полномочий, на раскрытии всех его потенциальных возможностей и, конечно же, на его ответственности. Подчеркну, именно на взаимном доверии и взаимной ответственности руководителя компании и сотрудника. Но, помилуйте, тогда это уже даже не просто сотрудничество, а партнерство. А оно предполагает равенство. Смысл в том, что каждый член организации профессионально делает свое дело, являясь компетентным в своей области, будь то руководитель компании, уборщица, рядовой менеджер или любой другой сотрудник. Надеюсь, вы понимаете, что я здесь не имею в виду позицию известного телевизионного героя России 1990-х гг., пропагандиста компании "МММ" Лени Голубкова, провозгласившего: "Я не халявщик, я - партнер!".
Очень часто организацию сравнивают с симфоническим оркестром. Выдающийся немецкий писатель Патрик Зюскинд в своей пьесе "Контрабас" пишет: "...оркестр... является и действительно должен быть иерархической структурой, своего рода слепком человеческого общества... Как оркестрант я достаточно консервативен, для меня важны такие ценности, как порядок, дисциплина, иерархия, авторитаризм... и я всего лишь создаю звуковой фон, который требуется, фон..." [13]. П. Зюскинд пишет о том, что контрабасист в оркестре ничем не отличается от бухгалтера, начальника экспортного отдела, фотолаборантки, дипломированного юриста, разве что тем, что свою работу он выполняет во фраке. Итак, оркестрант - покорный, управляемый дирижером винтик, "подстриженный колосок".
Но я говорю сейчас о подходе сотрудничества с персоналом. И имею в виду не симфонический оркестр, а джазовый коллектив, или джаз-банд. Здесь каждый - творец. Каждый - импровизатор. Каждый вносит максимальный вклад в общее дело, делая музыку. Достигая общую цель! В команде!
Сегодня подход сотрудничества, партнерства - это нетрадиционный подход. Конечно, такой подход сейчас возможен не на всех предприятиях, и, вероятно, так окажется и впоследствии. Но он имеет право на существование. Полагаю, что приверженцы такого подхода - это нарождающиеся инновационные предприятия.
Справедливости ради должен подчеркнуть, что российская действительность сегодня мало приспособлена к внедрению такого подхода. Именно об этом в монографии, посвященной интересной и малоизученной в научном плане проблеме становления и развития социального партнерства в России, упоминает Александр Федулин: "Применение зарубежного опыта социального партнерства в России пока весьма ограничено. Попытки использовать зарубежные модели партнерско-договорных отношений в социально-трудовой сфере имеют формы имплантации. При этом недостаточно учитывается специфика российских реалий, а именно: резко выраженная поляризация и политизация коллективно-договорного процесса; несформированность равноправных институтов партнерства, отсутствие достаточно разработанной системы регулирования социально-трудовых отношений" [14].
Вы спрашиваете, какую позицию в дискуссии об управлении персоналом занял директор мясоперерабатывающего завода? Отвечаю: среднюю позицию, весьма похожую на уже изложенный мной метод компетенций, названный современным. Но и это уже большой прогресс.
Некоторое время спустя после этой дискуссии я прочитал книгу классика современного менеджмента Питера Друкера "Задачи менеджмента в XXI веке". И вот цитата из нее: "Людьми не надо "управлять". Задача - направлять людей. Цель - сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника" [15].
Основной принцип, который я хочу донести до вашего сознания, заключается в следующем: в своей будущей деятельности используйте все предоставленные возможности, используйте все способы, все методы и все подходы для достижения своих целей. Дифференцируйте сотрудников своих компаний. Кем-то - управляйте, с кем-то сотрудничайте. Ваша сила - в многообразии.
1.10. Место курса "Управление персоналом"
среди других дисциплин
В заключение этого вводного дня давайте уточним место курса "Управление персоналом" среди других дисциплин похожего профиля. Здесь, на мой взгляд, можно вслед за Фредом Лютенсом придерживаться следующей классификации [2] (рис. 1.2):
Связь курса "Управление персоналом"
с сопредельными дисциплинами
Действительно, если сравнить, например, такие дисциплины, как "Теория организаций" и "Организационное поведение", то ясно, что их объединяет прежде всего теоретический подход. Тем не менее в то время как "Теория организаций" занимается изучением общих структур организаций и их проектированием и в этом смысле работает на макроуровне, "Организационное поведение" берет на себя бремя предсказывания поведения отдельных сотрудников организации, а также управления ими и в этом смысле имеет "микроориентацию".
Приведенная таблица отражает то обстоятельство, что наибольшие "микроориентацию" и прикладной характер имеет именно курс "Управление персоналом". Подчеркнем еще раз: в современных условиях функция "управления персоналом" стала в один ряд с такими практическими функциями любой организации, как производство, маркетинг и финансы.
Именно прикладной характер курса "Управление персоналом" обуславливает доминирующее влияние технологий работы с людьми, которые мы будем подробно обсуждать на наших занятиях. Именно поэтому мы будем широко пользоваться фактическими документами, необходимыми для практической деятельности руководителя компании, директора по персоналу, менеджера любого уровня, будем обсуждать и анализировать эти документы.
И наконец, если мы вспомним тему первого занятия, а именно: "Эффективное управление персоналом - мода или реальность?", то, пожалуй, можно сформулировать следующий ответ. Сегодня для подавляющего большинства компаний, по крайней мере в России, - это, скорее, мода. Однако завтра, чтобы выжить в жесткой и жестокой конкурентной борьбе на международном рынке, компаниям придется на деле поворачиваться лицом к людям, персоналу, инвестировать финансовые средства в развитие, совершенствование сотрудников и заниматься внедрением современных методов управления персоналом, обеспечивающих эффективное использование этого архиважного ресурса.
По сути, главная задача менеджера - создать команду, способную приносить прибыль.
Теперь, по завершении первого занятия, мы можем смело утверждать, что ключевое слово в этой фразе не "прибыль", а люди - "команда".
Теперь прошу - задавайте вопросы.
Брифинг 1
Вопрос: Вы упомянули о месте курса "Управление персоналом" среди других дисциплин согласно классификации Фреда Лютенса. Не могли бы вы сказать несколько слов об "Организационном развитии"? Спасибо.
Ответ: По сути "организационное развитие" - это управление изменениями в организации, тесно связанное с принятием решений. В одной из своих работ Блэк и Маргулис, определяя основные черты "Организационного развития" (ОР), сформулировали следующие положения [16]:
- ОР - это планомерные изменения;
- ОР является системным;
- ОР направлено на совершенствование организации;
- ОР нацелено на организационные процессы;
- ОР направлено на разрешение проблем;
- ОР сконцентрировано на человеческих отношениях.
Вопрос: Скажите, а каковы сегодня перспективы развития туристического бизнеса? Спасибо.
Ответ: Всемирная туристическая организация (WTO) в своем докладе сообщила, что в 2000 г. число туристов в мире возросло на 7,4% и составило 698,3 млн человек, причем по предварительным данным WTO доходы от туризма в 2000 г. превысили уровень в 500 млрд долл. США. WTO прогнозирует, что к 2020 г. ежегодно более 1,56 млрд человек будут путешествовать по свету - это зримое, количественное свидетельство грядущего расцвета отрасли туризма и гостеприимства. Причем, что самое интересное, растет тяга к познавательному отдыху. Есть, правда, некоторая опасность в том, что такое стремительное развитие туризма может создать проблемы для популярных исторических мест, в частности Европы, куда стремится попасть большинство путешественников. Тем не менее эту опасность надо не только научиться предвидеть, но и учитывать и, соответственно, развивать, расширять бизнес, предоставлять новые услуги и т.п. Так что перспективы очень заманчивые.
И еще пример. В мае 2001 г. информационные агентства сообщили, что чистая прибыль лидера европейской туристической индустрии - немецкой корпорации Preussag AG - в 2000 г. возросла по сравнению с 1999 г. на 20% и составила рекордные 747 млн евро. Об этом говорилось в пресс-релизе, распространенном компанией. Исполнительный директор Михаель Френцель отметил, что сделан огромный шаг к главной цели - Preussag должна стать самой прибыльной туристической компанией Европы. Он указал, что с приобретением в 2000 г. британской Thomson Travel Group доля европейского туристического рынка, контролируемая Preussag, достигла 70%. М. Френцель заявил, что корпорация намерена расширять свое присутствие на итальянском рынке, для чего она приобрела 10%-ный пакет акций одной из ведущих итальянских туристических компаний - Alpitour, годовой оборот которой составляет около 1 млрд евро. Так что стремительное развитие туристического бизнеса налицо. И последнее. В одном из своих интервью [17] Валерий Квартальнов - ректор Российской международной академии туризма - на вопрос "Какова емкость отечественного рынка специалистов туристского бизнеса?" ответил, что для того чтобы создать нормальный цивилизованный туристический рынок России, необходимо 2 миллиона туристических мест занятости, половина из которых приходится на массовые профессии, а вторая половина - это специалисты и руководители. Однако 175 вузов страны, готовящих специалистов туристической отрасли, обеспечивают лишь малую толику, всего лишь 5%. Это крайне мало. Так что те, кому по душе туристический бизнес, те, кто выбрал одну из специальностей в области туризма и гостеприимства, полагаю, сделали правильный стратегический жизненный выбор.
Вопрос: Вы утверждаете, что в XXI в. типичная компания станет меньше и в ней, соответственно, будет работать все меньше и меньше людей. Но ведь все операции не заменишь роботами и компьютерами. Тогда что вы имеете в виду? Спасибо.
Ответ: В последнее время приобретает чрезвычайную перспективность так называемый аутсорсинг (outsourcing). Смысл его заключается в повышении эффективности функционирования компании путем минимизации затрат. Компания сосредотачивает все усилия на решении ключевых стратегических задач своего основного бизнеса, а рутинные вспомогательные операции передает другим предприятиям, заключая с ними субдоговора на выполнение таких работ, как, например, расчет налогов, обеспечение транспортом, проведение бухгалтерских операций, маркетинга и, конечно же, управление персоналом. Таким образом, компания-заказчик привлекает разнообразные компании-исполнители для решения тех или иных задач на постоянной основе, полностью или частично сокращая собственное соответствующее подразделение, в результате уменьшая общую численность персонала. Вот пример. Широко известная международная фармацевтическая компания IC№ практически до середины 2001 г. сотрудничала с юридическим бюро депутата Госдумы России Андрея Макарова, которое по договору аутсорсинга выполняло функции ее юридического отдела. А затем компания привлекла для решения юридических вопросов другую юридическую фирму - Coudert Brothers.
Хочу перечислить сейчас десять самых главных причин аутсорсинга, десять самых главных причин передачи функций [18]:
1. Повысить внимание компании к ее основной деятельности.
2. Получить доступ к услугам мирового класса.
3. Ускорить получение положительных результатов от проведения реинжиниринга.
4. Переложить часть риска на другую компанию.
5. Высвободить ресурсы для других целей.
6. Высвободить фонд основного капитала.
7. Обеспечить поступление наличных средств.
8. Сократить эксплуатационные расходы.
9. Получить доступ к ресурсам, которые не доступны внутри самой компании.
10. Взять под контроль текущую ситуацию.
Вопрос: Вы только что упомянули слово "реинжиниринг". Можно ли дать определение этому понятию? Спасибо.
Ответ: В последнее десятилетие XX в., приблизительно с 1990 г., в моду вошло очередное новое направление менеджмента, а именно: так называемый реинжиниринг бизнес-процессов или BPR (Business Process Reengineering). Основоположниками нового течения стали Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Они дали следующее определение: "реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и темпы" [19]. Кстати, для достижения новых целей компании такой подход с очевидностью предполагает внедрение и всемерное использование современных, наиболее передовых информационных и телекоммуникационных технологий. Смысл реинжиниринга заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей клиента.
Хорошо, скажете вы. Но для этого существует, например, методика тотального управления качеством. Верно. Однако эти две стратегии различны. Они взаимодополняют друг друга. В самом деле, управление качеством - децентрализованная инициатива персонала компании, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенное усовершенствование текущих процессов, принимаемых за основу, в то время как реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности компании. Причем реинжиниринг всегда инициируется централизованно, сверху вниз.
Конечно, новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, имеют отличительные характеристики. По мнению Валерия Тарасова, кандидата технических наук, доцента Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана, к ним относятся: "1) реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (т.е. несколько операций объединяются в одну), 2) вертикальное сжатие процесса (т.е. исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), 3) совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, 4) уменьшение проверок и управляющих воздействий, 5) минимизация согласований, 6) преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода. В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской), и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится все более плоской. Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети" [20].
Ради справедливости должен заметить, что существует и обратная сторона медали. Взамен революционного реинжиниринга известный американский консультант Пол Страссмен предлагает так называемый метод BPI (Business Process Improvement). Рьяные сторонники реинжиниринга обычно пропускают первый и самый важный шаг - поддержку проводимых изменений в компании со стороны ее сотрудников, со стороны тех, кто знает свой бизнес. В то время как реинжиниринг (BPR) делает ставку на внешних консультантов, BPI ставит своей целью мобилизацию сотрудников компании с тем, чтобы найти такие условия, при которых можно будет создавать новые рабочие места, пусть даже взамен ряда сокращаемых [21].
Что выбрать: BPR или BPI? Решать вам!
Вопрос: На занятии вы упомянули гибкость как одну из черт успешности компании. Что вы имели в виду? Спасибо.
Ответ: Действительно, на занятии я перечислил четыре основных фактора успеха компаний в новом тысячелетии, в том числе и гибкость. Под гибкостью следует понимать приспособляемость компании к изменяющимся условиям среды. Это адаптивная гибкость. Однако гибкостью можно считать и произвольные изменения состояния или поведения системы в результате определенного воздействия на нее. А это уже - нормативная гибкость. Ясно, что существуют некоторые критические значения параметров системы, превышение которых ведет к ее качественной перестройке. И именно это состояние характеризует предел гибкости системы. Поэтому понятию "гибкость" сопутствуют следующие основные признаки: 1) воздействие на систему; 2) изменение свойств или поведения, включая адаптацию; 3) наличие пределов изменения. Совокупность таких признаков позволяет дать следующее определение гибкости: это способность системы, подвергнутой некоторому воздействию, нормативно или адаптивно изменять свое состояние в пределах, обусловленных критическими значениями параметров системы. Понятию "гибкость" близко по смыслу понятие "управляемость" или "способность к управлению". В самом деле, гибкость предполагает наличие в системе разнообразия возможных событий, явлений, действий, а сущность процесса управления состоит именно в том, чтобы выбрать из этого многообразия какое-либо одно действие или последовательность действий в соответствии с заданной целью [22].
Вопрос: Действительно ли в 2001 г. в Москве состоялась 1 Московская международная туристическая ярмарка? Спасибо.
Ответ: Да, верно. С 16 по 19 мая 2001 г. в Москве проходила 1 Московская международная туристская ярмарка, в которой приняли участие компании, работающие в области туризма, причем как российские, так и зарубежные. Ярмарка была организована по инициативе Комитета по туризму Правительства Москвы. Среди 300 участников ярмарки были представители 25 стран, 35 регионов России, более 200 туристических компаний, 24 предприятия, выпускающих национальную сувенирную продукцию, 21 музей, 33 гостиницы. Говоря вообще, ее основная цель - это развитие интереса к посещению туристических центров нашей России.
Спасибо, на сегодня все.
Приложение 1
Пункт 1.1. Годовой отчет по итогам
производственно-хозяйственной деятельности
Годовой отчет
по итогам производственно-хозяйственной деятельности
за ___ год <5>
--------------------------------
<5> По материалам АО "Сиданко" за 1996 и 1998 гг.
1. Послание Президента акционерам.
2. Отчет о результатах деятельности за ___ г.
2.1. Общие показатели, характеризующие масштабы деятельности (общий доход, чистая прибыль, капитальные вложения, количество акционеров на конец года и т.д.).
2.2. Общая характеристика производственной деятельности в ___ г.
2.3. Общая характеристика коммерческой деятельности в ___ г. (основные рынки сбыта, схемы товарных потоков, конкурентоспособность продукции и т.д.).
2.4. Общая характеристика финансового положения (консолидированные данные по дочерним обществам).
2.4.1. Общая характеристика структуры и источников образования имущества:
- доля оборотного и необоротного капитала в структуре активов;
- доля собственных и заемных средств в структуре пассивов;
- доля кредитов, займов и кредиторской задолженности в структуре совокупных привлеченных средств.
2.4.2. Динамика структуры и источников образования капитала в течение ___ г.
2.4.3. Характеристика основных фондов:
- доля в имуществе;
- степень изношенности;
- степень обновления в течение года.
2.4.4. Характеристика финансовых вложений:
- доля в имуществе;
- состав вложений (долго- и краткосрочные);
- доходность по финансовым вложениям в течение ___ г.
2.4.5. Характеристика дебиторской задолженности:
- доля в имуществе;
- характеристика дебиторов, на задолженность которых приходится более 5% общей задолженности;
- вероятность погашения дебиторской задолженности в течение 1 месяца, в течение 2-х месяцев;
- характеристика основных мероприятий, принимаемых для увеличения скорости поступления средств от дебиторов.
2.4.6. Характеристика незавершенных капитальных вложений:
- доля в имуществе;
- сумма средств, направленных на капитальные вложения в ___ г.;
- перечень основных незавершенных капитальных вложений с ожидаемыми сроками введения в эксплуатацию.
2.4.7. Характеристика кредиторской задолженности:
- доля в привлеченных средствах;
- характеристика кредиторов, на задолженность которым приходится более 5% общей задолженности;
- возможность погашения кредиторской задолженности в течение 1 месяца, 2 месяцев.
2.5. Общая характеристика финансового положения по центральному холдингу компании.
2.5.1. Общая характеристика структуры и источников образования имущества:
- доля оборотного и необоротного капитала в структуре активов;
- доля собственных и заемных средств в структуре пассивов;
- доля кредитов, займов и кредиторской задолженности в структуре совокупных привлеченных средств.
2.5.2. Динамика структуры и источников образования капитала в течение ___ г.
2.5.3. Характеристика основных фондов:
- доля в имуществе;
- степень изношенности;
- степень обновления в течение года.
2.5.4. Характеристика финансовых вложений:
- доля в имуществе;
- состав вложений (долго- и краткосрочные);
- доходность по финансовым вложениям в течение ___ г.
2.5.5. Характеристика дебиторской задолженности:
- доля в имуществе;
- характеристика дебиторов, на задолженность которых приходится более 5% общей задолженности;
- вероятность погашения дебиторской задолженности в течение 1 месяца, в течение 2-х месяцев;
- характеристика основных мероприятий, принимаемых для увеличения скорости поступления средств от дебиторов.
2.5.6. Характеристика незавершенных капитальных вложений:
- доля в имуществе;
- сумма средств, направленных на капитальные вложения в ___ г.;
- перечень основных незавершенных капитальных вложений с ожидаемыми сроками введения в эксплуатацию.
2.5.7. Характеристика кредиторской задолженности:
- доля в привлеченных средствах;
- характеристика кредиторов, на задолженность которым приходится более 5% общей задолженности;
- возможность погашения кредиторской задолженности в течение 1 месяца, 2 месяцев.
2.5.8. Характеристика финансового состояния:
- анализ ликвидности (коэффициенты):
общий коэффициент покрытия;
абсолютная ликвидность;
срочная ликвидность;
ликвидность средств в обращении;
ликвидность при мобилизации средств;
- анализ финансовой устойчивости (коэффициенты):
уровень собственных средств;
соотношение заемных и собственных средств;
обеспечение необоротных активов собственными средствами;
уровень чистого оборотного капитала;
соотношение оборотного и необоротного капитала;
вероятность банкротства;
- анализ деловой активности:
общая оборачиваемость активов;
оборачиваемость основных средств;
оборачиваемость материальных оборотных средств;
оборачиваемость оборотного капитала;
оборачиваемость собственного капитала;
оборачиваемость функционирующего капитала;
рентабельность всех активов по балансовой прибыли;
рентабельность всех активов по чистой прибыли;
рентабельность собственного капитала по балансовой прибыли;
рентабельность инвестиций;
рентабельность функционирующего капитала.
2.5.9. Характеристика крупных сделок:
- размер сделки;
- направление использования средств;
- целесообразность осуществления сделки.
2.5.10. Характеристика инвестиционной деятельности в ___ г. и ее перспективы (будущие капиталовложения, описание и возможности основных проектов и т.д.).
2.6. Характеристика мероприятий, осуществленных в ___ г. для повышения квалификации персонала, а также социальных мероприятий.
2.7. Углубление интеграции и развитие отношений с дочерними предприятиями компании.
2.8. Информация о работе Совета директоров.
3. Основные задачи на ___ (следующий) год.
Список литературы
1. Пророчества нового менеджмента // "iBusiness". 2000. № 4. С. 38.
2. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.
3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. 352 с.
4. Банк "Российский кредит". 1995. № 2. С. 1.
5. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. М.: Тандем: ЭКМОС, 1998. 336 с.
6. http://www.compulenta.ru/news/2001/6/1/13620/print.html; Martin J. After the Internet: Alien Intelligence. Washington: Capital Press, 2000. 479 p.
7. http://www.inesnet.org/; Большаков З.А. Организационная архитектура Microsoft // Экономические стратегии. 2000. Март - апрель.
8. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2000. 480 с.
9. PC WEEK/RE. 2000. № 33.
10. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей: Пер. с англ. М.: Дело, 1996. 416 с.
11. Адамс С. Принцип Дилберта / Пер. с англ. Е.Г. Гендель. Минск: ООО "Попурри", 1999. 336 с.
12. Tapscott D., Caston A. Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology. N.Y.: McGraw-Hill, 1993. 337 p.
13. Зюскинд П. Контрабас: Пьеса / Пер. с нем. Н.С. Литвинец. СПб.: Азбука, 2000. 128 с.
14. Федулин А.А. Становление и развитие системы социального партнерства в России. М.: Галерия, 1999. 320 с.
15. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие: Пер. с англ. М.: Изд. дом "Вильямс", 2000. 272 с.
16. Black S., Margulies N. An Ideological Perspective on Participation: A Case for Integration // Journal of Organizational Change Management. 1989. Vol. 2. № 1.
17. Управление персоналом. 2000. № 5.
18. http://www.consulting.ru/; Баррет Р. Успешный аутсорсинг - это шаг в правильном направлении.
19. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. СПб.: Изд-во СПбУ, 1997. 332 с.
20. http://www.ptpu.ru/; Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций - предвестники эры реинжиниринга / Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4.
21. http://www.officemag.kiev.ua/rus/archive/03-2000/index.html: Фокус-покус реинжиниринга.
22. http://www.ptpu.ru/default.asp; Белый М., Приходько В. К вопросу о гибкости организаций органического типа // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4.
День второй. ТЕМА ЗАНЯТИЯ: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА.
МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. РАЗМЫШЛЕНИЯ
О МАНИФЕСТЕ ИЛИ КОДЕКСЕ ОРГАНИЗАЦИИ
План занятия:
2.1. О возникновении корпоративной культуры.
2.2. Общие признаки организаций.
2.3. Корпоративная культура.
2.4. Формальная и неформальная системы ценностей организации.
2.5. Последовательность работ по поддержанию корпоративной культуры.
2.6. Миссия организации.
2.7. Этапы стратегического планирования.
Центральный вопрос второго занятия - это корпоративная культура. Что понимается под корпоративной культурой? Как она формируется? Как изменяется? И можно ли ее изменить? Если да, то как надо действовать? Что делать? Возникает очень много вопросов. Но обо всем по порядку.
2.1. О возникновении корпоративной культуры
Однажды в голове у человека (назовем его основателем компании) возникает идея открыть свое дело.
Сначала эта идея подкреплена интуитивной уверенностью человека в том, что он до сих пор, прилагая больше или меньше усилий, всегда добивался поставленных целей. Кроме того, конечно же, к этой возникшей идее человек приходит не спонтанно, а с багажом знаний, предыдущим опытом, возможно, нажитым капиталом, связями, осознанным желанием и т.п. Кстати, очень часто на Западе свое дело открывают, например, инженеры, сделав открытие или изобретение и оставляя компанию, в которой они работали долгие годы, адвокаты или врачи, добившись определенной известности, компьютерные гении, бросив тяжелый "хакерский" труд. Примеров и не счесть. У нас, как вы знаете, одно время бурно расцветали торговые фирмы, биржи, затем банки, страховые компании, аудиторские и адвокатские бюро, наконец, рекрутинговые и консалтинговые агентства. Развивалось малое предпринимательство, часть из которого впоследствии становилась большим.
Наконец, поразмыслив, основатель понимает, что один в поле не воин. И начинает вспоминать старых товарищей и друзей, искать единомышленников, тем самым пытаясь создать костяк будущей организации. Заметьте, он ищет людей, которые разделяют его взгляды, ценности, его отношение к задуманному делу. С другой стороны, получившие предложение о сотрудничестве ближайшие сподвижники основателя тоже оценивают его идею, решают, стоит ли тратить свое время, усилия, деньги, эмоции на реализацию идеи основателя. И тоже делают свой выбор. И если ответ оказывается положительным, если они все-таки разделяют идею основателя, его мировоззрение, цели, если их устраивают открывающиеся перспективы, то тогда образуется некая инициативная группа, или, если хотите, как говорит Фред Лютенс, "базовая группа" [1].
Что же происходит дальше? Члены этой базовой группы начинают создавать организацию, то есть объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.
2.2. Общие признаки организаций
Давайте перечислим признаки любых организаций [2]:
- наличие цели деятельности;
- наличие организационной структуры (существование устойчивых связей между членами организации);
- наличие организационной культуры (существование правил, определяющих порядок взаимоотношений между сотрудниками);
- постоянное взаимодействие с окружающей средой;
- использование ресурсов для достижения целей.
Итак, члены базовой группы начинают регистрировать организацию в соответствующих государственных органах, выбирать и арендовать помещения под офис, производство, получать необходимые для работы лицензии, патенты, открывать счета в банках, изыскивать финансовые средства, закупать оборудование, сырье, становиться на учет в налоговых органах и внебюджетных фондах, разрабатывать и проводить рекламные акции и т.п. И главное, начинают набирать сотрудников, привлекать извне новых людей для совместной работы в организации. Кстати, каждый из этих новых привлеченных людей несет свою, выпестованную всей предыдущей жизнью, начиная со дня появления на свет, уникальную систему ценностей, взглядов и убеждений. Свое видение "что такое хорошо, и что такое плохо".
Именно в этот самый момент и начинают формироваться история организации, ее корпоративная культура.
Что же все-таки такое корпоративная культура?
2.3. Корпоративная культура
Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: "Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:
- временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);
- гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);
- использование централизованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);
- уровень неформальных контактов (свободно ли обращаются сотрудники друг с другом);
- использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами при заполнении открывающихся вакансий)" [3].
А вот Эдгар Шайн определяет корпоративную культуру как "совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам" [4].
Джоан Мартин пишет так: "Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры... У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому и их понимание даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина или совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру" [5].
Давайте запомним следующее определение.
Корпоративная культура - это совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные: способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия [1].
Итак, корпоративная культура создается суммой писаных и неписаных законов и обычаев коллектива. Кстати, многие элементы культуры коллектива могут и не быть сформулированы в виде четкого правила, наставления, инструкции, а передаваться через эмоционально окрашенные примеры - прецеденты, истории об основателях, достигших успеха, или, наоборот, потерпевших неудачи членах коллектива, анекдоты, шутки, общий фольклор и т.п.
Теперь давайте вслед за Ф. Лютенсом выделим основные характеристики корпоративной культуры.
2.3.1. Характеристики корпоративной культуры
1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения. Вспомните, например, характерные приседания и возглас "Кю" из кинофильма "Кин-дза-дза".
2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле "Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало" или, например, "Работа - не волк, в лес не убежит".
3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность труда.
4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.
5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам [1].
Если говорить, например, о философии компании, то приведу следующий пример из моей практики. Однажды, нанимая на работу операционисток в частный коммерческий банк, мы строго придерживались принципа не нанимать кандидатов, ранее работавших в системе Сберегательного банка России, или, вернее, в бывших Сберегательных кассах СССР. Оказалось, что значительно эффективнее и дешевле будет обучить операционной работе кандидатов, совершенно не знакомых с этой деятельностью, нежели изменять или даже искоренять, если это вообще возможно, устойчивые стереотипы и модели общения с клиентами, с населением, сложившиеся у работников сберкасс в советское время. Надеюсь, не надо напоминать, что образцом поведения большинства сотрудников сберкасс был не декларируемый лозунг, сплошь и рядом висящий на стенах, что "Клиент - всегда прав!", а злобный взгляд и отчаянный крик души "Как вы мне все надоели. Ходят тут, работать не дают, мешают только!".
Или вот еще один пример, касающийся теперь уже доминирующих ценностей. Однажды ко мне пришла устраиваться на работу девушка, ранее работавшая менеджером в одной из риелторских фирм в Москве. Фирма занималась в том числе и покупкой-продажей частных квартир. На стандартный вопрос при трудоустройстве о том, какова же истинная причина ее увольнения с предыдущего места работы, девушка ответила: "Я не смогла обманывать людей, стариков и старушек, мало понимающих в тонкостях нашего бизнеса и всецело доверяющих мне! Я не смогла смотреть им в глаза, зная, что фирма облапошивает, обманывает их!". Ценности, исповедуемые этой девушкой, вошли в явное противоречие с корпоративной культурой, сложившейся в риелторской компании. Результат очевиден. Это - выдавливание, вытеснение, увольнение людей, ее не разделяющих.
2.3.2. Развитие корпоративной культуры
Исходя из изложенного выше корпоративная культура может быть охарактеризована как система ценностей и нормативов, которые разделяются членами одной организации и оказывают значительное влияние на их поведение.
Должен заметить, что корпоративная культура начинает складываться в любой стабилизировавшейся группе независимо от желания ее членов, определяя характер отношения организации, например, к предпринимательскому риску, проблеме качества предоставляемых услуг, клиентам и служащим, успехам и неудачам в работе.
Мы уже обсудили, что корпоративная культура обычно закладывается, по сути, основателем компании или впоследствии - успешным нанятым генеральным директором, генеральным менеджером компании, иногда группой топ-менеджеров.
Однако для того чтобы эффективно управлять компанией, необходимо позаботиться о мероприятиях, направленных на прочное усвоение сотрудниками основных ценностей компании. И в этом смысле мы будем говорить о развитии или поддержании корпоративной культуры.
Какие же плюсы может получить компания при правильном подходе к разработке поддержания корпоративной культуры?
Перечислим их:
1) четкое понимание стратегической программы деятельности компании;
2) понимание приоритетов продвижения на рынке;
3) принятие приоритетов организации;
4) стабильность положения кадров;
5) высокий уровень управления;
6) понятная система управления;
7) понятная система взаимодействия;
8) четкость движения информационных потоков;
9) определенность в кадровой политике;
10) повышение дисциплины в компании;
11) четкая система реализации решений, принимаемых руководством;
12) четкость в определении функциональных обязанностей сотрудников;
13) повышение эффективности труда.
Основным смыслом внедрения, поддержания и развития корпоративной культуры является приобретение руководством механизмов воздействия на персонал. При этом руководство организации получает продуктивные методы управления коллективом.
Для решения этой и других задач, вытекающих из нее, необходимо построение ясной и понятной системы отношений, которая бы отвечала всем необходимым критериям ценностей, правил и норм, существующих в компании.
2.4. Формальная и неформальная системы
ценностей организации
Идеологию компании можно разделить на два больших сегмента.
Формальная система ценностей связана с нормами и правилами как комплексом инструкций и положений, внесенных высшим руководством через приказы и нормативные документы. Неформальная система - это неформальные правила и нормы общения и взаимодействия сотрудников, как внутри, так и вне компании.
В единую систему формальных ценностей и норм входят:
1) разработка единой корпоративной политики, разработка стратегических целей, способов достижения и публичная их декларация;
2) декларирование ближайших планов развития компании;
3) формирование единой структуры управления компанией (органов управления);
4) внедрение четких правил и инструкций;
5) определение комплексов знаний, умений и навыков, необходимых для работы в организации (см. п. 2.2, по материалам "Инкомбанка");
6) оценка (аттестация) сотрудников;
7) введение понятных сотрудникам способов воздействия на людей (единой формы наказаний и поощрений);
8) разработка требований к внешнему виду;
9) разработка, печать и распространение буклетов, календарей, сувенирной продукции;
10) прохождение сотрудниками тренингов и семинаров с целью повышения профессионального уровня;
11) выпуск периодического печатного или электронного издания - вестника новостей компании и т.п.
В систему неформальных правил и норм входит:
1) определение уровня официальности/неофициальности взаимоотношений сотрудников;
2) мифы и истории об основателе или основателях компании;
3) определенные традиции и ритуалы;
4) шутки, общий корпоративный фольклор;
5) определенный "код" выхода из кризисных ситуаций;
6) система "рождения" патриотизма (через определенные идеологические формы);
7) стиль общения (в частности, форма обращений);
8) форма индивидуальных бесед с людьми;
9) мотивационное влияние через семью, декларация корпоративных ценностей и норм отношений перед женами и мужьями сотрудников;
10) доски объявлений с поздравлениями и новостями;
11) ежегодное награждение лучших сотрудников компании;
12) знаки внимания конкретным людям (для ощущения нужности, ценности и необходимости), поздравления;
13) форма взаимодействия подчиненных и руководителей;
14) организация спортивных мероприятий и т.п.
Таким образом, чтобы создать, или, вернее, развивать и поддерживать корпоративную культуру, необходимо прежде всего понимание руководством компании того, какой оно, руководство, хочет видеть компанию в будущем, какова миссия компании и как она будет влиять на развитие как компании, так и страны в целом. И вот тогда хорошо усвоенная сотрудником, особенно вновь поступившим на работу в компанию, корпоративная культура в сочетании с элементарным здравым смыслом и простыми стимулами позволит сотруднику ориентироваться в большинстве возникающих ситуаций, что с успехом заменяет или делает ненужными массу специальных инструкций, разъяснений, указаний и т.п. по тем или иным частным вопросам.
2.5. Последовательность работ по поддержанию
корпоративной культуры
Этап 1. Создание кодекса профессиональных и этических норм.
Кодекс включает в себя систематизированный свод законов и правил, регулирующих взаимоотношения сотрудников компании друг с другом и их действия в определенных ситуациях.
Вот основные разделы такого кодекса <6>:
1. Общие положения корпоративной идеологии.
2. История возникновения и развития компании.
3. Что ценит и ожидает компания от своих сотрудников (см. п. 2.2, по материалам "Инкомбанка").
4. Обязательства компании перед сотрудниками (см. п. 2.1, по материалам "Инкомбанка").
5. Протокол бизнес-норм.
5.1. Общение сотрудников.
5.2. Внешний вид сотрудников.
5.3. Этические нормы общения с клиентами.
5.4. Поведение в публичных местах и с представителями средств массовой информации.
5.5. Протокол совещаний.
5.6. Система коммуникативной безопасности в компании (включая типы информации, не подлежащей разглашению).
6. Ритуалы и традиции.
6.1. Ритуал посвящения.
6.2. Этапы роста сотрудников компании.
6.3. Поощрения и взыскания.
6.4. Тренинги, семинары, конференции.
6.5. Вечера отдыха.
7. Заключение.
8. Приложение (основные принципы деятельности персонала компании).
--------------------------------
<6> Такой "Кодекс этических норм, корпоративных стандартов и традиций" создан сотрудниками агентства "Михайлов и Партнеры" - Группой развития общественных связей и автором (при тесном взаимодействии и сотрудничестве) для ОАО "Юниверс-Холдинг".
Этап 2. Разработка проекта корпоративной культуры.
- Формирование системы ценностей:
систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей;
создание корпоративного герба, где каждый символ имеет свой определенный смысл.
- Обеспечение информированности:
публичные встречи с руководителями;
семинары для первых лиц компании;
внутреннее информационное издание о достижениях компании, сотрудников и их семей;
совместные выезды на отдых.
- Обеспечение уверенности в будущем:
декларация возможности служебного роста;
создание элиты;
делегирование полномочий;
доверие к людям и друг к другу;
возможность быть услышанным;
создание сильных обратных связей в коллективе.
- Формирование кадрового корпуса:
аттестация сотрудников;
развитие (обучение) персонала компании.
- Формирование специфического "фирменного" менталитета.
- Создание механизмов поддержания корпоративной культуры.
Этап 3. Внедрение корпоративной культуры.
- Распространение единой идеологии в компании и в ее филиалах.
- Совместные семинары первых лиц компании и директоров региональных организаций (возможен выезд за рубеж).
- Создание клуба для первых лиц, среднего управленческого персонала компании и их семей.
- Организация конкурсов для детей сотрудников компании.
- Организация процедуры посвящения при вхождении в коллектив новых сотрудников.
Итак, эти три этапа позволяют не только поддерживать, но и подчас изменять сложившуюся в компании корпоративную культуру, что является, правда, весьма и весьма непростым, но вовсе не безнадежным делом.
Теперь позвольте небольшой исторический экскурс и историческую аналогию. В 1872 г. Карл Маркс и Фридрих Энгельс в предисловии к немецкому изданию 1872 г. "Манифеста коммунистической партии" писали, что им поручено "выработать развернутую теоретическую и практическую программу" [6]. И далее: "Манифест" является историческим документом, изменить который мы уже не считаем себя вправе". Кстати, совсем недавно первый экземпляр этого манифеста, его оригинал, был продан на аукционе за 195 тысяч немецких марок.
Давайте обсудим отмеченные выше два тезиса применительно к кадровому бизнесу. Речь мы ведем, естественно, о корпоративной культуре и о "Кодексе этических норм, корпоративных стандартов и традиций...". По сути, о манифесте организации, или, если хотите, о ее "Конституции". То есть о декларации своей миссии, изложении целей, задач, способах достижения целей. И главное, о взаимодействии организации со своими трудовыми ресурсами, своим персоналом. И, конечно же, с внешним миром, внешней средой.
Нередко в спорах на конференциях или в приватных беседах меня упрекают в том, что, дескать, неужели корпоративная культура так важна, что вы ставите ее во главу угла кадрового бизнеса организации? Вот и на наших занятиях этот вопрос вынесен для обсуждения не в один из последних дней, как обычно, а в один из первых!
Мой ответ следующий. Что есть корпоративные правила? "Это - фундамент бизнеса, основание пирамиды управления человеческими ресурсами", - скажут одни. "Нет, это апофеоз управления человеческими ресурсами, и, следовательно, вершина пирамиды", - возразят другие. На самом деле эти споры напоминают борьбу остроконечников и тупоконечников из знаменитого романа "Путешествие Гулливера" Джонатана Свифта [7]. На мой взгляд, правы обе стороны. Это та уникальная ситуация, когда пирамида (или конус, как угодно) устойчива в обоих положениях: и на основании, и на вершине. Геометрический нонсенс? Нет. И вспомнив юлу или волчок (и физику), мы успокаиваемся. Вывод - правы и фундаменталисты, и остроконечники. Если говорить о системе построения нормативной базы управления человеческими ресурсами, то мне больше импонирует та, в основе которой лежит "Кодекс этических норм...". Ведь в идеальном случае так и должно происходить. Я уже говорил, что несколько единомышленников, собравшись и решив начать бизнес, создать компанию, фирму, договариваются о способах ведения бизнеса, о правилах взаимоотношений и т.п. Иногда даже облекая слова в некий договор о намерениях или кодекс. Конечно же, по мере роста и развития компании, а также с учетом внешних факторов, изменения рыночных условий этот договор неминуемо претерпевает изменения. Кадровый кодекс не есть догматичная, застывшая конструкция. Это зеркальное отражение условий жизни, как внутри, так и вне организации, в данное конкретное время.
Кодекс вводится в действие приказом по организации. Таким образом, на мой взгляд, он является фундаментом нормативно-правовой базы кадрового бизнеса организации.
Последний раздел кодекса, "Приложение", включает в себя, по сути, все направления кадрового бизнеса, а именно:
- права и обязанности сотрудников;
- рабочее время и время отдыха;
- командирование, перевод на новое место работы;
- отпуск;
- корпоративную поддержку;
- прием на работу;
- заработную плату и материальное стимулирование труда сотрудников;
- социальные программы;
- аттестацию;
- рост карьеры сотрудников компании;
- обучение сотрудников;
- увольнение.
Эти и некоторые другие положения являются надстройкой над "Кодексом этических норм...". Будучи подкрепленными конкретными нормативными документами они создают в единстве стройную систему управления человеческими ресурсами в современной организации независимо от конкретного профиля ее деятельности, сферы бизнеса.
И еще одно замечание. Обычно кодекс открывается обращением руководителя организации как к сотрудникам, так и в принципе к вновь набираемым кандидатам, клиентам, партнерам и т.д. И при этом уместна формулировка миссии компании.
2.6. Миссия организации
Давайте остановимся на следующем определении.
Миссия организации - это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования [8].
Миссия организации отражает тот факт, какой мы хотим видеть организацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Она отвечает на вопрос: зачем существует данная организация? В миссии организации пишутся красивые слова [9]. Насколько эти слова соотносятся с реальностью, важно не столько для имиджа компании, сколько для ее выживания в жестком мире бизнеса.
Итак, миссия - это ориентир для принятия решений.
Теперь, однако, возникает вопрос: а как сформулировать миссию компании? Что требуется для ее создания, написания?
Составные части миссии организации. Выступая на одном из семинаров кадрового клуба в Москве в августе 1997 г., вице-президент американской консалтинговой фирмы Texas Conculting & Applied Research Грегори Райтер сформулировал их следующим образом [9]:
1) контингент клиентов вашей компании;
2) предоставляемые вашей компанией продукты и услуги;
3) ваши области деятельности и рынки;
4) ваши заботы о технологии;
5) ваши обязательства по стабильности, выживанию и возможности роста компании;
6) философия вашего бизнеса;
7) ваша концепция управления и преимущества вашей организации по сравнению с конкурентами;
8) ваша забота об общественном лице, имидже компании;
9) ваши заботы о персонале (см. п. 2.1).
Примеры миссий организаций. Миссия компании "Мобильные Телесистемы" [10]: "Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома.
Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании".
Миссия корпорации Hewlett-Packard [2]: "Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, компания должна действовать как ответственный член общества".
Миссия компании Johnson & Johnson [2]: "Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.
Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.
Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.
И наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов".
Миссия Ассоциации Содействия Туристским Технологиям [11]: "Человечество вступает в эру Информационной Цивилизации... В ближайшие десятилетия компьютеры и сети станут основным инструментом бизнеса и готовность той или иной компании к переходу на высокие технологии станет критерием развития и залогом конкурентоспособности.
Не секрет, что качество туристского обслуживания прежде всего зависит от отлаженности и четкости отношений между профессиональными участниками турбизнеса. Если в цепочке турагент - туроператор - перевозчик - принимающий оператор - отель возникает сбой, то, как правило, прежде всего страдает турист.
И понятно, что клиент уже никогда не будет заказывать тур через турагента или туроператора, который не обеспечил достаточного сервиса. Уровень конкуренции в турбизнесе достаточно высок, это значит, что клиент (турист) уйдет в другую фирму, причем, еще раз повторим, в подавляющем большинстве случаев основная причина - издержки информационного обмена.
Казалось бы, все просто - необходимо наладить нормальную связь с партнерами, учет и ведение сделок в офисе, и все будет нормально, но... Любой инструмент бизнеса требует минимального профессионализма, и, в частности, тот же компьютер можно использовать как печатную машинку, а можно (при соответствующих навыках и программах) - как основное средство управления делами.
Кроме того, руководителям компаний не всегда очевидно, что затраты на компьютерное оборудование и программное обеспечение экономически оправданы, начинается борьба за минимальную цену, в жертву приносятся качество и функциональность. В итоге - сбои, проблемы и всеобщее недоверие и боязнь компьютерной техники.
Наша Ассоциация призвана объединить ведущих разработчиков и популяризаторов информационных технологий, чтобы совместными усилиями подготовить участников туррынка к внедрению и эффективному использованию современных средств ведения бизнеса.
Для достижения этой цели мы намерены вести следующую деятельность:
1. Проводить для сотрудников турфирм семинары и занятия, повышающие их профессиональные навыки и расширяющие их технический кругозор.
2. Выполнять исследования российского рынка туризма и публиковать результаты. Цель: оповещение руководителей и стратегов туристских компаний о тенденциях развития рынка.
3. Вырабатывать единые стандарты на программное обеспечение и другие средства автоматизации турофиса.
4. Проводить конференции, посвященные проблемам и перспективам автоматизации турбизнеса.
5. Консультировать участников Ассоциации по вопросам автоматизации и электронных коммуникаций" <7>.
--------------------------------
<7> На сайте http://www.intourist.ru/ в качестве демонстрационного примера приведен образец турагентского договора.
Перечень миссий можно многократно продолжить. Однако мы на этом остановимся, а желающие могут покопаться в литературе, заглянуть на сайты ведущих компаний в Интернете или прочитать Приложение 2.3. Замечу, что большинство ведущих компаний неукоснительно формулируют свою миссию, и это явный признак серьезной работы таких компаний, в том числе и с человеческими ресурсами.
Миссия есть часть стратегического планирования, стратегического управления. Кстати, один из основоположников менеджмента Питер Друкер подчеркивал, что стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений.
2.7. Этапы стратегического планирования
Давайте шаг за шагом проанализируем этапы стратегического планирования (рис. 2.1).
Этапы стратегического планирования
--------------------¬
----------¬
------------------¬
¦ 8. Оценка +-------------->¦1. Миссия+-------->¦2. Анализ внешней¦
¦ стратегии ¦ ¦ ¦ ¦ среды ¦
L-------------------- L---------- L----------T-------
-----------------¬
¦ 7. Реализация ¦ ¦Этапы системы стратегического¦ ¦ 3. Анализ ¦
¦ стратегии ¦ ¦ управления ¦ ¦внутренней среды¦
L-------------------- L------------------------------ L---------T-------
/¦\ ¦
¦ \¦/
-----------+--------¬
---------------¬
----------------¬
¦ 6. Выбор ¦ ¦ 5. Анализ ¦ ¦ 4. Цели ¦
¦ стратегии ¦<----------¦ альтернатив ¦<--------+ ¦
L-------------------- L--------------- L----------------
Рис. 2.1
1 этап. Формулировка миссии организации. Подчеркну здесь только то, что если вы спросите руководителей различных компаний: "А в чем состоит миссия вашей компании? В чем состоит основная цель ее существования?", то большинство без запинки ответит "Прибыль!" или "Получение прибыли!". Не преуменьшая роли этой важнейшей для компании цели, именно важнейшей цели, я призываю задуматься и ответить на вопрос: а возможно ли получение прибыли без удовлетворения потребностей клиентов компании? Конечно же, нет. Поэтому миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то есть цели с большой буквы, то прибыль сама собой вам обеспечена.
2 этап. Анализ внешней среды. На втором этапе проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь компании и, соответственно, на систему управления, систему планирования. Вот они (рис. 2.2):
1) экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют и пр.);
2) рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.);
3) политические факторы (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование и пр.);
4) культурные факторы (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу и пр.);
5) технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров и пр.);
6) социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и пр.);
7) ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.).
На этом этапе прежде всего проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса? Подчеркну: угрозу или возможность?
3 этап. Анализ внутренней среды. Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. Перечислим области их воздействия. Вот они (рис. 2.3): производство; маркетинг; финансы; персонал; культура; организация (структура).
Внутренние факторы, влияющие на компанию
----------------------¬
¦ Производство ¦
L----------T-----------
\¦/
-----------------¬
-------------¬
------------------¬
¦ Организация +----------->¦ Планы ¦<-----------+ Маркетинг ¦
L----------------- ¦ ¦ L------------------
-----------------¬ ¦ ¦
------------------¬
¦ Культура +----------->¦ ¦<-----------+ Финансы ¦
L----------------- L------------- L------------------
На этом этапе также прежде всего проводится сбор информации, а затем исследование так называемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указанными внутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании?
Итак, по окончании этих этапов мы дали ответ на вопрос "Где была?" или "Где есть?", т.е. где находилась или находится организация?
4 этап. Формулировка целей организации. На этом этапе формулируются общие цели компании. Должен заметить, правда, что сколько организаций, столько и разновидностей общих целей. Однако подавляющее большинство организаций формулирует, например, такие показатели-цели, как объем прибыли, объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж и активов и т. п.
Могут быть и устанавливаются обычно также цели и по численности персонала, оптимизации организационной структуры, захвату доли рынка, расширению ассортимента продукции и услуг. И еще многие и многие другие, повторяю, специфические и уникальные для каждой отдельной компании общие цели. Главное, что эти цели должны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они должны соответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга [8].
Итак, по окончании этого этапа мы дали ответ на вопрос "Где будет?", то есть где будет находиться организация?
5 этап. Анализ альтернатив. На пятом этапе, наконец, мы вплотную приблизились к пику, венцу или, если хотите, апофеозу стратегического планирования, а именно: к разработке матрицы SWOT-анализа, имеющей размер 2 x 2 (рис. 2.4). SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat).
Матрица SWOT-анализа
Внутренняя
---------¬ ---------¬
среда
------------------------------> ¦ S ¦ ¦ W ¦
¦ Сильные¦ ¦ Слабые ¦
Внешняя ¦ стороны¦ ¦ стороны¦
среда L----T---- L----T----
¦ ¦ ¦
\¦/ \¦/ \¦/
-----------------------------¬
------------T-----------¬
¦ O ¦ ¦ SO ¦ WO ¦
¦ Возможности +------------------->¦ ¦ ¦
L-----------T----------------- ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
\¦/ +-----------+-----------+
Здесь в квадранте SO формулируются планы-мероприятия, которые компания должна осуществить, чтобы использовать свои сильные стороны для увеличения представившихся внешних возможностей, в квадранте WO - планы-мероприятия, которые компания должна осуществить, чтобы использовать представившиеся внешние возможности для компенсации или преодоления своих слабых сторон, в квадранте ST формулируются планы-мероприятия, которые компания должна осуществить, чтобы использовать свои сильные стороны с целью избежания возникших внешних угроз, а в квадранте WT - планы-мероприятия, которые компания должна осуществить, чтобы минимизировать свои слабые стороны с целью избежания возникших внешних угроз. Замечу, что во всех квадрантах необходимо шаг за шагом, последовательно нумеруя, перечислить все сформулированные планы-мероприятия. Как, впрочем, и в отмеченных на рисунке кругах, также последовательно перечисляются и нумеруются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
И вот теперь перед руководителем компании открываются четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание указанных трех стратегий [8].
6 этап. Выбор стратегии.
По окончании шестого этапа мы даем, по сути, ответ на главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?
7 этап. Реализация стратегии.
Исполнительский этап.
8 этап. Оценка стратегии. Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии, т.е. управленец, руководитель всегда находится в состоянии белки в колесе или, если хотите, в состоянии стремления поймать свой собственный хвост.
И еще. Конечно же, процедура стратегического планирования иерархична. Миссию компании формулируют владельцы компании, стратегические планы - высшее руководство или топ-менеджеры, тактические - руководители среднего звена, оперативные - руководители подразделений, индивидуальные - каждый сотрудник компании.
Подчеркиваю, все ваши стратегические, как, впрочем, и остальные планы, будут реализовывать ваши сотрудники, и поэтому привлечение их к разработке планов оказывается чрезвычайно важным фактором не только общей системы управления предприятием, но и важной составной частью системы управления персоналом. Итак, кадровая деятельность в компании проводится лишь в соотнесении, в корреляции со стратегическим планом, а также с соответствующими ему мероприятиями. Вот почему нам важно понимать рассмотренную сущность системы стратегического управления, стратегического планирования.
В заключение занятия давайте вспомним, что же такое управление?
Общепринятое определение таково.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.
Я привел это определение для того, чтобы подчеркнуть важность контроля, связанного с рассмотренным нами восьмым этапом стратегического планирования, а именно с оценкой. В рамках управления человеческими ресурсами, управления персоналом достаточно гармоничным и эффективным, именно с точки зрения оценки, оказывается метод управления по целям, состоящий из четырех этапов: выработка целей, разработка планов их достижения, контроль результатов, корректирующие меры. Но этот вопрос, этот метод мы подробно рассмотрим на одном из последующих занятий, когда коснемся вопроса аттестации персонала.
Теперь прошу - задавайте вопросы.
Брифинг 2
Вопрос: Не могли бы вы немного рассказать о типах организационных культур? Спасибо.
Ответ: Особое место сегодня занимает классификация типов культур, предложенная Т. Дилом и А. Кеннеди [12]. Это, на мой взгляд, наиболее яркая и полная классификация. При этом по оси абсцисс откладывается степень риска, который в своей деятельности берут на себя сотрудники компании, а по оси ординат - степень обратной связи, т.е. скорость реакции внешней среды на принятые сотрудниками решения. Исходя из этого Т. Дил и А. Кеннеди предложили четыре крайних варианта взаимозависимости этих параметров (рис. 2.5).
Типы организационных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди
Обратная /¦\
связь ¦
+-----------------T----------------¬
¦ Торговая ¦ Спекулятивная ¦
-----------------------¬ ¦ культура ¦ культура ¦
¦ Быстрая ¦ ¦ ¦ ¦
¦ связь +------------>¦ ¦ ¦
L----------------------- ¦ ¦ ¦
+-----------------+----------------+
¦ Административная¦ Инвестиционная ¦
-----------------------¬ ¦ культура ¦ культура ¦
¦ Медленная ¦ ¦ ¦ ¦
¦ связь +------------>¦ ¦ ¦
L----------------------- ¦ ¦ ¦
-+-----------------+----------------+->
0 /¦\ /¦\
Первый - малая, низкая степень риска сотрудников и малая, медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют административной культурой или культурой процесса. Это мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. У нас есть другое название для такой культуры, когда процесс выходит из-под контроля, - бюрократия! [12].
Второй - большая, высокая степень риска сотрудников и быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют спекулятивной культурой или культурой "крутого парня, мачо". Это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают результат от своих действий - правильных или ошибочных [12].
Третий - малая, низкая степень риска сотрудников, но быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют торговой культурой или культурой "хорошо потрудился - хорошо отдохнул". Здесь правят развлечения и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска [12].
И наконец, четвертый - большая, высокая степень риска сотрудников и медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют инвестиционной культурой или культурой "ставки на свою компанию". Это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения [12].
Видите, опять вырисовывается матрица 2x2.
Вопрос: Можно уточнить вопрос? А каковы отличительные черты компаний, обладающих каждой из этих четырех культур? Каковы основные характеристики этих четырех типов культур? Спасибо.
Ответ: Прежде всего рекомендую обратиться к книге, например, Фреда Лютенса "Организационное поведение" [1]. В ней приведена сводная сравнительная таблица этих типов организационных культур, кстати, заимствованная из уже упоминавшейся мной работы Т. Дила и А. Кеннеди - основоположников этой классификации.
1. Административная культура, в первую очередь, присуща государственным учреждениям, банкам, страховым компаниям. Сотрудники таких компаний - основательные, аккуратные, педантичные, пунктуальные, исполнительные, покорные люди. Принимаемые ими решения обдуманы, взвешены и всячески подстрахованы. В компаниях неукоснительно соблюдаются установленные правила, ритуалы, церемонии, царит жесткая иерархия, отсутствует инициатива. Практически нет связи между результатами работы сотрудников и причитающимся за нее вознаграждением. Широко используется система поощрения "за выслугу лет".
2. Спекулятивная культура присуща компаниям, которые проводят операции на биржах, совершают сделки с ценными бумагами, валютой (например, на рынке FOREX), сырьем. Смысл - быстрое получение денег, быстрая окупаемость вложенных средств. Поэтому сотрудники таких организаций - индивидуалисты, они агрессивны, предприимчивы, черствы, неэмоциональны. Постоянный риск - их кредо. Необходимость принятия решений в условиях жесткой конкуренции, высокого риска - постоянный источник стресса. Они стремятся к материальному вознаграждению, всеобщему признанию, стремятся стать "звездой".
3. Торговая культура присуща предприятиям торговли и сбыта. Сотрудники этих компаний дружелюбны, веселы, прагматичны, трудолюбивы, отлично работают в команде. Однако погоня за количеством, объемом проданной продукции, а не за качеством, низкая лояльность, ориентация на краткосрочный успех ведет к таким отрицательным для компании эффектам, как высокая текучесть персонала, проблемы с безопасностью, трудности в прогнозировании.
4. Инвестиционная культура присуща нефтяным, инвестиционным компаниям, строительным организациям, заводам, производящим средства производства. Сотрудники таких компаний - осмотрительные, терпеливые, осторожные, настойчивые люди. Решения тщательно взвешиваются, многократно обсуждаются, принимаются коллективно.
Джеффри Зоненфельд предложил следующие четыре типа культур: "бейсбольная команда" (baseball team), "клубная культура" (club), "академическая культура" (academy) и "оборонная культура" (fortress). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
"Бейсбольная команда" возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряются талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя "свободными игроками", и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и "попадают на скамейку запасных". Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, информационные технологии).
"Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
"Академическая культура" предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако в отличие от клубной культуры работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных университетов, таких компаний, как Coca-Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Однако в стабильной обстановке такая культура хорошо работает.
"Оборонная культура" может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны [13].
Заметьте, кстати, как близки две приведенные классификации типов организационных культур.
Вопрос: Известно, что существует понятие, именуемое субкультурой. Не могли бы вы пояснить это? Спасибо.
Ответ: Да, вы правы. Должен сказать, что существует понятие доминирующей культуры. Это та ситуация, когда доминирующие ценности компании разделяет большинство ее коллектива. Однако ведь остается еще и меньшинство. Это меньшинство и формирует субкультуру. Как утверждает Ф. Лютенс, "субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, через который прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации" [1]. Вспоминаю случай из собственной практики. Однажды, совершенно неожиданно, председатель правления одного крупного банка пригласил, или, точнее, переманил, а если еще точнее, перекупил, целое юридическое подразделение. Кстати, тоже из очень крупного банка. И создал департамент, состоящий из двух управлений: старого, ранее существовавшего в банке управления правового обеспечения банковских технологий и нового - управления юридической защиты интересов банка. Сотрудники нового управления, естественно, несли свой старый опыт, свои традиции, свои ценности. Ценности и традиции совершенно другого банковского сообщества, совершенно другой банковской организации. И в этом смысле новые приглашенные сотрудники представляли собой типичный пример субкультуры. Вы спросите: "А что произошло потом?". Ответ неутешительный. В этом конкретном случае субкультура не прижилась, не стала доминирующей. И в итоге это новое юридическое подразделение было расформировано. Хотя, справедливости ради, отмечу, что бывают и обратные случаи.
Вопрос: Мы рассмотрели вопросы, относящиеся как к корпоративной культуре, так и к стратегическому управлению. Случайно ли это? Существует ли связь между этими проблемами? Спасибо.
Ответ: В одном из номеров журнала "Кадровый вестник" Ольга Дугина, директор проекта компании "ШЕРП-консалт", привела наглядную иллюстрацию связи корпоративной культуры и стратегии компании в рамках так называемой модели "7-С" (таблица 2.1), предложенной американскими специалистами в области менеджмента Т. Питерсом и Р. Уотерманом, заключающейся в рассмотрении организации как единства семи переменных: стратегии (strategy), структуры (structure), системы и процедур управления (systems), состава работников (staff), стиля управления (style), совокупности навыков и умений персонала (skills), совместно разделяемых ценностей (shared values) [14]:
Таблица 2.1
Модель "7-С"
----------------------------T---------------------------------------------¬
¦ Элементы модели ¦ Характеристика элементов модели ¦
+---------------------------+---------------------------------------------+
¦1. Стратегия ¦Курс на распределение ограниченных ресурсов ¦
¦ ¦для достижения намеченных целей в заданной ¦
¦ ¦перспективе ¦
+---------------------------+---------------------------------------------+
¦2. Структура ¦Описание организационной схемы и описание ¦
¦ ¦рабочих мест ¦
+---------------------------+---------------------------------------------+
¦3. Система и процедуры ¦Описание процессов и установление процедур ¦
¦ ¦(например, системы планирования, способа ¦
¦ ¦принятия и согласования решений, управления ¦
¦ ¦качеством и т.д.) ¦
+---------------------------+---------------------------------------------+
¦4. Состав персонала ¦"Демографическая" характеристика важнейших ¦
¦ ¦категорий персонала ¦
+---------------------------+---------------------------------------------+
¦5. Стиль управления ¦Характер действий первых лиц компании для ¦
¦ ¦достижения целей фирмы ¦
+---------------------------+---------------------------------------------+
¦6. Сумма навыков персонала ¦Способности, отличающие персонал и фирму в ¦
¦ ¦целом, так называемая ключевая компетентность¦
¦ ¦фирмы (core competence) ¦
+---------------------------+---------------------------------------------+
¦7. Совместно разделяемые ¦Важнейшие ценности или основополагающие ¦
¦ценности или корпоративная ¦концепции (философия фирмы), которые ¦
¦культура ¦доводятся до сознания всех сотрудников фирмы ¦
L---------------------------+----------------------------------------------
Именно взаимозависимость этих семи элементов характерна для современных компаний. Если вы пожелаете изменить стратегию компании, то это неминуемо приведет к необходимости изменения корпоративной культуры, и наоборот. Такова связь, о которой вы спрашиваете.
Вопрос: Чьи интересы следует учитывать при формулировании миссии компании? Спасибо.
Ответ: Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность компании и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются следующие [15]:
1) акционеры, т.е. собственники компании, создающие, приводящие в действие и развивающие ее;
2) сотрудники компании, своим трудом непосредственно обеспечивающие ее функционирование, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсов извне, получающие от компании за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
3) покупатели продукта, отдающие компании свои ресурсы, чаще всего деньги, в обмен на продукт, предлагаемый им компанией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
4) деловые партнеры, находящиеся с компанией в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ей коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны компании;
5) местное сообщество, находящееся с компанией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанное в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания компании;
6) общество в целом, в первую очередь в лице государственных и муниципальных институтов, взаимодействующее с компанией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от нее часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и компания.
Итак, миссия компании должна сбалансированно отражать интересы всех этих шести категорий людей.
Вопрос: Не могли бы вы сформулировать по пунктам ответ на вопрос: зачем все-таки необходима разработка миссии компании? Спасибо.
Ответ: На занятии мы рассмотрели важнейший вопрос - стратегическое планирование. И именно в условиях стратегического управления компанией разработка миссии необходима по следующим обстоятельствам:
1) выбор миссии-предназначения диктуется главным образом стремлением достичь устойчивого роста прибыли компании, причем в размерах, достаточных для наращивания ее стратегического потенциала;
2) миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа компании в представлениях субъектов внешней среды;
3) миссия способствует единению внутри компании, развитию корпоративного духа за счет того, что:
- делает для сотрудников ясными как общую цель, так и предназначение существования компании;
- способствует созданию в компании благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры компании, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками;
- сотрудники легче осознают свое место в компании, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями компании;
4) миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку:
- является базой разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимые границы маневрирования, что обеспечивает непротиворечивость набора целей;
- обеспечивает стандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу для оценки использования ресурсов в деятельности компании;
- определяет для сотрудника смысл и содержание его деятельности, что позволяет последнему более полно проявить свои способности [16].
Спасибо. На сегодня все.
Приложение 2
Пункт 2.1. Обязательства компании перед сотрудниками <8>
--------------------------------
<8> По материалам "Инкомбанка".
Предоставить каждому сотруднику равные возможности для творческого роста и продвижения по служебной лестнице.
Обеспечить доступ каждого сотрудника к социальным программам компании в соответствии с существующими в компании стандартами и практическим вкладом сотрудника в ее развитие.
Оборудовать рабочее место каждой категории персонала в соответствии с международными стандартами.
Обеспечить достаточно высокий уровень оплаты труда каждой категории сотрудников компании.
Обеспечить поощрение и служебное продвижение инициативных и творчески мыслящих сотрудников.
Создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников компании, обеспечить возможность горизонтальной ротации персонала.
Предусмотреть для каждого сотрудника возможность повышения квалификации и профессионального мастерства.
Обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата во всех структурных подразделениях компании и дочерних акционерных обществах.
По мере роста финансовых возможностей компании расширять и совершенствовать социальные программы.
Проявлять доброжелательное отношение к возможным просчетам и ошибкам сотрудника при проявлении им искренности и отсутствии в его действиях злонамеренности.
Предоставить сотрудникам компании в случае производственной необходимости или целесообразности возможность приобрести новую профессию.
Пункт 2.2. Что ценит и ожидает компания от своих сотрудников
1. Компетентность:
- высшее образование;
- обширные знания по специальности;
- высокий профессионализм;
- высокую эффективность деятельности;
- умение строить отношения с клиентами и партнерами;
- владение смежной специальностью;
- умение и готовность работать с максимальной отдачей;
- владение иностранным языком;
- владение компьютером.
2. Инициативность:
- способность предлагать новые подходы и идеи;
- стремление к самосовершенствованию;
- нацеленность на достижение конечного результата;
- творческий подход к работе на закрепленном участке;
- самостоятельность мышления;
- готовность и способность брать на себя ответственность.
3. Личные качества:
- честность, порядочность, искренность;
- доброжелательность в отношениях с коллегами;
- высокую внутреннюю культуру и самодисциплину;
- понимание специфики работы в компании и умение сохранять конфиденциальность информации;
- умение и готовность учиться и обучать других;
- способность и готовность самостоятельно работать над повышением квалификации.
4. Корпоративное поведение:
- содействие формированию духа сплоченной команды;
- готовность оказать поддержку и прийти на помощь;
- готовность делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми сотрудниками и коллегами.
Пункт 2.3. Примеры миссий различных компаний [21]
Sony Corporation - ведущий японский производитель аудио- и видеоаппаратуры, средств телекоммуникаций: "Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска".
IBM - международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых решений и т.п.: "Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий".
Toyota - японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей различных модификаций и для любой сферы жизни: "Строительство автомобилей - это общественное дело, объединяющее работу многих людей".
Polaroid - один из крупнейших производителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий, а также программного и системного обеспечения: "Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни".
Eastman Kodak - производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектр услуг, связанных с печатью фотографий: "Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги".
Apple Computer, Inc. - производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения, как для персональных пользователей, так и для профессионалов: "Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире".
Otis Elevator - мировой производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним: "Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения".
Ericsson - поставщик телекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг, для корпоративных пользователей и конечных потребителей: "Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов".
Canon - производитель цифровой и аналоговой фото- и видеотехники, черно-белых и цветных копировальных аппаратов, электронных печатных машинок, калькуляторов, оборудования для работы с микрофильмами, факсимильных аппаратов т.п.: "Совместная работа и жизнь для всеобщего блага".
BBC - британская телекомпания: "Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира".
American Red Cross - американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям по всему миру: "Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними".
Sun Bank - британский банк, специализирующийся на ипотечном кредитовании: "Содействовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к ее сотрудникам".
"Про-инвест-ит" - разработчик автоматизированных систем для анализа состояния бизнеса, планирования его развития, управления маркетингом и продажами: "Мы повышаем культуру управления.
Наши клиенты - это организации, активно действующие на рынке, стремящиеся к изменениям и развитию. Мы предлагаем им информационные технологии, основанные на лучшей практике отечественного и зарубежного менеджмента, - программные продукты, методы их использования, технологии внедрения, консультационную поддержку и обучение.
Мы помогаем руководителям и специалистам в области управления принимать эффективные решения, опирающиеся на реальную оценку положения предприятия, точный прогноз и анализ альтернативных возможностей.
Главные принципы нашей работы:
- быть предельно открытыми и внимательными к потребителю;
- повышать качество во всем, что мы делаем;
- быть первыми в мире в создании новых технологий;
- постоянно совершенствоваться и не останавливаться на достигнутом;
- быть единой командой с партнерами и клиентами;
- быть примером высокой культуры управления".
Кворум - российский разработчик автоматизированных банковских систем: "Предоставление полного спектра решений в области информационных технологий для финансовых рынков".
Список литературы
1. Лютенс Ф. Организационное поведение. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.
2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. 352 с.
3. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика, 1993. 350 с.
4. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. 418 p.
5. Martin J. Cultures in Organizations. N.Y.: Oxford University Press, 1992. 228 p.
6. Маркс К., Энгельс Ф. Манифест Коммунистической партии. М.: Политиздат, 1970. 64 с.
7. Свифт Дж. Путешествия Гулливера. М.: Изд. дом "Оникс XXI в.", 1999. 368 с.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992. 702 с.
9. Райтер Г. Стратегическое планирование и кадровые нововведения в системе управления персоналом // Персонал. 1997. № 9 (15). С. 53 - 65.
10. http://www.mts.ru/
11. http://www.astt.ru/
12. Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co, 1982. 232 p.
13. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_360/
14. http://www.superclub.ru/; Кадровый вестник. 2000. № 12.
15. http://www.cfin.ru/press/management/index.shtml; Гусаров А.В. Определение миссии организации // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3.
16. http://www.bizoffice.ru/: Степанов А. Характеристика миссии фирмы.
17. http://www.bizoffice.ru/
День третий. ТЕМА ЗАНЯТИЯ: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
И ПЕРСОНАЛ. "КАРТОЧНЫЕ ДОМИКИ" ИЛИ КОНСТРУКТОР "ЛЕГО"
План занятия:
3.1. Требования к организационной структуре.
3.2. Что понимается под организационной структурой?
3.3. Ключевые понятия организационной структуры.
3.4. Правила при передаче полномочий.
3.5. Плюсы и минусы централизации и децентрализации.
3.6. Диапазон контроля.
3.7. Плоские и многоуровневые структуры.
3.8. Бюрократические организационные структуры.
3.9. Адаптивные организационные структуры.
3.10. Организационные структуры XXI в.
На прошлом занятии я упоминал об общих признаках любых организаций, и мы уже обсудили некоторые из них. Сегодня мы обсудим еще один из этих признаков, а именно признак, связанный с существованием устойчивых связей между членами организации. Я имею в виду организационные структуры. Именно этому и будет посвящено наше сегодняшнее занятие.
Однако прежде всего позвольте небольшое лирическое отступление, на мой взгляд, весьма важное для изучения всего нашего курса.
Достаточно часто приходится слышать рассуждения о том, а зачем, собственно говоря, в курсе "Управление персоналом" обсуждать строение организаций, рассматривать различные типы организационных структур? Что ж, вопрос вполне правомерен, тем более, как обычно говорят его задающие, аргументируя свою позицию, эта тема входит в программы других курсов и дисциплин. В частности, в курсе "Стратегический менеджмент" рассматривается взаимосвязь стратегии и организационных структур, эти же вопросы обсуждаются и в курсе "Основы менеджмента", а, например, в курсе "Теория организаций" рассматривается проектирование организационных систем и т.п.
Давайте попытаемся разобраться, в чем же здесь дело.
Обратим внимание, скажем, на понятие "мотивация". Кстати, мы обязательно посвятим ему одно из будущих занятий. Понятие "мотивация" тоже встречается в разных курсах, а именно: в курсе "Основы менеджмента", где рассматривается вопрос мотивации деятельности в менеджменте, в курсе "Организационное поведение" - вопрос мотивации и результативности организации и, наконец, в курсе "Управление персоналом" - мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Следуя логике моих оппонентов, резонно также задать вопрос: "А не разумнее ли, не рациональнее ли, избегая "дублирования" (я умышленно ставлю слово "дублирование" в кавычки), оставить обсуждение понятия "мотивация" лишь в одном из названных курсов?". Как, собственно говоря, и обсуждение, например, организационных структур - в курсе менеджмента? Не правда ли заманчиво? Конечно, но... Ах, если бы не это "но"!
В связи с этим позвольте мне привести следующую замечательную цитату, правда, весьма отдаленно напоминающую "краткость мысли", - цитату достаточно длинную. Но вопрос, поверьте, стоит того! Вслушайтесь:
"Приходят два человека и спрашивают друг у друга, что такое стакан... Один говорит: "Это стеклянный цилиндр...". Второй говорит: "Стакан, это - инструмент для питья...". Стакан есть, бесспорно, и стеклянный цилиндр, и инструмент для питья. Но стакан имеет не только эти два свойства, или качества, или стороны, а бесконечное количество других свойств, качеств, сторон, взаимоотношений и "опосредствований" со всем остальным миром. Стакан есть тяжелый предмет, который может быть инструментом для бросания. Стакан может служить как пресс-папье, как помещение для пойманной бабочки, стакан может иметь ценность как предмет с художественной резьбой или рисунком, совершенно независимо от того, годен ли он для питья, сделан ли он из стекла, является ли его форма цилиндрической или не совсем, и так далее и тому подобное.
Далее. Если мне нужен стакан сейчас, как инструмент для питья, то мне совершенно не важно знать, вполне ли цилиндрическая его форма и действительно ли он сделан из стекла, но зато важно, чтобы в дне не было трещины, чтобы нельзя было поранить себе губы, употребляя этот стакан, и т.п. Если же мне нужен стакан не для питья, а для такого употребления, для которого годен всякий стеклянный цилиндр, тогда для меня годится и стакан с трещиной в дне или даже вовсе без дна и т.д." [1].
Кто бы, вы думали, это пишет? Владимир Ильич Ленин.
Российский психолог Петр Яковлевич Гальперин пишет в одной из своих книг по этому поводу:
"Стакан как метательный снаряд есть предмет баллистики, как помещение для пойманной бабочки - предмет снаряжения энтомолога, как художественная вещь - предмет прикладного искусства, как товар - предмет политической экономии, как инструмент для питья - предмет домашнего обихода и т.д. Таким образом, одна и та же вещь может стать предметом изучения разных наук: баллистики, энтомологии, искусства, технологии производства, политической экономии и т.д. Стакан - конкретный объект, а изучающих его наук много, собственно, неограниченно много. И каждая наука изучает не "просто стакан" и не "весь стакан", то есть все его "стороны", а только одну из них (определенную совокупность свойств и закономерностей), которую отдельная наука и делает предметом своего изучения... Нетрудно понять глубокую справедливость ленинского указания для любого конкретного объекта и для каждой науки: одним и тем же объектом могут заниматься многие науки, и каждая выделяет из него одну "свою" сторону. Поэтому неправильно указать на какой-нибудь объект (вещь, процесс, явление) и сказать: "Вот предмет моего изучения". Это неправильно потому, что ничего не говорит о главном - что же собственно в этом объекте может и должна изучать именно данная наука" [2].
И вот именно поэтому понятие "мотивация" изучается с разных сторон в разных курсах, и именно поэтому сегодня мы с вами будем обсуждать интереснейший вопрос - организационные структуры компаний, как, впрочем, уже обсуждали и вскоре будем обсуждать и многие другие вопросы, которые также упоминаются во многих других курсах, но, подчеркиваю, неразрывно связаны с курсом "Управление персоналом" своими определенными гранями. Какими? Человеческим фактором. Людьми. Персоналом компании.
Давайте продолжим мысль П.Я. Гальперина касательно замечательной науки психологии:
"Разве явления сознания или поведение изучает только психология? Возьмем любой психический процесс, например восприятие или мышление, разве их изучает только психология? И теория познания, и физиология, и педагогика, и эстетика, и история развития (человеческого общества, ребенка) - все эти науки, каждая со своей стороны, тоже исследуют восприятие, мышление и другие психические процессы. Те же вопросы и можно, и нужно поставить в отношении чувств, воображения, воли, памяти и т.д... С еще большей очевидностью эти соображения относятся к поведению. Разве его не изучают этика, биомеханика, кибернетика, педагогика, нейрофизиология, социология, эстетика и т.д.? Конечно, изучают, каждая со своей стороны" [2].
Итак, каждый предмет имеет много разных сторон, и каждая такая сторона составляет предмет особого изучения отдельной науки.
На первом занятии мы обсуждали место курса "Управление персоналом" среди других дисциплин. Мы говорили о том, что наш предмет "Управление персоналом" имеет прикладной характер, он является по сути практическим приложением общетеоретического предмета, именуемого "Организационное поведение". Если говорить о структуре организации с этой точки зрения, то она представляет собой основу, скелет "Организационного поведения", а отсюда, соответственно, и "Управления персоналом". Не следует забывать, что структура организации представляет собой основной фактор среды, который взаимодействует с человеком и его поведением [3].
А теперь перейдем непосредственно к теме нашего сегодняшнего занятия.
3.1. Требования к организационной структуре
1. Ясность. Это значит, что каждый сотрудник совершенно однозначно понимает систему взаимосвязей в компании, знает направление информационных потоков, знает, кто в компании может предоставить требуемую ему для работы информацию, оказать помощь в решении его производственных проблем, принять необходимое решение.
2. Экономичность. Это значит, что для управления компанией должно тратиться как можно меньше усилий, а основные из них должны направляться именно на достижение ее целей, ее миссии.
3. Направленность на результат. Это значит, что следует направлять внимание сотрудников на достижение результатов работы компании, т.е. менеджеры, руководители подразделений должны стать, по сути, предпринимателями, творцами.
4. Понимание задачи. Точность постановки задач перед сотрудниками, осознание сотрудниками своих собственных задач, задач организации, а главное, их взаимосвязи, взаимозависимости, открытость, свободный обмен мнениями и идеями - все это должно поощряться и стимулироваться организационной структурой.
5. Стабильность. Это значит, что компания должна быть укрытием или убежищем для сотрудников от внешних катаклизмов, от проблем внешнего мира.
6. Приспособляемость. Это значит, что организации требуются адаптивность, подстройка к быстро изменяющимся внешним условиям.
7. Устойчивость. Это значит, что компания должна обладать устойчивостью во времени, она должна быть нацелена на долгосрочную перспективу.
8. Самообновление. Организация должна помогать выявлению, совершенствованию, развитию профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника, быть, по сути, инкубатором менеджеров-лидеров и экспертов-профессионалов [3].
Повторяю, что мы только что сформулировали некоторые требования к построению организационной структуры компании. Однако здесь немедленно встает следующий вопрос. А что же это такое - организационная структура?
3.2. Что понимается под организационной структурой?
Под организационной структурой часто понимается некая упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При этом структура представляется в виде некоторой системы оптимального распределения и функциональных обязанностей, прав, ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них сотрудниками.
Пусть так. Однако остается ощущение некоторой неполноты сказанного.
На сайте агентства "Евроменеджмент" можно прочитать такую формулировку: "Организационная структура компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития" [4].
А вот какую формулировку предложил Роберт Дункан:
"Структура организации - это не просто квадратики на диаграмме; это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижения ею своих целей" [5].
Наконец-то! Опять появилось ключевое слово - "цели"! Слово, много раз упоминавшееся нами.
Итак, главная цель организационной структуры состоит в обеспечении достижения организационных задач, стоящих перед компанией. И в этом недвусмысленно прослеживается связь организационной структуры со стратегическим планированием, элементы которого мы, как видите, не случайно и не зря рассматривали на прошлом занятии. Так, Альфред Чандлер в свое время написал [6]:
"Стратегия определяет структуру".
То есть организационная структура должна обеспечивать реализацию стратегии компании. Организационная структура - это, по сути, тот инструмент, благодаря которому руководитель или владелец компании достигает поставленных целей, достигает декларируемой миссии компании.
На прошлом занятии мы упоминали общепринятое определение управления. Его можно рассматривать как непрерывный процесс, причем процесс взаимоувязанных действий или функций. Основоположником такой концепции считается Анри Файоль <9>. Если говорить о функциях или сериях операций, осуществляемых практически в любой компании, то, в частности, по Анри Файолю, они следующие: техническая функция (производство); коммерческая функция (закупка и продажа); функция учета (учет); финансовая функция (финансирование); функция обеспечения безопасности (сохранность материальных благ и персонала); административная функция [7]. Именно про административную функцию он в свое время писал, что "управлять - означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать" [8]. Обратите внимание на слово "координировать". Сейчас для нас, в рамках рассмотрения организационной структуры компании, особое значение имеет именно функция координации. А. Файоль писал, что координация - это упорядоченная организация групповых усилий с целью обеспечения единства действий для достижения общей цели и именно функция координации ведет к созданию организационной структуры.
--------------------------------
<9> Анри Файоль (Henri Fayol) (1841 - 1925) - всю жизнь проработал во французском горно-металлургическом синдикате, сначала в должности инженера, а затем (с тридцатилетнего возраста) - в главном управлении. С 1886 по 1918 г. был управляющим директором синдиката. В 1916 гг. опубликован труд Файоля "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль". Этот труд - основной вклад Файоля в науку об управлении. Он автор первой законченной концепции менеджмента, в которой выделил ставшие уже классическими понятия "функции управления", "принципы менеджмента". Источники: http://stasikhr.narod.ru/2000-htm/5-3.htm и http://stat.bashedu.ru/konkurs/ibatullina/rus/fayol.htm.
Идем дальше. А вот как определяет организационную структуру Лори Муллинз [9]: "Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться" [9].
Итак, существует множество определений организационной структуры, однако мы воспользуемся все-таки наиболее общим [10].
Под организационной структурой будем понимать некий набор объектов и связей между ними.
Именно это определение организационной структуры позволяет рассматривать любые структурируемые объекты: государственные и коммерческие фирмы и предприятия, органы власти, отдельные подразделения, отдельные проекты и т.п.
3.3. Ключевые понятия организационной структуры
Ключевыми понятиями организационной структуры являются:
объекты (или элементы) и связи,
а также
полномочия и уровни.
Давайте условимся называть элементами организационной структуры как отдельных работников, отдельных сотрудников организации, так и их группу, объединенную, например, в подразделение, или отдел, или управление, или департамент и т.п. Ясно, что в организации определенные нами только что элементы взаимодействуют. Так чем же обеспечивается это взаимодействие? Оно обеспечивается посредством связей между элементами организационной структуры. А как можно классифицировать эти связи? Такие связи можно классифицировать, например, либо по разной степени наделения сотрудников или подразделений полномочиями, и здесь мы можем говорить о различной степени централизации и децентрализации, либо по разной степени контроля за сотрудниками или подразделениями, и здесь уже идет речь о плоских и многоуровневых структурах (рис. 3.1).
Организационная структура
-------------------¬
----------------¬
--------------------¬
¦Элементы структуры¦ ¦ Связи ¦ ¦ Элемент структуры ¦
¦ 1 ¦<----------+ +----->¦ 2 ¦
L------------------- ¦ ¦ L--------------------
-------------------¬ ¦ ¦
--------------------¬
¦ Полномочия +-----------+ +------+ Контроль ¦
L-----T-----------T- L---------------- L-T------------T-----
¦ ¦ ¦ ¦
Централизация ¦ Плоские структуры ¦
¦ ¦
Децентрализация Многоуровневые структуры
Рис. 3.1
Элементы организации можно объединять друг с другом различными способами, и в этом смысле построение или проектирование организационной структуры сравнимо, пожалуй, с широко известным конструктором "Лего". Это процесс творческий и уникальный для каждой организации, причем результат его будет зависеть, повторяю, от целей организации. И каждое изменение целей, кстати, должно неминуемо приводить к изменению организационной структуры, в общем смысле - к ее разрушению, и именно в этом смысле в названии этого занятия и появились слова "карточные домики".
Коли мы упомянули о проектировании организационной структуры, то для ее создания прежде всего следует установить цели и стратегию компании, определить рынки, на которых она функционирует, разделить компанию на блоки, соответствующие разным видам бизнеса, сформулировать конкретные задачи, приоритеты, затем установить соотношения полномочий различных должностей, права, диапазоны контроля и, наконец, определить должностные обязанности. И главное, постоянно следует помнить, что "предприятие должно подвергать анализу организационную структуру всегда, когда меняется стратегия. Изменение стратегии требует новых ключевых видов деятельности и адаптации структуры к ним. Напротив, реорганизация без изменения стратегии либо является излишней, либо указывает на то, что структура была негодной с самого начала" [3].
Давайте теперь остановимся на так называемых полномочиях и для начала перечислим:
3.4. Правила при передаче полномочий
Давайте запишем правила, которыми весьма полезно пользоваться руководителю-менеджеру при передаче полномочий своим подчиненным и отдаче распоряжений [11]:
1. Правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-либо действие, попробуйте прежде всего вообще от него отказаться.
2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием для действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.
3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны, в свою очередь, контролироваться.
4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.
5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.
6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его исполнять.
7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнять его в требуемое время.
8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителями всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.
9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устраненных исполнителем самостоятельно.
10. Правило управления по статистике. Информация по статистике производства за длительный период для принятия управленческих решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.
11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации - один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т.д.
12. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров. Службы, использующие первичные документы для отметок в контрольных журналах, ведомостях, картотеках, для проверки табуляграмм, должны передавать первичные документы дальше в порядке подотчетности, хранить в архивах первичные документы должны только конечные контролирующие подразделения (бухгалтерия, иногда другие службы).
13. Правило обзорности документов, предназначенных для руководителя. Аналитические отчетные документы, предназначенные для руководителей, должны конструироваться таким образом, чтобы давать руководителю возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные суждения типа "хорошо", "плохо", "хуже" и т.д.
14. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.
15. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.
16. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.
17. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.
18. Правило надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надежность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации.
Должен заметить, что в тех компаниях, где полномочия четко распределены, разграничены, высшее руководство работает в комфортных условиях, оно не перегружено совещаниями и заседаниями, подписанием бумаг, встречами и т.п. В конце концов, в этих компаниях руководство значительно меньше подвержено стрессу, физическому утомлению, психическим перегрузкам.
В передаче полномочий заложен значительный потенциал для развития компании. Как пишет профессор Э. Старобинский, делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов [13]:
- руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
- делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
- делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Хорошо. Мы все говорим и говорим о полномочиях. Так давайте же наконец определим, а что же это такое - полномочия? Вполне можно удовлетвориться следующим определением.
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач [13].
Причем, главное, что надо помнить, - полномочия делегируются не конкретному сотруднику, а всегда и только лишь занимаемой им должности, и они закреплены обычно либо в должностной инструкции, о который мы, кстати, подробно будем говорить на одном их последующих занятий, либо в приказе по компании о распределении обязанностей топ-менеджеров, высших руководителей компании.
Теперь несколько слов о том, какие же требования необходимы для передачи полномочий. Во-первых, следует сопоставить полномочия и результат, т.е. ваш сотрудник прежде всего должен обладать достаточными полномочиями для того, чтобы выполнить поставленную задачу, добиться требуемого результата. Во-вторых, каждый подчиненный должен совершенно точно знать, кто передал ему полномочия и перед кем, соответственно, он несет ответственность. В-третьих, упаси Бог превысить компетенцию, т.е. каждый сотрудник, каждый руководитель принимает решения лишь в пределах своих полномочий. В-четвертых, передаются только полномочия, но не ответственность. За все действия своих сотрудников отвечает их непосредственный руководитель.
3.5. Плюсы и минусы централизации и децентрализации
Часто возникает вопрос: а что лучше - централизация или децентрализация? Напомню, что мы понимаем эти термины в рамках классификации, связанной с разной степенью делегирования полномочий, т.е. делегирования права принимать решения и командовать. Хорошо. Так все-таки, что же лучше из этих "двух зол"? Ответ опять же стандартен. Лучше то, что адекватнее ситуации, конкретному этапу развития компании, виду бизнеса, т.е. внутренним и внешним факторам в данное конкретное время. И ваша задача, как будущих руководителей компаний, подразделений, умело используя достоинства и недостатки разной степени делегирования полномочий, пройти между Сциллой и Харибдой к миссии своей компании.
Давайте сначала перечислим некоторые плюсы централизации [13, 14]:
- улучшение контроля за деятельностью компании, за ее отдельными подразделениями, что приводит к уменьшению количества и масштабов ошибочных решений;
- жесткий контроль за ростом подразделений, позволяющий избежать ситуации роста и развития одних подразделений за счет других;
- максимально эффективное использование оборудования, производственных площадей, финансов, а главное, персонала;
- возможность приведения всех операций в рамках компании к единому стандарту;
- устранение возможного дублирования функций, операций, усилий, подразделений и т.п.;
- возможность приобретения супердорогой общеорганизационной техники, оборудования и т.п.
А теперь - некоторые плюсы децентрализации [13, 15]:
- легкость и эффективность процесса принятия решений, особенно в крупных организациях с огромными объемами информации;
- оперативность принятия решений, решение принимает руководитель, наиболее "близко расположенный" к возникшей проблеме;
- рост мотивации, инициативы, духа предпринимательства, моральной удовлетворенности;
- возможность приобретения "руководящего" опыта начинающими руководителями, развитие компетентности;
- возможность тратить "драгоценное" время топ-менеджеров на разработку стратегии компании, ее политики, на внедрение новшеств и инноваций;
- гибкость компании в реальной экономической ситуации;
- увеличение вероятности правильности принимаемых решений ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов, выходящих на руководителей подразделений;
- снижение затрат, так как значительно экономится время на подготовку отчетности, при этом компания не перерастает оптимальный размер.
Мы не говорим о минусах централизации и децентрализации в силу очевидности того обстоятельства, что достоинства децентрализации являются минусами своего антипода - централизации, и наоборот.
Однажды С. Либерман, вице-президент компании Bell&Howell, сказал: "Самым крупным преимуществом применения децентрализованной структуры можно назвать улучшение положения с обслуживанием потребителей... Децентрализация необходима потому, что приближает потребителя к производителю, а это самое лучшее, что можно придумать" [16].
Вот это для нас - ключевая фраза. На этом зиждется вся отрасль туризма и гостеприимства. Именно на заботе о клиенте!
3.6. Диапазон контроля
Согласно общепринятой теории руководитель может адекватно руководить не более чем пятью - семью непосредственными подчиненными [17]. Иногда это число подчиненных называется объемом управления. При обсуждении вопросов передачи полномочий мы говорили о том, что возможны перегрузки руководителя, стресс. Аналогичная ситуация может возникать и в случае такого диапазона контроля со стороны руководителя над своими подчиненными или объема управления, когда подчиненных слишком много, когда руководитель не успевает проверять выполнение ими заданий, результаты их труда. При этом теряется контроль за подчиненными. Они оказываются обделенными вниманием руководителя, "брошенными на произвол судьбы".
При этом они нередко уклоняются от выполнения заданий, решают свои личные проблемы, что в конечном итоге не может не сказаться на производительности труда, эффективности работы подразделения и компании в целом. С другой стороны, при малом количестве подчиненных все помыслы руководителя направлены на вызов их к себе в кабинет с докладами о положении дел подчас с неосознанной целью имитации своей бурной деятельности, с целью демонстрации своей нужности, необходимости. А что в итоге? Происходит сверхопека. Руководитель, как говорится, стоит над душой подчиненных ему сотрудников, лишая их не только инициативы, но и вызывая чувство тревоги, неуверенности, что в конечном счете опять же приводит к печальным последствиям для результатов деятельности компании.
Таким образом, диапазон контроля имеет немаловажное значение для жизнедеятельности компании, определяет вид организационной структуры.
3.7. Плоские и многоуровневые структуры
Прежде всего обратим внимание на пример плоской структуры, одноуровневой, если не считать за уровень самого руководителя. Число подчиненных у руководителя в этом конкретном примере равно восьми (рис. 3.2).
Плоская организационная структура
------------¬
¦ ¦ ------------------------ 1-й уровень
L-----T------
Второй пример - многоуровневая структура. В нашем конкретном случае она четырехуровневая. Заметьте, руководитель первого уровня контролирует трех сотрудников, руководителям второго уровня подчиняются два, три и даже шесть сотрудников, некоторые руководители третьего уровня имеют подчиненных четвертого уровня с диапазонами контроля, соответственно, - три, четыре и два (рис. 3.3).
Многоуровневая организационная структура
---------------¬
¦ ¦ 1-й уровень
L-------T-------
-------------------+------------------¬
-------+-----¬
-------+-----¬
-------+-----¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 2-й уровень
L------T------ L---T----T---- L-T----T----T-
Кстати, иногда плоские структуры называют горизонтальными, а многоуровневые - вертикальными. Но суть от этого не меняется. Конечно, так же как и в случае централизованных и децентрализованных структур, плоские и многоуровневые структуры обладают своими плюсами и минусами, достоинствами и недостатками. Хотя, следует подчеркнуть, что они весьма и весьма относительны.
Как замечает Фред Лютенс [3], "многоуровневая структура имеет безусловное преимущество - возможность осуществлять более тесный контроль за деятельностью подчиненных". Отметьте, - "более тесный", а не "лучший". А вот если говорить о плоской структуре, то "сама природа ее предопределяет тот факт, что руководитель не имеет возможности непосредственно контролировать деятельность многих подчиненных одновременно". Но это, как мы уже понимаем, ведет к необходимости делегирования полномочий, следовательно, можно сделать вывод: больший диапазон контроля или объем управления ведет или способствует децентрализации компании!
Огромное значение здесь также играет вопрос коммуникаций. Естественно, при плоской структуре многократно снижаются вероятность искажения информации и время ее получения, а в многоуровневых структурах для решения даже простого вопроса требуется значительное время с подчас плачевным результатом - отказом руководства положительно решить простой вопрос ввиду элементарной недопонятости цепочкой нижестоящих руководителей его сути.
Далее о конфликтности. Когда люди все время на виду друг у друга, как "прыщи", то это способствует возникновению конфликтов, что часто происходит в многоуровневых структурах.
И еще одно замечание. Как горизонтальные, так и вертикальные структуры в принципе отражают взаимное подчинение в широком смысле этого слова. Горизонтальные структуры отражают связи между независимыми друг от друга элементами организационной структуры. При этом постоянно происходят обмен информацией, согласование решений, документов и т.п. Вертикальные же структуры отражают по сути связи подчинения одних элементов организационной структуры другим.
Теперь настало время рассмотреть различные типы организационных структур. Их можно разделить на два больших блока, две большие группы: бюрократические (или иерархические) и адаптивные. Иногда их еще называют, соответственно, механистические и органические (или органистические).
Давайте последовательно обсудим различные типы организационных структур компаний.
3.8. Бюрократические организационные структуры
Концепцию идеальной, подчеркиваю, именно идеальной бюрократической организационной структуры впервые сформулировал немецкий социолог Макс Вебер <10> еще в начале XX века. Эта структура названа им рациональной, так как организация подобна хорошо спроектированной машине с определенным назначением, и каждая часть этой машины вносит вклад в достижение общего максимального результата при выполнении соответствующей функции этой машины. Для таких организаций М. Вебер и использует слово "бюрократия".
--------------------------------
<10> Макс Вебер (1864 - 1920) родился в Германии, получил юридическое образование и затем работал сотрудником Берлинского университета. Принципиальный вклад Вебера в исследование организаций - теория структур власти, которая позволила ему рассматривать организации с точки зрения отношений между различными уровнями власти. В основе теории лежит ответ на вопрос, почему люди выполняют команды, почему они поступают так, как им говорят. Для ответа на этот вопрос Вебер вводит два понятия: силу - способность заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление, и власть, когда приказы автоматически исполняются теми, кто их получает. Во властных системах подчиненные признают законность директив руководства. Вебер различает типы организаций в соответствии со способом осуществления власти. Он выделяет три типа осуществления власти: харизматический, традиционный, рационально-легальный, каждый из которых выражает определенный административный механизм организации. Источник: http://stasikhr.narod.ru/2000-htm.
Вот некоторые характеристики этого типа организационных структур или характеристики "рациональной бюрократии" по М. Веберу [18]:
1. Специализация и разделение труда, то есть компетентность и профессионализм в конкретной области, включающие в себя: а) обязательства выполнять функции, которые были выделены на основе принятого разделения труда; б) обеспечение надлежащих для этого полномочий; в) четкое определение мер принуждения и условий, в которых их надлежит применить.
2. Иерархическое распределение должностей, то есть каждое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему.
3. Система абстрактных правил, то есть формальных правил, стандартов, инструкций, обеспечивающих единство и координацию, преемственность и стабильность.
4. Обезличенные взаимоотношения, то есть взаимоотношения как между сотрудниками организации, так и с клиентами в духе формального, обезличенного подхода, без ненависти и страсти, но, следовательно, и без аффектации и энтузиазма.
5. Наем на работу в соответствии с квалификационными требованиями, что ведет к защите сотрудников от произвольных увольнений.
Точность, скорость, однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов - все это достигает максимального развития в строго бюрократической системе.
Основу бюрократических структур составляют линейные структуры, в которых существует строгая иерархия, когда руководитель компании управляет непосредственно так называемым линейным руководителем, который, в свою очередь, непосредственно управляет своими подчиненными - прямыми исполнителями какого-либо рода деятельности и т.д.
Теперь давайте рассмотрим различные типы бюрократических структур, тем более что в природе существует великое множество их разновидностей. Однако прежде всего давайте введем весьма ценное понятие - "департаментализация", произошедшее от английского слова "department", что в переводе на русский язык означает "подразделение в каком-либо учреждении, отдел, отделение и т.п. "Таким образом, именно процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться и отделами, и отделениями, и управлениями, и секторами, и группами, собственно говоря, и называется этим сложнопроизносимым заморским словом "департаментализация". Кстати, как отмечает Фред Лютенс, "департаментализация относится к организации каждого горизонтального уровня структуры и непосредственно связана с классическим бюрократическим принципом специализации" [17].
3.8.1. Функциональная департаментализация
Функциональная департаментализация - это деление компании на отдельные подразделения в соответствии с четко выраженными задачами и обязанностями. Обычно в компаниях выделяются такие функциональные блоки, как производственный отдел, отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел научно-исследовательских работ, и, конечно же, наиболее любимый нами отдел по работе с персоналом. Хотя названий таким функциональным отделам, особенно для различных областей бизнеса, можно придумать немало. В банке, например, выделяются департамент информационных технологий, юридический департамент, финансовый департамент, департаменты активных и пассивных операций и т.д. (см. П. 3.1).
Что делать, если размер компании достаточно большой и в ней насчитывается, скажем, кроме руководителя компании еще двести сотрудников? Тогда, даже если они распределены равномерно, на каждое из пяти названных нами функциональных подразделений приходится по 40 человек. И если в каждом подразделении существует руководитель, то ему придется руководить 39 подчиненными. А это, как мы помним, немало! Тогда, чтобы снизить нагрузку на руководителя каждого функционального подразделения, такое подразделение следует, в свою очередь, разбить на более мелкие, вторичные, но тоже функциональные подразделения. Например, финансовую службу можно подразделить на бухгалтерию, отдел налогового планирования, отдел внешних заимствований и т.д. Итак, описанный принцип построения компании иногда называют "шахтным" принципом. По каждой функциональной специализации формируется соответствующая иерархия - "шахта", которая пронизывает собой всю организацию, причем результаты работы каждой "шахты" оцениваются в зависимости от выполнения именно своих "предначертанных" функций. Иногда структуру, которую мы сейчас рассматриваем, некоторые авторы называют линейно-функциональной (рис. 3.4). Что ж, можно и так.
Линейно-функциональная структура
------------------------------¬
¦ Руководитель компании ¦
L--------------T---------------
А теперь давайте перечислим некоторые преимущества и недостатки функциональной департаментализации.
Преимущества:
1. Стимулирует развитие специализации, ведет к высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
2. Ведет к росту производительности труда и эффективному использованию потенциала сотрудников.
3. Исключает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях.
4. Улучшает координацию в функциональных областях.
5. Ведет к стандартизации, унификации и формализации управленческих процессов.
6. Освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов, входящих в компетенцию других функциональных подразделений.
7. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
8. Вводит четкую систему единоначалия и ясно очерченную ответственность.
Недостатки:
1. Приводит к возникновению конфликтов между функциональными подразделениями, связанными с различием в целях разных функциональных подразделений и, соответственно, их сотрудников (например, цели производственного отдела компании и цели отдела продаж взаимопротиворечивы).
2. Ухудшает коммуникации между функциональными подразделениями за счет особого профессионального языка, особой профессиональной терминологии.
3. Ведет в силу выполнения узкоспециализированной работы к переутомлению сотрудников, потере ими интереса к работе, скуке, а также к невозможности видения общих проблем всей компании.
4. Удлиняет процедуры принятия решений.
5. Приводит к тому, что в деятельности руководителей всех уровней оперативные вопросы доминируют над стратегическими.
6. Уменьшает гибкость к изменению ситуации.
7. Повышает зависимость результатов работы всей компании от профессионализма топ-менеджеров.
8. Ведет к снижению и в конечном счете к утрате инициативы сотрудников в силу выполнения приказов сверху.
9. Усиливает обособление функциональных подразделений, их стремление "захватить" ресурсы и добиваться реализации собственных "местнических" целей, в первую очередь реализации собственных задач и функций.
Однако возникает еще один вопрос. Один из немаловажных недостатков функциональной департаментализации то, что руководители всех уровней практически не имеют возможности заниматься таким наиважнейшим вопросом, как стратегическое планирование. И здесь на помощь бизнесу вдруг пришло военное искусство: еще в XVII в. шведский король Густав Адольф создал военный штаб [17]. А в XX в. в компаниях при некоторых руководителях стали создаваться подразделения, именуемые штабными, главной задачей которых стали проведение анализа ситуации, выдача советов, рекомендаций и т.п. По определению эти подразделения не обладают правом принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями. Такая организационная структура получила название линейно-штабной (рис. 3.5).
Линейно-штабная структура
-------------------¬
------------------------------¬ ¦ "Штаб" ¦
¦ Руководитель компании +------+Юридическая служба¦
L--------------T--------------- L-------------------
---------------+--------------¬
¦ "Штаб" ¦
¦ Аналитический отдел ¦
L------------------------------
Рис. 3.5
Конечно же, к достоинствам такой структуры можно отнести более тщательную и глубокую проработку стратегических вопросов, некоторое облегчение жизни высших руководителей, а к недостаткам - слабую ответственность "штабных" сотрудников за предлагаемое решение, так как они обычно не участвуют в его реализации.
Итак, функциональная структура, функциональная департаментализация обычно применяется в тех случаях, когда компания, например, выпускает малый ассортимент продукции или услуг, когда потребность в эффективном управлении очень высока, когда на предприятии занято достаточно большое количество работников и когда ситуация в компании и особенно вокруг нее достаточно стабильна.
3.8.2. Дивизиональные структуры
В связи с резким увеличением размеров компаний, диверсификацией, т.е. многопрофильностью их деятельности, и т.п. возникли так называемые дивизиональные структуры (от английского слова division - секция, отделение, подразделение).
"Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли" [19].
Именно на таких структурах базируются обсуждаемые ниже продуктовая, потребительская и региональная департаментализация.
Продуктовая департаментализация. В случае применения такой структуры полномочия по руководству производством и сбытом продукта или услуги передаются одному руководителю, который оказывается всецело ответственным за конкретный тип продукции [13]. Как пишет Генри Алберс, "руководитель, возглавляющий отдел по производству батареек, знает о производстве гораздо больше, чем руководители других функциональных подразделений, но он также больше знает о батарейках, чем руководители других производств" [19].
Ясно, что компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, т.е. если производство одного из продуктов окажется убыточным, то его с легкостью можно ликвидировать, причем без ущерба для всей компании. Это - первое. И второе - деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека и, следовательно, значительно улучшается координация работ, а кроме того, в этом случае легко применять специфические методы, например бухгалтерского учета (рис. 3.6).
Продуктовая департаментализация
------------------------------¬
¦ Руководитель компании ¦
L--------------T---------------
Явным же недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, ведь в каждом продуктовом отделении создаются свои аналогичные функциональные подразделения.
Итак, продуктовая структура применяется в случаях, когда компания занимается производством нескольких не связанных между собой групп товаров или предоставлением нескольких не связанных между собой услуг.
Потребительская департаментализация. При этой структуре подразделения компании группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, так же качественно, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 3.7). В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты (физические лица), компании (юридические лица), другие банки (банки-корреспонденты), международные финансовые организации (например, МВФ, Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития) и т.д.
Потребительская департаментализация
------------------------------¬
¦ Руководитель компании ¦
L--------------T---------------
--------+---------¬
¦ Физические ¦ ¦ Международные ¦
¦ лица ¦ ¦ финансовые ¦
L-------------- ¦ организации ¦
L------------------
Рис. 3.7
Плюс таких структур заключается в более качественном удовлетворении нужд потребителя, клиента, а минус - в определенном обособлении подразделений компании, превращении их в своеобразные вотчины.
С этим обстоятельством вплотную мне пришлось столкнуться в одном из российских банков (см. п. 3.2) <11>. И это обстоятельство, кстати, ведет к дублированию и, соответственно, значительному увеличению затрат.
--------------------------------
<11> Многие департаменты КБ "Российский кредит" стремились обособиться, создавая множество собственных аналитических, юридических, бухгалтерских и др. подразделений.
Итак, потребительская структура применяется в тех случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно различаются между собой.
Региональная департаментализация. Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, стран, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно создавать так называемую региональную структуру. При этом легко учитываются и местное законодательство, и обычаи, и нравы, и нужды потребителей, а для работы в компании набирается и готовится местный персонал.
Региональная структура применяется в тех случаях, когда деятельность компании рассредоточена в различных регионах, причем потребности клиентов и условия конкуренции в этих регионах различны (рис. 3.8).
Региональная департаментализация
------------------------------¬
¦ Руководитель компании ¦
L--------------T---------------
-----------+---------¬
¦ Северный ¦ ¦ ¦Центральный¦ ¦ ¦ Южный округ ¦
¦ округ ¦ ¦ ¦ округ ¦ ¦ ¦ ¦
L------------ ¦ L------------ ¦ L---------------------
-------+------¬
--------+---------¬
¦ Восточный ¦ ¦ Западный ¦
¦ округ ¦ ¦ округ ¦
L-------------- L------------------
Рис. 3.8
Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, давайте особо подчеркнем и перечислим их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения [19].
Преимущества:
1. Использование данных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям.
2. Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка).
3. Происходит уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена.
4. Происходит отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении.
5. Происходит перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, именно такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка.
6. Улучшаются коммуникации.
7. Развиваются широта мышления, гибкость восприятия и предприимчивость руководителей отделений (дивизионов).
Недостатки:
1. Дивизиональные структуры ведут к росту иерархичности: они требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.
2. Цели отделений противопоставляются общим целям развития компании, а также не совпадают интересы "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии.
3. Увеличивается вероятность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.
4. Невысока координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.
5. Неэффективно используются ресурсы, а также невозможно их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением.
6. Увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.
7. Затрудняется осуществление контроля сверху донизу.
8. Существует многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов) со всеми вытекающими из этого недостатками линейно-функциональных структур.
9. Ограничивается профессиональное развитие специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:
- в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций;
- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Теперь настало время рассмотреть второй блок организационных структур.
3.9. Адаптивные организационные структуры
В середине XX в., когда появились новые наукоемкие технологии и скорость изменений, происходящих во внешней среде, начала стремительно расти, недостатки бюрократических структур стали настолько заметными, что многие компании стали разрабатывать и внедрять более гибкие виды структур. Такие организационные структуры были названы адаптивными или органическими, так как подобно живой материи они были способны в определенной мере приспосабливаться к изменениям внешней среды.
В общем виде такие структуры характеризуются следующими признаками [19]:
1) отсутствием бюрократической регламентации деятельности руководителей;
2) отсутствием детального разделения труда по видам работ;
3) размытостью уровней управления и их небольшим числом;
4) гибкостью структуры управления, способностью легко изменять форму и приспосабливаться к изменяющимся условиям;
5) децентрализацией принятия решений;
6) индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за результаты работы всей компании;
7) ориентацией на ускоренную реализацию сложных комплексных программ и решением сложных проблем;
8) созданием временных органов управления;
9) ограниченным временем действия (на период решения проблемы).
Давайте теперь кратко рассмотрим некоторые адаптивные организационные структуры.
3.9.1. Проектные структуры
Проектная структура - это временная структура, создаваемая для решения специальной и конкретной комплексной задачи - разработки какого-либо проекта и, возможно, его реализации. Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных специальностей для осуществления сложного проекта, причем именно в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в пределах выделенных для этой цели материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов (рис. 3.9). Руководителем проекта обычно назначается компетентный и талантливый сотрудник компании, обладающий также уникальными качествами отменного организатора. Он целиком и полностью отвечает за проведение и реализацию проекта. Для этого, конечно, руководитель обеспечивается всеми необходимыми ресурсами. Затем, когда проект завершен, команда распускается, сотрудники либо возвращаются в свои родные функциональные подразделения, либо переходят работать в новый проект, либо, наконец, увольняются из компании. К примеру, проектные структуры особенно характерны для творческих научно-исследовательских или конструкторских организаций.
Проектные структуры
------------------------------¬
---------------+ Руководитель компании +---------------¬
¦ L--------------T--------------- ¦
-------+-----¬ ¦
-------+-----¬
¦Руководитель¦ ¦ ¦Руководитель¦
¦ Проект "А" ¦ ¦ ¦ Проект "Б" ¦
L------T------ ¦ L------T------
-------+----¬ ¦
-------+-----¬
¦Команда "А"¦ ¦ ¦ Команда "Б"¦
L------------ ¦ L-------------
------+-----¬ ¦Научно-исследовательские¦
¦ Маркетинг ¦ ¦ работы ¦
L------------ L-------------------------
Рис. 3.9
Теперь давайте перечислим достоинства и недостатки проектных структур [19].
Преимущества:
1. Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.
2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы.
3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта.
4. Высокая гибкость.
5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп.
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект в целом, так и за его элементы.
7. Сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами.
Недостатки:
1. Дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого.
2. Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места своего проекта среди других проектов компании.
3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании.
4. Возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании.
5. Частичное дублирование функций.
3.9.2. Матричные структуры
Давайте попытаемся совместить две уже рассмотренные нами организационные структуры, а именно функциональную и проектную. При этом возникает аналог некоторой матрицы. И именно поэтому такая структура получила название "матричная структура". В ней существует два направления руководства. С одной стороны (вертикальное направление), сотрудники функциональных подразделений подчиняются своему функциональному руководителю, а с другой (горизонтальное направление) - некоторые из них или даже все распределяются по различным проектам и подчиняются соответствующему руководителю проекта. Система построена на тесном сотрудничестве функциональных руководителей и руководителей проектов. Естественно, такая структура нарушает классические принципы иерархии и единоначалия. У сотрудника такой организации оказываются два руководителя, и он, по сути, становится "слугой двух господ" (рис. 3.10).
Матричные структуры: сплошные линии означают подчинение
функциональному руководителю, а пунктирные линии -
руководителю проекта
Теперь давайте перечислим преимущества и недостатки матричных структур [3, 19].
Преимущества:
1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.
2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.
3. Значительная активизация деятельности руководителей и сотрудников в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, возможность передачи знаний и опыта между проектами.
4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства.
5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.
7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ с точки зрения времени, издержек и производительности, чем в бюрократических структурах управления, и, соответственно, лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды.
8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
9. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта.
10. Более гибкое и эффективное использование внутреннего потенциала персонала компании, специальных знаний и компетенций.
Недостатки:
1. Сложность матричной структуры для практической реализации, так как для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций.
3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании.
4. Наблюдается тенденция к анархии (если нечетко распределены права и ответственность).
5. Характерна борьба за власть (если нечетко определены властные полномочия).
6. Достижению высококачественных результатов мешают двусмысленность и потеря ответственности.
7. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.
8. Наблюдается частичное дублирование функций.
9. Несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерно групповое принятие решений.
10. Отмечается конформизм в принятии групповых решений.
11. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями.
12. Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.
13. Возникает необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и проектам.
14. Абсолютно неэффективна в кризисные периоды.
Однако жизнь не стоит на месте. И главная задача компаний - приспособиться к новым изменениям. А для этого возникают все новые и новые типы организаций, все новые и новые подходы, все новые и новые построения организаций.
3.10. Организационные структуры XXI в.
Мы уже говорили о связи между организационной структурой компании и ее целью, миссией. Внешняя среда организации неожиданно приобрела такую динамичность, что вековые устои классических иерархий не просто закачались, а как-то сразу пришли в негодность. Получается так: цель, помимо прочего, определяется окружающей средой, причем эта среда ведет себя непредсказуемо. Значит, и цель тоже начинает меняться вслед за ней. А со сменой цели требуется смена структуры. Но тогда и структура должна все время меняться [21]. И именно поэтому мы только что обсуждали адаптивные структуры.
Возникает вопрос: а какой же должна быть организационная структура будущего?
Питер Друкер считает, что компании XXI в. будут "флотилией, состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций" [22]. Таким образом, компания XXI в. - это взаимосвязанная совокупность модулей, ориентированных на потребителя, клиента. Причем при сохранении общего руководства компанией у модулей будет своя полноценная система управления. И каждый модуль будет иметь возможность принимать самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая организация компании обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы. При этом для каждого модуля должен быть разработан баланс между стандартизацией и гибкостью. Такая организация потребует формирования новой системы коммуникации и информации [23]. По словам Питера Друкера, в XXI в. произойдет переход от компаний, базирующихся на рациональной организации, к компаниям, базирующимся на знаниях и информации.
В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно назвать [24]:
- переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
- дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
- сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
- трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;
- осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего производственных и сбытовых (с этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки);
- повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих, инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования";
- повышение статуса информационных и кадровых служб;
- установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;
- создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.
Давайте проведем сравнительную характеристику современной и будущей модели управления [24] (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Современная и будущая модели управления
-----------------------T----------------------T---------------------------¬
¦ Объект изменения ¦ Современная модель ¦ Модель будущего ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Организация ¦Иерархия, бюрократия ¦Сети ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Основной принцип ¦Функциональная ¦Интеграция, прежде всего ¦
¦организации ¦специализация ¦горизонтальная, ¦
¦деятельности ¦ ¦интеллектуальное ¦
¦ ¦ ¦сотрудничество ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Критический фактор ¦Материальные и ¦Интеллектуальные активы ¦
¦конкурентного ¦финансовые активы ¦(знание) ¦
¦преимущества ¦(капитал) ¦ ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Организационные ¦Структуры ¦Адаптивные (органические) ¦
¦структуры управления ¦вертикального ¦структуры ¦
¦ ¦подчинения ¦ ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Персонал компании ¦Функционеры ¦Потенциальные ресурсы ¦
¦ ¦ ¦(центры определенных ¦
¦ ¦ ¦способностей) ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Основные действующие ¦Специалисты, ¦Группы, прежде всего ¦
¦лица ¦профессионалы ¦виртуальные ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Ожидания персонала ¦Удовлетворение ¦Качественный рост персонала¦
¦ ¦насущных потребностей ¦ ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Руководство ¦Автократичность ¦Целевая ориентация ¦
¦ ¦(сосредоточение власти¦ ¦
¦ ¦в руках одного лица) ¦ ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Стиль руководства ¦Авторитарный ¦Координационный, ¦
¦ ¦(основанный на ¦демократический (основанный¦
¦ ¦беспрекословном ¦на направлении усилий ¦
¦ ¦подчинении власти, ¦подчиненных, на оказании им¦
¦ ¦диктаторский, ¦помощи в раскрытии их ¦
¦ ¦стремящийся утвердить ¦способностей, на ¦
¦ ¦свою власть, ¦формировании вокруг себя ¦
¦ ¦авторитет) ¦группы единомышленников) ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Источник власти ¦Должностная позиция ¦Знание ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Деятельность ¦Индивидуальная ¦Групповая ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Статус звеньев ¦Замкнутые и ¦Определенные ресурсы, ¦
¦производственной и ¦самодостаточные ¦доступные для всех ¦
¦организационной ¦единицы ¦ ¦
¦структур управления ¦ ¦ ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Рынки ¦Внутренние ¦Глобальные ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Выгоды ¦Стоимость ¦Время ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Ориентация ¦Прибыль, повышение ¦Удовлетворение конкретного ¦
¦деятельности компании ¦эффективности ¦потребителя ¦
¦ ¦производства ¦ ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Реакция на изменение ¦Реактивность ¦Проактивность, предвидение,¦
¦окружающей среды ¦ ¦опережающая деятельность ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Качество ¦Достижение заданного ¦Бескомпромиссное достижение¦
¦ ¦ ¦возможного ¦
L----------------------+----------------------+----------------------------
Кроме сравнительной характеристики современной и будущей моделей управления также более подробно охарактеризуем и саму компанию будущего. Основные черты такой компании, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, можно свести к следующим [24]:
1. Глобализация деятельности компаний. Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, глобальную организацию своей деятельности, которая позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить или экспортировать товары в другие страны, а сможет использовать лучшие в мире ресурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная деятельность, научные исследования и опытно-констукторские разработки могут осуществляться в наиболее пригодных для этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир.
2. Построение компании на основе принципа сетизации. Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов деятельности - от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договора с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Возникнет как сеть компаний, так и компании-сети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых структурах.
3. Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления. Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное построение компании XXI в., возможно, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.
4. Гибкость, адаптивность компаний, их самообучаемость. Компании будущего будут быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
5. Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем. Компания будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности.
6. Ориентация на предвидение. В условиях необходимости управления из штаб-квартиры компании разнородными в культурном отношении группами, как внутри страны, так и за рубежом, быстрые, независимые и ответственные действия работников компании она может обеспечить только тогда, когда общей базой для принятия решений будет служить все более четкое, дальновидное, практичное предвидение. Оно будет представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне компании являются ключевыми функциями высшего управленческого персонала.
7. Горизонтальные принципы построения компании. Компания будущего, скорее всего, будет представлять собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные организационные структуры превратятся в плоские. Компания будет более упрощенной и менее иерархической по сравнению с традиционной. В условиях такой компании будет возрастать ответственность работников (как индивидуумов, так и группы).
8. Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании. Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании - это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.
9. Ориентация не только на акционеров, но и на других держателей интереса. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Причем будет уделяться существенное внимание не только своим акционерам, но и интересам других держателей капитала, которые также обретут значительный вес в корпоративном управлении.
10. Безграничность компании. Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компаний. Они соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Любая функция в этих условиях и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании.
11. Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени. Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности компании значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой за "период жизни" продукта чистой прибыли. Влияние ускорения процесса разработки новой продукции и ее выхода на рынок для компаний будущего приобретает особое значение, так как для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче.
12. Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Компания будет компанией, движимой конкретным клиентом.
13. Инновационность компании. В быстро меняющихся внешних условиях инновационность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий.
14. Ориентация на добавленную стоимость и на качество. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости.
Теперь давайте обсудим некоторые типы современных организационных структур.
3.10.1. Горизонтальные структуры
Перечислим общие признаки таких структур [17, 24]:
1. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех - пяти базовых процессов.
2. Горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, объединяются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.
3. Выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости.
4. Происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса.
5. Основными "несущими опорами" горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, и осуществляется четкий контроль достижения этих целей.
6. Используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов.
7. Основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.
8. Вознаграждаются результаты командной деятельности, а также всячески поощряется стремление сотрудников к овладению разносторонними производственными навыками.
9. Максимально расширяются контакты с поставщиками и потребителями.
10. Все сотрудники должны быть полностью информированы и обучены, они должны быть обучены тому, как анализировать и правильно использовать информацию для принятия эффективных решений.
Плюсами такой структуры, несомненно, являются мобилизация всех ресурсов компании, сокращение затрат, гибкость компании, а главное, максимальная адаптация к постоянно и стремительно изменяющейся внешней среде.
3.10.2. Эдхократические структуры
Эдхократические компании (от лат. ad hoc - специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, трудноопределяемым и быстроменяющимся организационным структурам, власти, основанной на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии. Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Поэтому наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д. Поэтому не случайно идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине XX в. в американской компании Hewlett-Packard. Формальности не характерны для эдхократической компании и сводятся в ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую, адаптивную основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких концентрических окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих, т.е. в организации такого типа есть точка отсчета, от которой структура расходится кругами по радиальным направлениям. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании [24].
3.10.3. Многомерные структуры
Если при использовании матричных структур управления компанию можно представить как двухмерную модель, то при добавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких, как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как многомерную. Иногда такие компании называются как предприятие в предприятии, фабрика в фабрике и т.п. Автономная рабочая группа получает статус центра прибыли, а в отдельных случаях является самостоятельной компанией. Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы. Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом [24].
3.10.4. Сетевые структуры
Под сетевыми структурами обычно понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. По сути, сетевые структуры объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию [23]. Кроме того, сетевая структура включает в себя элементы специализации функциональной структуры, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной структуры [25]. При этом создаются либо компании-сети, либо сети из компаний.
При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли).
Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:
1) сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера;
2) сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех [24].
Давайте сравним бюрократическую структуру и сетевую [3] (табл. 3.2).
Таблица 3.2
-----------------------T--------------------------------------------------¬
¦ Характеристика ¦ Структура ¦
¦ +----------------------T---------------------------+
¦ ¦ бюрократическая ¦ сетевая ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Структура ¦Иерархическая ¦Сетевая ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Границы ¦Внутренние, замкнутые ¦Внешние, открытые ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Основная сфера ¦Капитал ¦Человеческий фактор, ¦
¦приложения ресурсов ¦ ¦информация ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Состояние ¦Статичное, стабильное ¦Динамичное, изменяющееся ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Основное внимание при ¦Менеджеры ¦Специалисты ¦
¦работе с персоналом ¦ ¦ ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Основные стимулы ¦Награды и наказания ¦Преданность ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Управление ¦Приказы руководства ¦Самоуправление ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Основа деятельности ¦Контроль ¦Наделение полномочиями ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Индивидуальная ¦Удовлетворение ¦Достижение целей команды ¦
¦мотивация ¦начальства ¦ ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Научение ¦Освоение специальных ¦Расширение компетентности ¦
¦ ¦навыков ¦ ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Основные системы ¦Положение внутри ¦Производственные ¦
¦компенсаций ¦иерархии ¦достижения, уровень ¦
¦ ¦ ¦профессионализма ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Взаимоотношения ¦Конкуренция ("Моя ¦Сотрудничество ("Наша ¦
¦ ¦территория") ¦задача") ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Отношение работников ¦Отчужденность ("Это ¦Сопричастность ("Это моя ¦
¦ ¦работа") ¦компания") ¦
+----------------------+----------------------+---------------------------+
¦Основные требования ¦Сильный менеджмент ¦Лидерство ¦
L----------------------+----------------------+----------------------------
3.10.5. Оболочечные структуры
Оболочечная структура - это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего собственно производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается собственно на определении того, что и сколько производить, как и кому реализовывать. У этой структуры есть свои недостатки: жесткая конкуренция со стороны подрядчиков, невозможность отследить качество производства; торговая марка - это не более чем имя, так как если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой [24].
Следует заметить, что оболочечные структуры являются, по сути, разновидностью сетевых. Поэтому давайте сейчас сформулируем преимущества и недостатки сетевых структур [24]:
Преимущества:
1. Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры.
2. Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах.
3. Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов.
4. Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы.
5. Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.
Недостатки:
1. При формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля.
2. Сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, фабрика в фабрике, предприятие в предприятии и т.п.
3. При сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров.
4. Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений.
5. Существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.
6. Принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют "дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей.
И еще одно замечание касательно корпоративной культуры компаний. В силу дефицита времени сетевые компании следуют принципу "импорта культуры", путь к которой лежит через "глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, Интернет и т.п.)" [24].
3.10.6. Виртуальные структуры
Происходящее в наше время резкое, стремительное развитие информационных технологий, телекоммуникаций в сочетании с такой формой организации, как сетевая структура, приводит к появлению нового типа структур - виртуальных.
Виртуальные структуры (от английского слова virtual - воспринимаемый иначе, чем реализован, или не имеющий физического воплощения) представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую в себя как основной бизнес данной организации, так и ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. И именно это обстоятельство делает принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах [23]. Существует еще, например, термин "симбиотическое предприятие". "Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость" [26].
Основные характеристики виртуальных организаций [27]:
1. Технология. Информационные сети помогут компаниям и предпринимателям, разделенным огромными расстояниями, установить прочные связи и сообща работать от начала до конца. Партнерство будет основано на электронных контрактах, чтобы избежать участия юристов и ускорить установление связей.
2. Использование возможностей. Партнерство носит менее постоянный, менее формальный характер и нацелено на реализацию возможностей. Компании устанавливают связи, чтобы использовать все открывающиеся на рынке возможности и в большинстве случаев расходятся, когда потребность в сотрудничестве отпадает.
3. Отсутствие границ. Эта организационная модель заставляет по-новому взглянуть на традиционные границы компании. При тесном сотрудничестве между конкурентами, поставщиками и клиентами трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая.
4. Доверие. Эти отношения ставят компании в существенно большую зависимость друг от друга и требуют большего взаимного доверия, чем когда-либо раньше. Они разделяют чувство "общей судьбы", подразумевая при этом, что судьба каждого партнера зависит от другого.
5. Совершенство. Поскольку каждый партнер привносит в союз свою "основную компетенцию", можно создать организацию, совершенную во всех отношениях. Каждая функция и каждый процесс будут соответствовать высочайшим мировым стандартам - чего не может добиться в изоляции ни одна компания.
3.10.7. Фрактальные структуры
Еще один из вариантов структур нового века - "фрактальные" организации [28]. Идея фрактала возникла в высшей геометрии и относится к объектам, сложность которых не зависит от масштаба. Если, например, вы летите в самолете в хорошую погоду и пролетаете над берегом моря, то вы видите определенную геометрию береговой линии. В классической геометрии при рассмотрении этой линии под микроскопом мы не обнаружим ничего нового. А если, приземлившись, мы выйдем на берег моря, над которым недавно пролетали, и начнем исследовать береговую линию, то увидим массу новых подробностей, которые укрылись от нас при наблюдении с высоты. И сложность этой новой линии окажется не меньшей, чем у той, что мы видели сверху. Такой же эффект наблюдается и при исследовании тонких полупроводниковых пленок, и при рассмотрении, например, ледового покрытия Мирового океана.
За этим образом стоит идея построения внутри организации фрактальных организаций, которые обладали бы практически такой же сложностью, как и материнская структура, были способны к самонастройке на общие цели, адаптации к изменяющейся среде и эффективному взаимодействию с аналогичными соседними структурами. Это - идея самопроизвольного выращивания структур с требуемыми свойствами [21].
В заключение подчеркну следующее. Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением, а, главное, создать эти условия - вот залог успеха в современном мире. Оказывается, что более успешные организации не просто стремятся приспособиться к изменениям в своем окружении, они активно действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени [29]. Кстати, опять приведу в пример компанию... Верно. Компанию Microsoft.
Теперь прошу - задавайте вопросы.
Брифинг 3
Вопрос: Вы упомянули компанию Microsoft. Не могли бы вы рассказать о ее подходе к построению организационной структуры? Спасибо.
Ответ: Прежде всего перечислю три ключевые компетенции компании Microsoft: во-первых, это контроль стандартов, во-вторых, системная совместимость и, в-третьих, перекрестно-функциональные команды.
Microsoft - компания с четкой ориентацией на выполнение поставленных задач. Ее организационная структура больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. В ней нет внутренних организационных границ, но все сотрудники совместно пытаются справиться с трудностями. Корпорация успешно направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом. Подход Билла Гейтса к работе команд состоит в том, чтобы сказать каждому: "Не беспокойся о других. Я гарантирую, что они выполнят свою работу и выпустят продукцию с нужной спецификацией в нужное время. Ты только делай свое дело и не думай об остальных" [30]. Благодаря такой организации самые разные команды могут действовать одновременно, а не последовательно, что убыстряет процесс разработок и позволяет избегать разногласий между служащими.
Теперь о динамических возможностях. Динамические возможности - это способность фирмы к интеграции различных технологий в конечной продукции, к разработке и реформированию внешних и внутренних компетенций, с тем чтобы соответствовать быстро меняющимся окружающим условиям. Таким образом, динамические возможности отражают способность организации создавать новые, передовые формы ключевых компетенций в конкретной обстановке, сложившейся на рынке.
Чтобы понять возможности фирмы, необходимо рассматривать в первую очередь не статьи бухгалтерского баланса, а организационные структуры и процессы управления, которые поддерживают ключевые компетенции, формируя новые возможности создания потребительской стоимости продукции.
Так вот. В марте 1999 г. компания Microsoft направила свои динамические возможности на создание новых ключевых компетенций и структурную реорганизацию, чтобы компания могла адекватно реагировать на изменения условий окружающей среды. Теперь в центре любой деятельности компании находится потребитель и его интересы, для чего отделения, контактирующие с потребителями, были усилены по сравнению с производственными отделами. Билл Гейтс стимулирует руководителей новых торговых отделов думать и действовать так, будто они управляют независимыми предприятиями. Таким образом, новые ключевые компетенции Microsoft - детальное знание интересов покупателей и близость к потребителю.
Руководители крупных торговых отделов теперь смогут сами активно планировать требующуюся им продукцию и продавать ее соответствующим покупателям, что позволит руководителям более четко и рационально определять приоритеты каждого торгового отдела, ставить задачи и отвечать за достигнутые результаты. В то время как каждый отдел будет выполнять свои собственные функции, члены различных групп останутся, как и ранее, партнерами в общем деле и смогут взаимодействовать в решении общих проблем. Например, подразделения по работе с индивидуальными потребителями и работе с корпоративными клиентами будут совместно разрабатывать программы маркетинга. Эти подразделения объединены некоторыми основными процессами, инфраструктурой, корпоративным управлением и технической базой. Наконец, в своей работе подразделения будут исходить из одинаковых свойств основных продуктов.
За всеми этими переменами стоит серьезная стратегическая организационная архитектура. Для того чтобы создать новые компетенции и сохранить конкурентное преимущество, компания Microsoft выстроила пять динамических возможностей. Способность:
1) предвидеть будущее и соотносить с ним свои действия;
2) учиться и изменяться;
3) принимать долгосрочные планы;
4) приводить нужных людей в корпорацию;
5) выстраивать партнерские отношения. Свои действия компания Microsoft основывает на ключевых компетенциях. Она оставляет право другим компаниям руководить второстепенными работами и использует современные технологии, чтобы вплотную контактировать с людьми - теперь не служащими, а партнерами - при выполнении поставленных задач. Сетевой подход к работе, предполагающий сложное переплетение различных проблем и исполнителей, оставляет служащим достаточно свободы для собственных действий. Партнерским компаниям часто предлагают брать на себя столько работы (второстепенной, конечно), сколько они смогут выполнить. Развитие сетевого подхода настолько велико, что, например, консультирующая фирма из Сан-Франциско Business Marketing Group не делает ничего, кроме того, что помогает предприятиям формировать стратегическое партнерство с Microsoft [30].
Вопрос: Скажите, а существуют ли в России реальные примеры организаций, использующих матричную структуру? Спасибо.
Ответ: Да, полагаю, существуют. Приведу следующий пример. В декабре 1996 г. руководством "Инкомбанка" было принято решение о переходе на матричную систему управления филиальной сетью. Это произошло по рекомендации консалтинговой фирмы McKinsey, когда была принята новая концепция построения структуры банка, делящая весь банк на пять основных блоков бизнеса.
Первый основной блок бизнеса - это блок управления, возглавляемый президентом, который включал в себя следующие функции: аудит, юридическое обеспечение, управление персоналом, внешние связи и взаимодействие с государственными органами, обеспечение безопасности.
Далее, второй блок - это блок контроля и организационного обеспечения, состоящий из управления развития филиальной сетью и управления материальной инфраструктурой.
Третий и четвертый блоки включали в себя функции, связанные как с управлением, так и с бизнесом. Это блок межбанковского бизнеса: технологическое и программное обеспечение, системы коммуникации и связи, централизованная поддержка операционной деятельности банка, т.е. бизнеса с частными клиентами, малыми и средними корпорациями, межбанковского бизнеса, а также корреспондентские отношения. И финансовый блок, включающий в себя торговый бизнес, касающийся департамента казначейских и торговых операций, и две чисто управленческие функции: финансовое управление и бухгалтерию.
Пятый - основной бизнесовый блок корпоративного, международного и инвестиционного бизнеса.
Общая структура банка строилась так: блок бизнеса - департамент - управление - отдел - группа. Существовали еще самостоятельные отделы и проекты. Проекты возникали тогда, когда появлялось некоторое перспективное направление. Они организовывались на год, а далее либо превращались в организационную ячейку банка, либо закрывались. Проектом на постоянной основе руководил менеджер проекта, а творческие группы из других подразделений привлекались на временной основе.
Что касается перехода на матричную систему управления филиальной сетью, то была принята модель максимально приближенная к модели Deutsche Bank и банка WestLB.
Структура всех филиалов банка приводилась в соответствие со структурой пяти блоков бизнеса Центрального отделения банка, т.е. если в филиале был отдел, занимающийся корпоративным бизнесом, то он подчинялся по вертикали, естественно, руководителю филиала, а по горизонтали - руководителю блока корпоративного бизнеса Центрального отделения банка. Вот вам и матричная структура. Затем началось внедрение этой системы. И лишь финансовый кризис 1998 г. поставил на этом блестящем проекте крест.
Должен заметить, что матричные структуры характерны для достаточно крупных предприятий, причем различных отраслей. Упомяну, например, Фонд Нижегородская консультационная служба Агропромышленного комплекса, матричная структура которого одобрена Минсельхозпродом России; компанию "Вымпелком" - оператора сотовой связи, известного своей торговой маркой "Билайн"; фирму "Кворум"; компании IBS и "КРОК" - ведущих системных интеграторов России; компанию ATM LAN-service, успешно работающую на рынке банковского оборудования Украины; холдинговую корпорацию "Дуга" - ведущего югославского производителя красок, лаков, полимеров и т.д.
Вопрос: Не могли бы вы привести пример организационной структуры небольшой гостиницы. Спасибо.
Ответ: Однажды одна из моих студенток-заочниц - Лариса Харитонова - в своей курсовой работе под названием "Сущность управления предприятием на примере гостиничного комплекса" привела организационную структуру небольшой гостиницы, отеля "Азия" на 400 номеров, расположенной в городе Магнитогорске, в которой она работала (рис. 3.11).
Из схемы видно, что отель разделен на пять функциональных департаментов: службу главного инженера, бухгалтерию, отдел кадров, службу управления номерным фондом и службу питания. Директора всех пяти департаментов подчинены непосредственно генеральному директору отеля.
Каждый департамент, в свою очередь, разделен на более мелкие подразделения. Вот вам типичный пример функциональной департаментализации.
Вопрос: Существуют ли принципы создания хорошей компании, и если да, то каковы они? Спасибо.
Ответ: В ответ на ваш вопрос позвольте мне привести принципы, которые были сформулированы еще Анри Файолем [14].
1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек.
2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать (делегировать) часть полномочий другим лицам по линии руководства.
3. Единство подчинения. У любого сотрудника может быть только один руководитель.
4. Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
5. Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, ограничено. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
6. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
7. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
8. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, т.е. либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.
9. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
10. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.
11. Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
12. Планирование. Оно должно всегда предшествовать выполнению работы.
13. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.
14. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник организации должен иметь право и возможность подать жалобу или высказать замечания соответствующему руководителю.
Конечно, мир не стоит на месте. И поэтому следует учитывать все идеи, изложенные и, тем более, не изложенные на нашем занятии, все идеи и принципы, которые существуют сейчас в мире лишь в "зародыше".
Другими словами, дух инноваторства - вот, на мой взгляд, главный принцип создания вами - а я надеюсь, что именно этим вы и будете заниматься - высококлассной компании будущего.
Вопрос. Все графические схемы организационных структур, которые мы обсуждали на занятии, отражают сиюминутное, статическое состояние компании. А существует ли возможность отслеживать изменения структуры с течением времени, не заваливая себя кипой статических схем? Спасибо.
Ответ: Мы рисовали статические диаграммы и схемы организационных структур различных типов. Чтобы исследовать динамику изменения организационной структуры во времени, конечно же, можно последовательно разложить перед собой такие схемы и тщательно их изучать и анализировать. Однако для учета временного фактора на одном и том же листе бумаги небесполезно использовать метод частично перекрывающихся областей. Именно такой метод мы в свое время использовали при анализе ежеквартальных изменений организационной структуры КБ "Российский кредит" (см. п. 3.1). Суть метода заключается в следующем. Каждое крупное подразделение, скажем департамент, изображается, как обычно, в виде прямоугольника, соединенного линиями с руководством компании. А вот входящие в него подразделения, обозначенные также в виде стандартных прямоугольников, помещаются уже не снаружи от прямоугольника-департамента с соответствующими соединительными линиями, а внутри области прямоугольника-департамента и, естественно, без всяких соединительных линий и т.д. Как при этом изобразить изменения во времени? Очень просто. Если, например, какое-либо подразделение ликвидируется, то соответствующий ему прямоугольник заполняется наклонной штриховкой. Если подразделение вновь создается, то оно обозначается, например, прямоугольником со скругленными углами и тенью. А если подразделение перемещается и сливается с группой других, то его можно отобразить в виде прямоугольника с толстой границей и двумя стрелками. В частности, на общей схеме организационной структуры банка видны происходившие в соответствующем квартале года наиболее существенные структурные изменения, а именно: реорганизация департамента пассивных операций, преобразование юридического управления в юридический департамент, создание департамента инвестиционной деятельности (см. п. 3.1). Следует упомянуть здесь и о создании отдела компьютерной поддержки филиалов в техническом управлении, строительной группы в структурном отделе, открытии очередного отделения - отделения "Академика Пилюгина, 22". Наряду с серьезными структурными изменениями происходили также и "косметические" - такие как, например, ликвидация отдела мониторинга хозяйственной деятельности и аудита управления оперативной работы с предприятиями банковского холдинга или отдела по подготовке кадров управления по работе с кадрами и возрождение их по сути с теми же функциями - в качестве отдела правовой поддержки и отдела по организации профессиональной подготовки соответственно.
Общий анализ схемы показывает, что в банке доминирующее значение имел процесс перехода структурных подразделений на более высокий иерархический уровень, то есть преобразование подразделения из отдела в управление, из управления в департамент и т.п. Так, например, вышеупомянутое преобразование юридического управления в юридический департамент сопровождалось созданием двух управлений: управления правового обеспечения банковских технологий и управления юридической защиты банка, включающих в себя восемь отделов, в то время как бывшее юридическое управление включало в себя лишь четыре отдела. Таким образом, это изменение привело к увеличению как управлений, так и отделов ровно в два раза. Процесс сопровождался как ростом численности сотрудников банка, так и ростом затрат на одного сотрудника.
Особый интерес представляет создание департамента инвестиционной деятельности. Оно явилось закономерным и необходимым результатом объединения разрозненных структурных подразделений с похожими целевыми задачами и функциями.
Так, департамент инвестиционной деятельности был создан на базе трех управлений: управления по работе на фондовом рынке, управления инвестиционных проектов и управления промышленных инвестиций.
Вопрос: Я знаю, что существует большое число организационных форм международного бизнеса. Поясните, если можно, разницу между дочерней и ассоциированной компанией. Спасибо.
Ответ: Дочерняя компания регистрируется как компания с собственным балансом, т.е. она является юридическим лицом, однако контроль над ней осуществляет другая компания - иногда ее называют основной или материнской - в силу того, что материнская компания обладает основной частью акций или паев дочерней компании.
В России компания признается дочерней, если материнская компания имеет возможность определять решения, принимаемые дочерней компанией. А это имеет место, когда основной компании принадлежит большинство голосов по обыкновенным акциям дочерней компании.
Ассоциированная или зависимая компания отличается от дочерней тем, что находится под более слабым контролем материнской компании, так как последней принадлежит существенная, но не основная часть ее акций или паев. В России компания признается ассоциированной или зависимой, если другая, то есть преобладающая компания, имеет более 20% голосующих акций компании [31].
Вопрос: Я слышал о партисипативных структурах. Что это такое? Спасибо.
Ответ: Это такие структуры, которые построены на участии своих сотрудников в управлении организацией. Некоторые исследователи относят их к компаниям будущего. Пожалуй, это не совсем верно, так как, например, еще в Советском Союзе в конце XX в. в организациях осуществлялись выборы руководителя, создавались советы трудовых коллективов (СТК).
При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделять такие вещи, как власть, иерархию и демократию, иначе могут возникнуть ситуации, когда, например, совет трудового коллектива вмешивается в профессиональные вопросы подотчетных им руководителей. Такие организации весьма перспективны, но по-настоящему эффективными они могут стать только лишь при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные ее элементы, как было в СССР [23].
Спасибо. На сегодня все.
Приложение 3
Пункт 3.1. Общая схема организационной структуры банка <12>
¦ Управление ¦ ¦--------+----¬ -------+----¬ --------------------¬
¦ корреспондентских +---+¦ Отдел ¦ ¦ Отдел ¦ ¦ Отдел финансового ¦
¦ отношений ¦ ¦¦ финансового¦ ¦ анализа и ¦ ¦ анализа и ¦
L----------T--------- ¦¦ анализа и ¦ ¦методологии¦ ¦экспертизы проектов¦
¦ ¦¦ экспертизы ¦ ¦ платежных ¦ L--------------------
---------------¬
¦ анализа ¦ ¦ ¦ Департамент ¦
¦ международных ¦ +----------------------------------+ регионального¦
¦ финансовых рынков ¦ ¦ ¦ развития ¦
L-------------------- ¦ ¦ Управление ¦
¦ ¦ региональной ¦
--------------------¬ ¦ ¦ политики ¦
¦ Финансовое +---+ L------T--------
¦ управление ¦ ¦---------------------¬ ¦
L----------T--------- ¦¦ Департамент +------¬ ¦
¦ ++ пассивных операций ¦------+------¬-----+-------¬
-----------+--------¬ ¦L-----------T---------¦ Управление ¦¦ Отдел ¦
¦ Отдел налогового ¦ ¦ -----------+--------¬¦ по работе с¦¦планирования¦
¦ планирования ¦ ¦ ¦Управление контроля¦¦ участниками¦L-------------
L-------------------- ¦ ¦ качества ¦¦ ВЭД и ¦
--------------------¬ ¦ ¦ обслуживания ¦¦ таможенными¦
¦ Управление по ¦ ¦ ¦ ¦¦ органами ¦
¦ работе с ¦ ¦ L-T---------------T--L---------T---
-----------+--------¬ ¦ Отдел ¦¦Отдел анализа¦ ¦ Информационно- ¦
¦ Отдел экспертизы ¦ ¦финансовог клиентской ¦ ¦ аналитический ¦
¦ и изучения рынка ¦ ¦ анализа ¦¦ базы ¦ ¦ отдел ¦
L-------------------- L------------L-------------- L-------------------
--------------------------------
<13> По материалам КБ "Российский кредит".
Список литературы
1. Ленин В.И. Полн. Собр. соч. Т. 42. С. 289.
2. Гальперин П.Я. Введение в психологию. М.: Изд-во МГУ, 1976. 151 с.
3. Лютенс Ф. Организационное поведение. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.
4. http://www.emd.ru./
5. Robert Duncan. What's the Right Organization Structure? Organizational Dynamics. Winter, 1979. P. 59.
6. Alfred P. Chandler. Strategy and Structure. History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.
7. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием / Пер. с фр. Ф.Р. Окунева, А.П. Сизова. М.: Сирин, 1998. 257 с.
8. Henri Fayol. General and Industrial Management. London: Pitman, 1949.
9. Lori J. Mullins. Management and Organizational Behaviour. 3rd edn. London: Pitman, 1993.
10. http://www.e-training.ru/development/eo_design.htm: Бабенко М.В. Структурные аспекты развития организации.
11. http://www.intel-sintes.ru/
12. Старобинский Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента // Управление персоналом. 2000. № 4.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. 702 с.
14. http://www.dist-cons.ru/education/mp/main.html.
15. http://www.marketing.spb.ru/conf/index.htm: Алиакберов Р.Ш. Децентрализация системы управления и ее особенности.
16. Либерман С. Информационные системы: централизация или децентрализация? // Computerworld Россия. 1996. № 7.
17. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.
18. Weber M., Parsons T. The Theory of Social and Economic Organization. N.Y.: Free Press, 1964. 436 p.
19. http://www.cfin.ru/press/management/index.shtml; Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5.
20. Albers H.H. Principles of Management. A Modern Approach. 4th ed. N.Y.: John Wiley & Sons, 1974. 579 p.
21. http://www.bizoffice.ru/index.phtml?page=news; Адлер Ю.П. Анатомия организаций с точки зрения физиологии.
22. Друкер П. Создание новой теории производства // Проблемы теории и практики управления. 1991. № 1.
23. http://www.cfin.ru/press/management/index.shtml; Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1.
24. http://www.cfin.ru/press/management/index.shtml; Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 2.
25. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: Инфра-М, 1999. 480 с.
26. http://www.cfin.ru/press/management/index.shtml; Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. № 1.
27. The Virtual Corporation // Bisiness Week. 1993. February 8.
28. Шпер В.Л. Вести из Интернета. Надежность и контроль качества // Методы менеджмента качества. 1999. № 6.
29. http://www.cfin.ru/press/management/index.shtml; Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1.
30. http://www.inesnet.org/; Большаков З. Организационная архитектура Microsoft // Экономические стратегии. 2000. Март - апрель.
31. http://www.cfin.ru/press/management/index.shtml; Владимирова И.Г. Организационные формы международного бизнеса: российская практика // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1.
День четвертый. ТЕМА ЗАНЯТИЯ:
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ -
"КИРПИЧИ" В ФУНДАМЕНТ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
План занятия:
4.1. Основные направления деятельности современных кадровых служб.
4.2. Организационная структура службы персонала.
4.3. Организационно-штатная структура отдела развития персонала.
4.4. Типы кадровой политики.
4.5. Основные принципы кадрового планирования.
4.6. Должностная инструкция.
На предыдущих занятиях мы рассмотрели различные подходы к управлению персоналом, вопросы, связанные с миссией и целями организации, проблемы создания и поддержания корпоративной культуры, а также различные пути построения организационной структуры компании. Теперь настало время более детально обсудить кадровую политику компании, а начать такое обсуждение прежде всего с направлений деятельности, функций кадровых служб и их внутренней структуры.
Напомню, что на первом занятии мы уже отмечали то, что в современной России часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководители предприятий на вопрос: "А какую роль играют на вашем предприятии люди?" без запинки, твердо и убежденно отвечают: "Огромную!". Но когда начинаешь анализировать работу с людьми, то оказывается, что на этом предприятии нет ни сколько-нибудь сбалансированной мотивационной программы, ни последовательной программы обучения персонала, ни программы его карьерного роста. Не говоря уже об аттестации, оценке персонала. Прием на работу ведет по сути сам руководитель предприятия, в основном с помощью своего секретаря-референта, и ведет его интуитивно, по наитию. Весьма удручающая картина! Мы уже обсуждали причины этого явления. Одной из причин является то, что подчас создается некая иллюзия: каждый руководитель, каждый управленец профессионально разбирается в управлении персоналом, подобно тому как в житейском смысле практически каждый из нас считает или, скорее, мнит себя докой, к примеру, в политике. Конечно, одна из функций руководителя - объединение людей для совместной работы. Но ведь не происходит же его грубого непрофессионального вторжения в такие области, как бухгалтерская, финансовая или, например, юридическая! Руководитель прекрасно понимает, чем может окончиться такой эксперимент для его компании и его собственной судьбы.
Какова же альтернатива? Если говорить о туристическом агентстве, скажем, насчитывающем всего лишь 10 - 20 человек, то главное здесь - это создание эффективной команды. Об этом мы еще будем подробно говорить на одном из последующих занятий. При этом огромное значение приобретает также технология приема персонала, его адаптация. Продуманный карьерный и профессиональный рост сотрудников - залог развития, роста популярности, а соответственно, и экономической устойчивости всего агентства. Теперь что касается гостиниц, отелей. Вместе с сопутствующими бизнесами, такими как ресторан, спортивные площадки и залы, сауны и бассейны, службы коммуникации и бытового сервиса, туристические бюро и службы организации конференций и прочее, современный отель - это мощнейший комплекс, насчитывающий уже на порядок больше сотрудников. И первостепенное значение здесь приобретают вопросы обучения персонала и, в первую очередь, обучения общения с клиентами. Превращение лозунга "Клиент всегда прав" из голой фразы во внутреннее состояние души сотрудника - вот задача руководителя. Другие задачи: совершенствование "обратной связи" - через проведение социологических опросов, создание имиджа отеля, развитие корпоративной культуры, воспитание в сотрудниках чувства преданности компании, желания работать длительное время, ощущение сотрудниками любых позиций (будь то гардеробщик, швейцар, уборщица, горничная или официант) уважительного, равного отношения к себе владельца и всех менеджеров отеля. Главное - это понимание руководителем, что каждый сотрудник - профессионал на своем месте.
Мы теперь уже знаем, что сотрудники, работающие на конкретном предприятии, - это ресурс, от мастерства использования которого зависит эффективность работы всего предприятия. И, как любой производственный ресурс, он требует "развития" (обучение), "ремонта" (социальные программы), "оплаты" (мотивационные программы), исследования качества по мере "износа" (аттестация, оценка) и т.п. [1, 2].
Мы также помним, что, используя эти и другие кадровые инструменты, руководитель должен воссоздать такие компетенции своих сотрудников, т.е. знания, навыки и мотивацию, чтобы вытекающее из них производственное поведение сотрудников вело к достижению организацией, предприятием планируемых целей и решению поставленных задач [3]. Кстати, даже не столько нынешних, текущих, сколько будущих, перспективных. Здесь следует заметить, что добрую службу в этом может сыграть и целевое управление - метод МВО (Management by Objectives) [2, 4], который мы также будем подробно обсуждать в дальнейшем.
Чтобы предприятие (будь то отель, ресторан, туристическое агентство или любое другое) было эффективным и конкурентоспособным, способным к саморазвитию и оптимальной адаптации к постоянно изменяющимся внешним рыночным условиям, способным удовлетворять все возрастающие нужды потребителей, руководитель должен уделять серьезное внимание в первую очередь управлению персоналом, привлекая профессионалов, долго и успешно работающих в данной области. Он просто обязан создавать специальные подразделения, именуемые в широком смысле службами персонала. Хорошо. А что же им поручить? Давайте ответим на этот вопрос.
4.1. Основные направления деятельности
современных кадровых служб
Управление человеческими ресурсами организации включает в себя несколько в равной степени важных направлений деятельности, а именно [4]:
1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала), т.е. атмосферы или морально-психологического климата в компании, направленной на осознание каждым сотрудником себя как части организации, своей причастности к достижению целей организации, гордости за нее и т.п., и связанным с этим ростом производительности и качества. При этом должна широко использоваться система социологических опросов сотрудников, обеспечивающая "обратную связь" и позволяющая принимать осознанные управленческие решения. Обычно руководство компании использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования желательного производственного поведения. Это наряду с фирменной атрибутикой, такой как форменная одежда, значки и т.п., ведет к созданию определенного имиджа компании, что стимулирует клиентов к покупке товара или пользованию услугами именно этой компании, а это, в свою очередь, приводит к увеличению объемов продаж, росту производства и, соответственно, прибыли компании.
2. Формирование организационной структуры: разработка и совершенствование организационной структуры, ее оптимизация, приведение в соответствие с постоянно изменяющимися условиями внешней среды, разработка положений о структурных подразделениях компании, должностных инструкций сотрудников.
3. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в человеческих ресурсах, разработка системы учета количества и качества труда персонала, норм оптимальной загрузки.
4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней, создание собственной базы данных кандидатов.
5. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
6. Адаптация персонала: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку, разработка положения о персонале компании.
7. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки персонала, разработка положения о порядке проведения аттестации персонала компании.
8. Обучение персонала: разработка программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы, разработка программы профессиональной подготовки персонала компании, создание "института" преподавателей-наставников.
9. Планирование карьеры: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда сотрудников, создание системы продвижения по службе, причем равнозначно как по вертикали, так и по горизонтали (ранговое повышение), создание "резерва на выдвижение", разработка положения о кадровом резерве.
10. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения сотрудников, разработка положения о заработной плате в компании, разработка компенсационного пакета, а также системы морального стимулирования сотрудников и комплекса мер по социальной защите персонала компании.
11. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизводство, учет персонала, а также рабочего времени, контроль за соблюдением трудового законодательства, разработка "Паспорта специалиста компании", включающего в себя как стандартные кадровые данные, так и рекомендации и отзывы непосредственного руководителя, вышестоящего руководства, психолога, коллег по работе и, что наиболее важно, клиентов компании, а также данные регулярных аттестаций и социологических исследований и т.п.
12. Перемещение персонала: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью ("повышение" или "понижение"), развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы (ротация), а также процедур прекращения контракта (увольнение), разработка положения о ротации кадров, создание "института" советников, экспертов.
13. Социально-психологический мониторинг: диагностика коллектива компании и его отдельных подразделений, разрешение конфликтов, ведение переговоров, создание эффективных команд.
Здесь следует обратить внимание на следующее обстоятельство: все направления деятельности кадровых служб взаимосвязаны между собой. К примеру, если рассмотреть "оценку персонала", то она является базовой для многих конкретных аспектов и направлений кадровой работы. В частности:
при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых качеств для успешной эффективной работы, дать описание его особенностей;
при продвижении необходимо оценить, насколько сотрудник компании подготовлен к выполнению новых функций;
при обучении необходимо оценить уровень профессиональной компетенции сотрудников компании, выявить перечень знаний, навыков, которыми им необходимо овладеть, выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть, и, наконец, определить направления, по которым должно идти обучение и развитие персонала компании, иначе говоря - сформулировать потребности в обучении;
при реорганизации необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них и именно их оставить в новой организации;
при поощрении необходимо оценить заслуженный сотрудником размер премий и компенсаций;
при сокращении или увольнении необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения [5].
Следует подчеркнуть, что независимо от размеров компании, ее численности сегодня все эти функции обязательно должны быть реализованы в стремящейся к успеху компании. Если компания небольшая, то эти функции возлагаются на профессионального, еще раз подчеркиваю, именно профессионального менеджера по персоналу. Если она средняя, то создается служба персонала, в которую входят несколько сотрудников, распределяя эти кадровые функции между собой. А если это большая компания, то в ней уже создается управление или департамент по работе с персоналом, причем с входящими в него несколькими специализированными подразделениями: отделами и группами, каждое из которых отвечает за одно из перечисленных выше современных направлений кадровой деятельности.
4.2. Организационная структура службы персонала
Какие же подразделения должны включать в себя управление или департамент по работе с персоналом?
В качестве примера рассмотрим структуру департамента по работе с персоналом крупной компании (рис. 4.1).
Департамент по работе с персоналом
-----------------¬
-------------¬
--------------¬
¦ Отдел труда и ¦ ¦Департамент ¦ ¦Группа охраны¦
¦заработной платы+--------------+ по работе +--------------+ труда ¦
L-----------------
--------+с персоналом+-------¬ L--------------
¦ L------T------ ¦
-----------------¬ ¦ ¦ ¦
--------------¬
¦Отдел социальных+------- ¦ L------+ Группа ¦
¦ программ ¦ ¦ ¦ трудовых ¦
¦ ¦ ¦ ¦ отношений ¦
L----------------- ¦ L--------------
Из нее видно, что департамент состоит из трех управлений, а именно: управления перспективного планирования, управления оперативной кадровой работы и управления профессионального развития. Кроме этого, в него входят самостоятельные подразделения: отдел труда и заработной платы, группа охраны труда, отдел социальных программ и группа трудовых отношений. Каждое из трех управлений подразделяется на соответствующие отделы и группы, которые в этом случае уже не считаются самостоятельными.
Давайте перечислим возможные функции этих подразделений, т.е. те задачи, которые вы, как руководители компании, возложите на них.
Департамент по работе с персоналом. Формирование и реализация кадровой политики компании.
Управление перспективного планирования.
Отдел проектирования и сопровождения организационных изменений.
- Разработка концепции развития организационной структуры компании.
- Маркетинговый анализ целесообразности создания, реорганизации или ликвидации структурных подразделений, рабочих мест, изменения штатной численности подразделений.
- Оценка наличных ресурсов и определение потребностей в рабочей силе.
- Определение задач, места, функций структурных подразделений, прав и обязанностей отдельных работников, разработка положений о подразделениях компании, штатного расписания, должностных инструкций.
- Отслеживание и ведение постоянного мониторинга всей организационной структуры, особенно с учетом территориальной разобщенности компании, на предмет исключения дублирования функций, параллелизма и оптимизации численности.
Группа корпоративной диагностики.
- Социально-психологические исследования сплоченности в структурных подразделениях, выявление неформальных объединений и потенциальных лидеров.
- Изучение и анализ морально-психологического климата и группового взаимодействия в структурных подразделениях.
- Анализ социальных, моральных, психологических и функциональных качеств сотрудников и коллектива с целью определения характера, способов и форм трудового поведения.
- Формирование и осуществление программ, направленных на создание общественного мнения, имиджа компании, относительно целей и задач организации, развитие у сотрудников чувства преданности ее интересам, преодоление разобщенности.
- Систематическое психологическое тестирование и социологическое анкетирование персонала с целью выявления изменений в мотивации, эффективного использования на различных должностях внутри организации.
Разработка и реализация концепции развития корпоративной культуры.
Управление оперативной кадровой работы.
Группа подбора персонала.
- Разработка и использование методологии приема на работу в компанию, инструкции по подбору персонала.
- Сотрудничество с агентствами по найму, использование альтернативных источников подбора персонала (внутренние источники, СМИ, работа с вузами, колледжами, "охота за головами", Интернет и др.).
- Составление квалификационных требований к кандидатам на вакантные должности.
- Набор, отбор и расстановка персонала (собеседования-интервьюирования, оценка деловых качеств, тестирование, предварительная ориентация и т.п.).
- Создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям организации с учетом будущих потребностей как кратко-, так и долгосрочных.
Отдел кадров.
- Ведение кадрового делопроизводства.
- Разработка правил, методов и процедур приема, учета, перемещения и увольнения персонала, а также сбор и обработка статистических данных по персоналу.
- Разработка форм кадрового документооборота.
- Документальное оформление кадровых решений (приказы, распоряжения и т.п.).
Группа кураторов персонала.
- Контроль исполнения структурными подразделениями своих функций согласно положениям о подразделениях, а работниками - своих должностных обязанностей согласно должностным инструкциям.
- Курирование прохождения вновь принятыми сотрудниками испытательного срока, проведение мероприятий по адаптации сотрудников.
- Проведение аттестаций (регулярной оценки) персонала - его мониторинг.
- Создание кадрового резерва, создание программ регулярной работы с персоналом.
- Планирование карьеры сотрудников организации.
- Ведение единой информационной базы данных по персоналу, включая заработную плату, оценку сотрудников руководителями, коллегами, клиентами и пр., ведение "Паспорта специалиста компании".
Управление профессионального развития.
Отдел развития персонала.
- Разработка и внедрение программы профессиональной подготовки персонала.
- Формирование планов и организация обучения, подготовки и переподготовки персонала, повышения квалификации, организация стажировок.
- Инструктаж новых сотрудников компании.
- Создание института преподавателей-наставников.
- Работа с вузами и другими учебными заведениями.
- Ведение "Паспорта профессиональной подготовки сотрудника".
Учебный центр.
- Создание конкретных программ обучения сотрудников компании.
- Подбор преподавателей и организация непосредственного процесса обучения по конкретным темам и дисциплинам.
- Использование адекватных технических средств.
Отдел труда и заработной платы.
- Проведение маркетинговых исследований по имеющимся системам нормирования труда, тарификации работ, оплате труда, льгот и компенсаций в сравнении с организациями аналогичного профиля и уровня.
- Разработка предложений по корректировке оплаты труда в зависимости от изменения условий на рынке труда.
- Разработка долгосрочных мотивационных программ для персонала компании в целом, персонала структурных подразделений, групп и отдельных работников.
- Начисление заработной платы сотрудникам компании и выдача ее.
- Учет затрат на персонал или инвестиций в персонал.
Группа охраны труда.
- Разработка и реализация мероприятий по обеспечению соблюдения сотрудниками техники безопасности труда, противопожарной безопасности, а также соблюдению коммерческой тайны.
- Проведение расследований несчастных случаев и мероприятий по их предотвращению в будущем.
Отдел социальных программ.
- Планирование, экономическое обоснование и реализация программ дополнительных социальных льгот (питание, страхование жизни, здоровья от несчастных случаев, медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение).
- Разработка программ организации отдыха сотрудников: социальные и спортивно-оздоровительные мероприятия.
- Разработка и реализация программ выдачи сотрудникам материальной помощи, ссуд и кредитов.
Группа трудовых отношений.
- Рассмотрение жалоб и трудовых споров, создание в компании конфликтных и согласительных комиссий.
- Юридическое обеспечение (в соответствии с действующим законодательством РФ, Трудовым кодексом Российской Федерации и другими нормативными документами).
- Разработка проектов контрактов, соглашений и договоров, связанных с кадровой деятельностью.
Обеспечение связи с профсоюзной организацией компании, если таковая в ней создана.
Обратите внимание на этот длинный перечень обязанностей современных кадровых служб (кстати, они фиксируются в соответствующих положениях о подразделениях компании (см. п. п. 4.2 и 4.3)). Сравните с тем, какие функции возлагались в недалеком советском прошлом на кадровые подразделения организаций. Тогда они выполняли лишь функции учета личного состава, да еще иногда посредничества между администрацией и профсоюзами. И все. А что теперь? Вы уже видите на рассмотренном нами примере, что сейчас компании, по сути, сводят воедино все стадии "полного жизненного цикла человеческих ресурсов", начиная от поиска и найма сотрудников до отправки их на пенсию или увольнения.
Приведу пример. В одном из российских банков по мере его роста и развития постоянно шла борьба за отдел труда и заработной платы. При этом существовала альтернатива: либо он входит в структуру бухгалтерии, либо - в департамент по работе с персоналом. На посту начальника службы персонала сменилось два руководителя. И так случилось, что первый, его можно условно назвать "прогрессивный", настойчиво ратуя за вхождение этого отдела в структуру департамента по работе с персоналом, так и не получил его: отдел труда и заработной платы продолжал входить в состав бухгалтерии. А когда на эту должность был назначен другой руководитель, его можно условно назвать "консервативный", то ему был дан карт-бланш, но... Он отказался от этого отдела, опасаясь ответственности за бухгалтерские операции отдела труда и заработной платы. Прав ли был второй руководитель? На мой взгляд, нет. Когда мы говорим об управлении персоналом, то одной из ключевых задач является разработка и реализация мотивационных программ для персонала компании, материальное стимулирование сотрудников. Представьте себе, если вы захотите поработать, например, на компьютере, но не подключите к нему требуемый блок питания на 220 вольт, или, скажем, подключите к нему другой - на 95 или 140 вольт. Будет ли он работать? Конечно же, нет. Однако этот вопрос находится непосредственно в ведении компьютерного отдела, занимающегося и отбором, и приобретением тех или иных компьютеров для нужд компании, и их модернизацией, и ремонтом, и их списанием, и их утилизацией. Это его епархия. Вот вам и "полный жизненный цикл ресурса", именуемого "компьютерная техника". Так почему же тогда такая дискриминация наиважнейшего ресурса - персонала? Итак, чтобы эффективно решать вопросы управления персоналом, все перечисленные нами функции должны быть сосредоточены в одних руках, в одном подразделении - департаменте по работе с персоналом. Подчеркиваю, по всей работе с персоналом.
И еще одно важное замечание. Кому должна подчиняться кадровая служба? В идеальном случае - непосредственно руководителю компании, "первому лицу". Смысл - в равенстве ресурсов компании: и финансовых, и материальных, и человеческих в целях влияния на стратегию ее развития.
Теперь более детально рассмотрим одно из подразделений департамента по работе с персоналом.
4.3. Организационно-штатная структура
отдела развития персонала
Рассмотрим отдел развития персонала, состоящий из двух групп: группы организации обучения и группы обеспечения учебного процесса. Численность отдела - 8 сотрудников (начальник отдела, начальник группы - заместитель начальника отдела, ведущий специалист - начальник группы, ведущий специалист, два специалиста 1-й категории, специалист 2-й категории, инспектор) <14> (рис. 4.2).
--------------------------------
<14> Отдел развития персонала управления профессионального развития, рассмотренный на занятии, соответствует реально существовавшему отделу по подготовке кадров управления по работе с кадрами КБ "Российский кредит".
Структура отдела развития персонала
--------------------------------------¬
¦ Отдел развития персонала ¦
¦Управление профессионального развития¦
¦
-----------------¬ ¦
¦ ¦Начальник отдела¦ ¦
------------------+ L----------------- +------------------¬
¦ L-------------------------------------- ¦
¦- организует всю работу (функционирование) отдела развития персонала; ¦
¦- взаимодействует с руководством компании, департамента по работе с¦
¦персоналом, управления профессионального развития, подразделениями¦
¦компании по вопросам обучения; ¦
¦- готовит и представляет на рассмотрение руководства компании предложения¦
¦о стратегии развития обучения; ¦
¦- обеспечивает разработку нормативно-инструктивных документов, ¦
¦регламентирующих и регулирующих систему и организацию обучения сотрудников¦
¦компании; ¦
¦- осуществляет связь с отечественными и зарубежными учреждениями, фирмами¦
¦и научными центрами по вопросам обучения кадров; ¦
¦- организует контроль за исполнением планов отдела и поручений руководства¦
¦компании, департамента по работе с персоналом и управления¦
¦профессионального развития; ¦
¦- отвечает за соблюдение сотрудниками отдела правил внутреннего трудового¦
¦распорядка, техники безопасности, противопожарной безопасности, выполнение¦
¦сотрудниками инструкций по сохранению служебной тайны, проводит¦
¦соответствующие профилактические мероприятия; ¦
¦- обеспечивает отдел необходимыми материально-техническими ценностями для¦
¦выполнения стоящих перед отделом задач, следит за рациональным¦
¦использованием всех предоставленных в распоряжение отдела ресурсов. ¦
L---------------------------------------------------------------------------
/¦\ /¦\
¦ ¦
\¦/ \¦/
----------------------¬
---------------------¬
¦ Группа ¦ ¦ Группа обеспечения ¦
¦ организации обучения¦ ¦ учебного процесса ¦
L-----------T---------- L----------T----------
\¦/ ¦
---------------------¬
-----------+---------¬
¦ Начальник группы - ¦ ¦Ведущий специалист -¦
¦ зам. нач. отдела ¦ ¦ начальник группы ¦
L-----------T--------- L----------T----------
\¦/ \¦/
---------------------¬
---------------------¬
¦ Ведущий специалист ¦ ¦ Специалист ¦
L-----------T--------- ¦ 1 категории ¦
¦ L----------T----------
\¦/ ¦
---------------------¬
-----------+---------¬
¦ Специалист ¦ ¦ Специалист ¦
¦ 1 категории ¦ ¦ 2 категории ¦
L-----------T--------- L---------------------
Структура группы организации обучения следующая.
1. Начальник группы - заместитель начальника отдела:
- осуществляет руководство группой и организует обучение сотрудников компании;
- организует работу по направлению сотрудников компании на курсы, семинары и т.п. по актуальным вопросам деятельности компании, а также обеспечивает организацию экспресс-обучения при внедрении новых технологий и услуг;
- ведет работу по сотрудничеству компании с высшими учебными заведениями по вопросам специализированной подготовки студентов для работы в компании и привлечении профессорско-преподавательского состава вузов к обучению сотрудников компании;
- организует работу по информационному обеспечению деятельности отдела;
- исполняет обязанности начальника отдела в период его отсутствия.
2. Ведущий специалист:
- обеспечивает функционирование информационной системы сопровождения обучения, разрабатывает принципы и направления информационного обеспечения деятельности отдела;
- взаимодействует с руководителями подразделений компании по вопросам управления информационными потоками, имеющими отношение к подготовке кадров;
- осуществляет сбор, обработку и систематизацию предложений по обучению и стажировке специалистов в российских и зарубежных учебных заведениях и центрах;
- проводит мониторинг публикаций в прессе о проблемах подготовки кадров и работы с персоналом;
- собирает и обобщает опыт работы других компаний в области информационного обеспечения подготовки кадров;
- анализирует причины профессиональных ошибок работников компании и составляет рекомендации о необходимости дополнительного обучения;
- определяет структуру информационных баз данных отдела и связи между ними;
- планирует и осуществляет технологический процесс создания баз данных;
- пополняет, корректирует базы данных и поддерживает их целостность;
- проводит оперативные выборки и обобщение сведений из баз данных;
- управляет автоматической генерацией отчетов и информационных бюллетеней для представления руководству или рассылки по подразделениям и филиалам компании;
- обеспечивает функционирование системы электронной почты в отделе;
- администрирует локальную вычислительную сеть отдела;
- обеспечивает конфиденциальность используемой отделом информации;
- исполняет обязанности начальника группы в период его отсутствия.
3. Специалист 1 категории:
- выполняет работы, связанные с документальным оформлением обучения;
- ведет контроль за исполнением плана обучения и заявок на обучение подразделений компании;
- формирует учебные группы и осуществляет организационные мероприятия по сопровождению обучения группы вплоть до окончания ее учебы (такие организационные мероприятия, как согласование сроков, информирование о начале занятий, контроль за посещаемостью и т.п.);
- оформляет документы по оплате обучения сотрудников компании в сторонних учебных учреждениях;
- готовит необходимые статистические данные по вопросам обучения персонала.
4. Инспектор:
- обеспечивает прием, обработку и регистрацию поступающей корреспонденции;
- обеспечивает обработку, регистрацию и отправку исходящих документов отдела;
- ведет автоматизированный учет документов и контроль за их исполнением;
- выполняет машинописные работы и размножение документов;
- осуществляет оперативную связь отдела со сторонними организациями;
- обеспечивает разноску документов и их оперативное хранение.
Структура группы обеспечения учебного процесса следующая.
1. Ведущий специалист - начальник группы:
- осуществляет руководство группой и организует работу по обеспечению учебного процесса;
- осуществляет контроль и анализирует эффективность действующей системы обучения и возможность удовлетворить потребности компании в обучении;
- готовит предложения по развитию системы обучения и совершенствованию системы управления подготовкой кадров;
- проводит работу с подразделениями компании по выявлению приоритетных направлений подготовки при введении новых услуг, открытии филиалов и пр.;
- организует работу по подготовке учебных планов и программ курсов для обучения персонала;
- проводит работу по определению требований к содержанию и качества обучения;
- организует работу по выявлению текущей и перспективной потребности в обучении и стажировке;
- готовит планы обучения и стажировок сотрудников компании;
- изучает и обобщает отечественный и зарубежный опыт в области обучения кадров;
- готовит предложения по его применению для обучения сотрудников компании.
2. Специалист 1 категории:
- осуществляет взаимодействие с конкретными представителями подразделений компании по вопросам определения их потребности в обучении;
- разрабатывает формы заявок на обучение, организует их рассылку, сбор и обобщение;
- готовит проекты планов обучения сотрудников компании;
- разрабатывает учебные планы и программы;
- прорабатывает нормативно-инструктивные документы, готовит договоры;
- ведет сбор предложений от подразделений компании по совершенствованию системы профессиональной подготовки;
- разрабатывает и согласовывает с соответствующими структурными подразделениями компании предложения по внедрению новых форм профессиональной подготовки;
- разрабатывает формы контроля за качеством проводимой подготовки сотрудников;
- консультирует руководителей и специалистов компании по вопросам обучения и профессиональной подготовки;
- согласовывает контрольные параметры по обучению с представителями структурных подразделений компании.
3. Специалист 2 категории:
- готовит (распечатывает) материалы, направляемые в подразделения компании, проводит экспертизу их достоверности;
- организует рассылку соответствующих материалов в структурные подразделения;
- постоянно информирует руководство отдела о состоянии процесса обучения и ведет контроль за получением ответов на отправленные вопросы;
- осуществляет регулярную телефонную и факсимильную связь с подразделениями компании и другими учебными центрами по вопросам обучения;
- осуществляет поездки в соответствующие учебные структуры;
- выполняет другие специальные поручения.
4.4. Типы кадровой политики
На втором занятии мы обсуждали этапы стратегического планирования в компании. Тогда мы разбили весь этот процесс на восемь этапов, причем седьмой из них именовался "реализация стратегии". Так вот, одним из средств реализации стратегии является политика. По словам В.И. Ленина: "Политика есть самое концентрированное выражение экономики" [6]. А применительно к компании можно считать, что "Политика - это общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей" [4].
Помните, мы обсуждали "Кодекс этических норм и корпоративных стандартов"? Мы говорили о том, что этот кодекс включает в себя систематизированный свод законов и правил, регулирующих взаимоотношения сотрудников компании друг с другом и их действия в определенных ситуациях. А теперь, прошу вас, обратите внимание, как это созвучно следующей цитате, в которой дается, по сути, еще одно определение кадровой политики: "Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента" [4, 7].
Так что же все-таки это такое - кадровая политика?
Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [8].
Сегодня любая успешно действующая крупная компания тщательно формулирует свою кадровую политику, причем политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри компании, и жестко проводит ее в жизнь. В компаниях существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие, реально действующие правила, меморандумы, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала, проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка социальных программ и т.п. [8]. Собственно, мы уже подробно перечисляли все направления работы с персоналом. Эти направления работы тесно взаимосвязаны между собой. Поэтому для того, чтобы кадровая политика в отношении различных специфических кадровых вопросов была эффективной, она должна быть взаимонепротиворечивой и взаимодополнимой. А кроме того, естественно, кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой компании.
Конечно же, следование единой кадровой политике позволяет компании не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные финансовые средства, но, главное, добиваться более высокой отдачи от "человеческого фактора" производства, человеческого ресурса компании.
Итак, повторяю, кадровая политика есть система правил, система норм, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией компании. Кстати, должен заметить, что кадровая политика различается не только в разных компаниях, но и в разных странах [9].
Теперь давайте обсудим некоторые возможные типы кадровой политики. Кадровую политику можно подразделить, во-первых, по степени влияния руководства компании на кадровую ситуацию, а именно: на пассивную, реактивную, превентивную или активную, а во-вторых, по степени открытости компании по отношению к внешней среде, т.е. на открытую или закрытую [10].
Пассивная кадровая политика характеризуется отсутствием в компании какой-либо программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится лишь к спонтанной ликвидации негативных последствий конкретных неожиданно возникающих кадровых ситуаций даже без попыток понять причины их возникновения.
Реактивная кадровая политика характеризуется осознанной ликвидацией возникающих негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом в компании и с пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования разнообразных средств диагностики.
Превентивная кадровая политика характеризуется уже наличием не только средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, позволяющими предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют средства и возможности предварительного влияния на кадровую ситуацию в целях ее кардинального изменения и, соответственно, недопущения ее возникновения.
Активная кадровая политика характеризуется наличием не только прогноза возникновения и развития кадровых ситуаций, но и средств воздействия на нее в целях предотвращения самого возникновения негативных кадровых ситуаций посредством постоянного мониторинга и соответствующей коррекции кадровой ситуации в режиме on-line.
Открытая кадровая политика характеризуется "прозрачностью" и ориентацией на внешний персонал (при комплектовании штата).
Закрытая кадровая политика характеризуется "клановостью" и ориентацией на собственный внутренний персонал.
Давайте сравним открытую и закрытую кадровую политику по различным направлениям деятельности кадровой службы компании [10] (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Характеристика типов кадровой политики
----------------T---------------------------------------------------------¬
¦ Направление ¦ Тип кадровой политики ¦
¦ деятельности +------------------------------T--------------------------+
¦ ¦ Открытая ¦ Закрытая ¦
+---------------+------------------------------+--------------------------+
¦Набор персонала¦Ситуация высокой конкуренции ¦Ситуация дефицита рабочей ¦
¦ ¦на рынке труда ¦силы, отсутствие притока ¦
¦ ¦ ¦новых рабочих рук ¦
+---------------+------------------------------+--------------------------+
¦Адаптация ¦Возможность быстрого включения¦Эффективная адаптация за ¦
¦персонала ¦в конкурентные отношения, ¦счет института наставников¦
¦ ¦внедрение новых для ¦и высокой сплоченности ¦
¦ ¦организации подходов, ¦коллектива ¦
¦ ¦предложенных новичками ¦ ¦
+---------------+------------------------------+--------------------------+
¦Обучение и ¦Часто проводится во внешних ¦Часто проводится во ¦
¦развитие ¦центрах, способствует ¦внутрикорпоративных ¦
¦персонала ¦заимствованию нового ¦центрах, способствует ¦
¦ ¦ ¦формированию единого ¦
¦ ¦ ¦взгляда, общих технологий,¦
¦ ¦ ¦адаптировано к работе ¦
¦ ¦ ¦организации ¦
+---------------+------------------------------+--------------------------+
¦Продвижение ¦Затруднена возможность роста, ¦Предпочтение при ¦
¦персонала ¦так как преобладает тенденция ¦назначении на вышестоящие ¦
¦ ¦внешнего набора персонала ¦должности всегда отдается ¦
¦ ¦ ¦сотрудникам компании, ¦
¦ ¦ ¦проводится планирование ¦
¦ ¦ ¦карьеры ¦
+---------------+------------------------------+--------------------------+
¦Мотивация и ¦Предпочтение отдается вопросам¦Предпочтение отдается ¦
¦стимулирование ¦внешнего стимулирования ¦вопросам мотивации ¦
¦ ¦ ¦(удовлетворение ¦
¦ ¦ ¦потребности в ¦
¦ ¦ ¦стабильности, ¦
¦ ¦ ¦безопасности, социальном ¦
¦ ¦ ¦принятии) ¦
+---------------+------------------------------+--------------------------+
¦Внедрение ¦Постоянное инновационное ¦Необходимость специально ¦
¦инноваций ¦воздействие со стороны новых ¦инициировать процесс ¦
¦ ¦сотрудников, основной механизм¦разработки инноваций, ¦
¦ ¦инноваций - контракт, ¦высокое чувство ¦
¦ ¦определение ответственности ¦причастности, ¦
¦ ¦сотрудника и организации ¦ответственности за ¦
¦ ¦ ¦изменения за счет ¦
¦ ¦ ¦осознания общности судьбы ¦
¦ ¦ ¦человека и компании ¦
L---------------+------------------------------+---------------------------
Если говорить о конкретных направлениях кадровой политики компании (см. п. 4.1), то здесь и сейчас можно дать некоторые общие рекомендации [11].
1. При планировании потребности компании в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития компании, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.п.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
- провести анализ наличия необходимого компании персонала;
- определить качественную потребность в персонале (выявление квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственных задач);
- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка его движения).
2. Для привлечения, отбора и оценки необходимых компании кадров целесообразно осуществить такие мероприятия:
- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри компании) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
- разработать критерии отбора персонала;
- распределить новых работников по рабочим местам.
3. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:
- определить содержание работ на каждом рабочем месте;
- стремиться к созданию благоприятных условий труда;
- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
- проводить оперативный контроль за работой персонала;
- осуществлять краткосрочное планирование профессионального развития персонала.
4. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:
- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения компании, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем учебном заведении с отрывом или без отрыва от производства и т.п.);
- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала в компании;
- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.
5. При внедрении систем стимулирования персонала и оптимизации затрат на персонал рекомендуется реализовать следующие меры:
- планирование затрат на персонал;
- разработку и внедрение систем заработной платы;
- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников.
6. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:
- анализ причин высвобождения персонала;
- выбор вариантов высвобождения персонала;
- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам компании.
И последнее. Существует ряд требований к кадровой политике компании. В той или иной форме мы их уже подробно обсуждали. Однако сейчас давайте отдельно сформулируем основные требования к кадровой политике (КП) компании [12].
1. КП должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами компании.
2. КП должна вырабатываться в результате обсуждения и консультаций на различных уровнях компании.
3. КП должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом.
4. Следует предусмотреть пути и механизмы доведения утвержденной КП до всех сотрудников организации.
5. КП должна быть обеспечена необходимыми ресурсами.
6. КП должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации.
7. Отдельные направления КП (например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.
Вот пример, показывающий в каком виде кадровая политика существует на малых предприятиях Обнинска. Ответы на вопрос о принципах работы с персоналом в компании распределились следующим образом [13], %:
Принципы существуют в виде неписаных правил,
установившихся с момента образования предприятия...................57,4
Принципы существуют и отражены
в соответствующих документах.......................................38,9
Как таковых принципов работы с персоналом
на предприятии нет..................................................3,7
И последнее: кадровая политика в компании должна опираться на такие основополагающие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, соблюдение равенства, прав сотрудников и, естественно, отсутствие любой дискриминации.
4.5. Основные принципы кадрового планирования
Прежде всего давайте определим, что же это такое - кадровое планирование? Какова его основная цель? Смысл?
Кадровое планирование - это деятельность, имеющая целью предоставить желающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства [13].
Обратите внимание - в нужное время. В самом деле, представьте, что вы, руководитель крупной компании, решили либо расширить свой бизнес, либо диверсифицировать, разнообразить его. Вы решили открыть, например, новый суперсовременный супермаркет типа магазинов системы "Седьмой континент", кстати, активно развивающейся в настоящее время в Москве системы. Полагаю, что вы непременно побеспокоились о производственных площадях - арендовали или вновь построили необходимые помещения, о финансировании - для приобретения оборудования, товара, об установке приобретенного оборудования, получении всевозможных согласований и разрешений на законное ведение торговой деятельности от государственных учреждений и служб и еще о многих и многих важных "мелочах". Однако если вы не побеспокоились вовремя о наборе сотрудников, то вы не сможете открыть новый супермаркет, а если все же решитесь на это, то покупатели будут, по меньшей мере, удивленно прогуливаться вдоль ломящихся от товара прилавков, не имея возможности приобрести все это изобилие. Результат? Вы неминуемо разоритесь.
Естественно, что вам будет недостаточно просто принять на работу сотрудников, надо набрать именно такое количество персонала, которое сможет выполнить возложенные на него задачи. В частности, если в современном громадном супермаркете будет работать лишь один кассир, то очень скоро выстроившаяся "километровая" очередь взвинченных покупателей явственно вспомнит советские времена и, в лучшем случае, эти покупатели просто больше не посетят ваше предприятие, а в худшем... Не будем о грустном. А вы? А вы опять неминуемо разоритесь. Кстати, например, в современных зарубежных банках устанавливаются системы, позволяющие клиенту отследить по электронному табло, находящемуся около каждого операциониста, сколько времени остается до окончания обслуживания очередного клиента, т.е. вы можете мгновенно узнать через сколько секунд, подчеркиваю, секунд, вас может начать обслуживать та или иная операционистка, и, естественно, осознанно выбрать операционное окно с минимально возможным или, если пожелаете, с максимально возможным временем ожидания. Однако это - ваш выбор. Именно - ваш выбор! Вот бы такое оборудование и такую культуру обслуживания клиента внедрить в наш Сбербанк! Итак, в первую очередь, такое обслуживание возможно лишь при спланированном, определенном заранее числе работающих сотрудников. Я уж не говорю об уважении к клиенту.
Конечно, требуемое число сотрудников зависит от технического оснащения рабочего места. Однажды мне довелось оказаться в небольшом уютном московском ресторанчике. Тихая музыка, белоснежные скатерти - ничто, на первый взгляд, не отличало его от других подобных заведений. Однако разница все же была: на каждом столике кроме стандартной сервировки находился телефонный аппарат. Я подумал, а это было еще до эры всеобщей телефонной "мобилизации", т.е. до эры расцвета всевозможных систем мобильной сотовой связи, что здорово - не отходя от столика можно позвонить в любое место, пригласить друзей, просто поболтать. Вот это сервис! Сев за столик и ознакомившись с меню, я решил скоротать время до прихода официанта и позвонить. А теперь представьте мое удивление, когда, подняв трубку, я не услышал привычного гудка: мелодичный приветливый голос, нарушив тишину, вдруг произнес слова типа: "Чего изволите?". Оказалось, что по этому телефону можно было проконсультироваться о блюдах и сделать заказ. Клиенту этого ресторанчика не надо было пристально всматриваться в зал, ища глазами официанта, а, найдя, долго и бесполезно призывно щелкать пальцами или пытаться остановить его стремительный полет над паркетом посредством унизительных хватательных движений, томительно ждать его после мимолетно брошенной фразы "Секундочку", иногда растягивающуюся в череду долгих минут. А еще, кстати, очень просто было сделать дополнительный заказ, что, полагаю, непременно вело к росту дневной выручки ресторана. Кстати, и число официантов было меньше обычного. Вот вам один из примеров использования современной техники.
И наконец, возвращаясь к супермаркету, вам, как руководителю, понадобится не просто набрать определенное число сотрудников к дню открытия своего магазина, а сотрудников определенной квалификации, обладающих требуемыми компетенциями, а также, если необходимо, заранее обучить их. Скажем, в отделе вин у вас должен работать специалист, который мог бы ответить на вопросы покупателя о марках вин, рассказать о тонкостях аромата, способах и месте производства, дать клиенту квалифицированную рекомендацию и т.п. А иначе? Иначе вы опять же разоритесь!
Естественно, обо всем об этом следует побеспокоиться руководителю компании заранее. Вот в чем смысл кадрового планирования. Вот вам и ответ на вопрос: а зачем оно нужно - это кадровое планирование? И еще. Кадровое планирование необходимо для достижения целей, миссии компании, и в этом смысле оно должно быть увязано с процессом стратегического планирования, о котором мы не случайно уже говорили на одном из прошлых занятий.
А сейчас приведу лишь краткий перечень вопросов, на которые может дать ответ кадровое планирование [14].
- Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения ущерба?
- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых работ и поддержания знаний персонала в соответствии с требованиями компании?
- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Без сомнения, этот список можно многократно продолжать.
Итак, цель кадрового планирования - обеспечение компании необходимым количеством сотрудников с заданными компетенциями к определенному сроку.
Следует заметить, что отсутствие в компании системы кадрового планирования ведет к серьезным проблемам. Вот пара примеров. Однажды из компании, с которой я одно время сотрудничал, уволился региональный директор, отвечавший за работу с клиентами в одном из регионов страны. В его обязанности входил и поиск новых клиентов, и установление с ними долговременных контактов, и работа с постоянными клиентами, и обеспечение их определенными преимуществами и т.п. Причем уволился в самый разгар, самый пик торгового сезона. Поиск же нового директора по объективным причинам затягивался. Компания несла огромные убытки за счет "упущенной выгоды" в этом регионе, так как конкурентам этой компании в новом регионе достались и старые, и потенциальные клиенты. Именно таким "трагическим" образом сказалось отсутствие системы кадрового планирования в этой компании, отсутствие продуманной и эффективной системы подбора и обучения персонала, системы создания и методичной целенаправленной работы с кадровым резервом и т.п.
А вот второй пример. Часто бывает, что компания несет значительные затраты на поиск, отбор, адаптацию, оценку, обучение нового персонала, а через некоторое время оказывается вынужденной сокращать, увольнять этих сотрудников, при этом опять же неся ощутимые убытки. Я уж не говорю об "экзотических" случаях. Однажды службе персонала одной компании с огромным трудом удалось найти высококлассного специалиста на должность руководителя нового крупного перспективного подразделения компании. С честью было выполнено указание владельца, причем буквально за два дня до его приезда из-за рубежа. Думаю, что вы можете представить себе, какова же была реакция сотрудников службы персонала, когда по приезде владелец неожиданно заявил, что он передумал, просто передумал создавать это подразделение. Заметьте, происходило это в воскресный день, а в понедельник должен был выйти на работу тот самый специалист, который был с трудом найден и переманен с хорошей работы и который, прельстившись на заманчивое предложение, уже уволился. В тот раз, я помню, удалось убедить владельца не менять первоначального решения. Однако спустя месяц "новенький" все же был "выброшен" на улицу. А сколько еще таких новичков попадает в компаниях под непредвиденное неожиданное сокращение. Вот вам пример "самодурной" кадровой политики. Вот - издержки отсутствия кадрового планирования в компаниях.
Далее. Если говорить об этапах кадрового планирования, то можно выделить следующие [4].
I этап. Оценка наличных ресурсов. Сюда входит: определение числа сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели (т.е. определение количественной потребности в персонале); выяснение профессиональных навыков сотрудников с указанием количества работников, ими обладающих (т.е. определение качественной потребности в персонале посредством использования системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей).
II этап. Оценка будущих потребностей. Это прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных перспективных целей (при этом учитываются такие факторы, как состояние национальной и региональной экономики, развитие технологии, состояние финансовых ресурсов компании, оборот средств, темпы роста, текучесть кадров, предстоящие увольнения в связи с истечением срока действия контракта, выходом сотрудников на пенсию и т.п. Для прогнозирования широко используются методы математической статистики, анализа тенденций, моделирования, экспертных оценок и т.д.).
III этап. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. По сути - это разработка конкретной программы действий для достижений установленных целей. Конечно же, такая программа имеет не только временной аспект, т.е. она должна включать в себя конкретный график и перечень мероприятий не только по привлечению, найму персонала, но и по подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации стратегических целей компании. Программа должна учитывать также и демографическую ситуацию в регионе, изменения на внешнем рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства.
Таким образом, службе управления персоналом важно добиваться не просто своевременного заполнения вакансий в соответствии со штатными расписаниями в целях поддержания на должном уровне объема производства или продаж. Надо еще так спланировать работу с персоналом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе персонала, работающего в компании, компетентных сотрудников и следить за тем, чтобы их в каждом подразделении становилось все больше и больше. Зачем? Чтобы удовлетворить требования, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс можно назвать "отслеживанием структуры рабочей силы". В соответствии с таким подходом профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень сотрудников должен определяться уже не по ее соответствию штатным расписаниям, разработанным в прошлом, и не на базе нынешнего технического уровня производства, а на основе прогнозов и оценок, сделанных в отношении требований к квалификации кадров для производства новых видов изделий, оказании новых услуг с использованием новой техники и новых перспективных технологий.
Кстати, для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо точно знать, какие задачи они будут выполнять. Надо знать также и характеристику работ. А следовательно, краеугольным камнем управления персоналом является анализ содержания работы. Методы такого анализа включают в себя наблюдение, собеседование с сотрудником и его руководителем и заполнение анкет и опросных листов и многое другое.
Систему анализа содержания работы можно схематически изобразить следующим образом [2] (рис. 4.3).
Система анализа содержания работы
------------------------------¬
----------------------¬
¦ Источники входных данных ¦ ¦ Методы сбора данных ¦
¦1. Сотрудник службы персонала+---¬
----+1. Интервью ¦
¦2. Сотрудники компании ¦ ¦ ¦ ¦2. Анкетирование ¦
¦3. Руководители ¦ ¦ ¦ ¦3. Наблюдение ¦
L------------------------------ ¦ ¦ ¦4. Специальные ¦
¦ ¦ ¦справочники описания ¦
¦ ¦ ¦должностей ¦
¦ ¦ L----------------------
\¦/ \¦/
------------------------------¬
¦ Данные о работе ¦
¦1. Производственные задания ¦
¦2. Производственные стандарты¦
¦3. Зоны ответственности ¦
¦4. Необходимые знания ¦
¦5. Требуемые способности ¦
¦6. Необходимый опыт ¦
----------+7. Содержание работы ¦
¦ ¦8. Служебные обязанности ¦
¦ ¦9. Требуемое оборудование ¦
¦ L------------------------------
\¦/
----------------------------¬
-----------¬ ----------------------------¬
¦ Должностная инструкция ¦ ¦ Кадровые ¦ ¦Квалификационные требования¦
¦1. Производственные задания+-->¦ функции ¦<-+ ¦
¦2. Служебные обязанности ¦ ¦ ¦ ¦1. Требуемые способности ¦
¦3. Зоны ответственности ¦ L----------- ¦2. Физические данные ¦
L---------------------------- L----------------------------
Рис. 4.3
На основе именно всестороннего анализа содержания работы и создаются должностные инструкции, которые мы сейчас и обсудим.
4.6. Должностная инструкция
Что же представляет из себя должностная инструкция?
Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности [15].
И еще один вопрос. А какую же пользу может принести описание должностных обязанностей? Для чего оно предназначено? Давайте сформулируем.
Описание должностных обязанностей [1]:
- предназначено прежде всего для информирования лица, занимающего должность, о его рабочих задачах, распределении компетенций, правах заместительства и коммуникационных связях;
- при выяснении потребности в кадрах дает данные о видах и количестве требуемых должностей;
- при поиске кадров - основа для текста объявления, так как содержит точные данные о требуемых от исполнителя видах работ;
- может использоваться в переговорах при найме;
- является основой для введения в курс дела, для систематического наставления новых сотрудников и способствует тем самым сокращению времени на обучение, т.е. может использоваться при адаптации и подготовке кадров (молодые сотрудники будут знать, что их ждет в компании);
- облегчает ввод в должность заместителя в случае отсутствия основного сотрудника;
- основой для оценки того, правильно ли и в соответствии ли с профессиональными качествами используются кадры, в целях установления баланса между требуемыми качествами и квалификацией сотрудника;
- может служить основанием для определения должностных денежных окладов и т.п.
Должностные инструкции разрабатываются на основе квалификационных требований <15>, обязательно состоящих из трех разделов:
1) "Должностные обязанности"; 2) "Требуемые знания"; 3) "Необходимый опыт работы" (см. п. п. 4.2 и 4.4).
--------------------------------
<15> Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Постановление Минтруда России от 21.08.1998 № 37. Справочник содержит квалификационные характеристики массовых должностей, общих для всех отраслей экономики.
Можно отметить несколько общих недостатков, обычно присущих должностным инструкциям [16], а именно:
- инструкции фиксируют разделение труда на определенный момент времени, они не гибкие и устаревают, по сути, в момент их утверждения;
- права и ответственность, как правило, не сбалансированы;
- инструкции носят общий характер и не регламентируют работу в пространстве и времени;
- зафиксированные в должностной инструкции обязанности и права оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешной работы.
И еще одно замечание. Когда вы как руководители компании или руководители подразделений можете предъявлять претензии к своему сотруднику? Требования должностной инструкции для сотрудника компании являются обязательными лишь с момента его ознакомления с этой инструкцией. Поэтому этот момент должен быть строго зафиксирован: сотрудник ставит свою подпись под должностной инструкцией. И оформленная должностная инструкция хранится в службе персонала компании.
Теперь прошу - задавайте вопросы.
Брифинг 4
Вопрос: В последнее время в России появляется все большее и большее число так называемых холдингов, холдинговых компаний, причем не только обладающих разнообразными диверсифицированными бизнесами, но и имеющих разветвленную сеть филиалов. Существуют ли особенности работы кадровых служб холдинговых компаний? Что можно сказать о функциях этих служб? Спасибо.
Ответ: Действительно, кадровые службы холдинговых компаний несколько отличаются от служб управления персоналом, которые мы рассмотрели на занятии. Отличаются их задачи и функции. И это отличие связано прежде всего с тем, что компании, входящие в холдинг, т.е. дочерние предприятия, дочерние компании, обладают весьма значительной степенью самостоятельности, мало зависят от управляющей компании. В № 20 журнала PC WEEK за 2000 г. была опубликована заметка генерального директора компании "СТЕА-консалт" Оксаны Полищук, в которой обсуждался этот вопрос [17].
Вот некоторые функции служб персонала управляющей компании:
1) поиск, оценка и отбор кандидатов на руководящие должности директоров филиалов;
2) создание единой системы обучения и повышения квалификации персонала холдинга;
3) формирование единой корпоративной культуры;
4) формирование единого имиджа холдинга;
5) обеспечение понимания директорами дочерних компаний общекорпоративных целей и стратегии;
6) создание, внедрение и контроль системы мотивации;
7) налаживание системы коммуникации между филиалами холдинга и управляющей компанией, создание активной информационной системы с обратной связью;
8) общее и методическое руководство, а также консультативная поддержка служб персонала дочерних компаний.
Заметьте, мы все время говорим о единой, подчеркиваю, единой системе общекорпоративных стандартов. Только тогда дочерние компании будут ощущать себя частью целого. Только тогда центробежные силы, силы "самостийности" будут скомпенсированы. И только тогда холдинг, запряженный "лебедем, раком и щукой", бредущими "кто в лес, кто по дрова", превратится в мощную управляемую корпорацию, неумолимо выполняющую свою предначертанную миссию.
Вопрос: Скажите, а какова должна быть численность кадровой службы в компании? Спасибо.
Ответ: Численность кадровой службы определяется объемом работы. Обычно в небольших компаниях численностью от 100 до 200 сотрудников кадровая служба состоит из руководителя и его помощника. Если численность компании достигает 300 - 400 человек, то в кадровой службе работают уже три человека. В развитых странах нормальным считается, когда на 100 - 150 человек, работающих в компании, приходится один кадровый сотрудник. Вот, например, в КБ "Российский кредит", когда он насчитывал порядка 5000 человек, управление по работе с персоналом состояло из 38 сотрудников. Что касается мелких и особенно семейных компаний, то в них кадровик, как правило, вообще отсутствует, а его функции берет на себя сам владелец.
Конечно же, существует некая граница численности персонала компании, после которой экономия на кадровых специалистах-профессионалах уже ведет к серьезным потерям эффективности ее деятельности. Считается, что эта граница равна 50 сотрудникам. Компания с большей численностью уже требует вмешательства профессионального кадровика.
Вопрос: На занятии вы перечислили огромное число функций современных кадровых служб. А насколько часто они действительно реализуются в компаниях? Я думаю, что компании не используют многие из перечисленных функций. Так ли это? Спасибо.
Ответ: Конечно, в реальности далеко не все компании, даже, например, в США, используют весь этот обширный список функций. Вот некоторые приблизительные данные из проведенных в свое время исследований по использованию кадровых функций именно кадровыми службами <16>: отбор и наем персонала - 95%, организация заработной платы - 82%, организация прочих видов вознаграждения - 90%, вопросы техники безопасности - 72%, проведение социологических исследований - 65%, анализ производительности труда - 41%, организация соцкультбыта - 70%, разработка организационной структуры - 69%, подготовка, повышение квалификации и развитие персонала - 83%. Здесь проценты показывают число компаний, в которых эти функции возлагаются именно на кадровые службы, т.е. в скольких компаниях из числа исследованных конкретная функция реализуется именно кадровой службой. В противном случае перечисленные функции либо вообще не задействованы в компании, либо возложены на какие-то другие, не кадровые подразделения. В России, полагаю, ситуация значительно менее радужная. Мы уже говорили об этом.
--------------------------------
<16> По материалам фирмы "Потенциал XXI".
Вопрос: А не могли бы вы привести ориентировочные данные по затратам времени на выполнение разных кадровых функций? Спасибо.
Ответ: Действительно, в общих затратах времени разные кадровые функции занимают разное место, а именно: трудовые отношения - 17%, учет и делопроизводство - 10%, программы управления персоналом - 24%, организация заработной платы - 16%, условия труда и техника безопасности - 10%, обучение персонала - 9%, обеспечение секретности - 5%, прочие функции - 9%. Здесь под "программами управления персоналом" понимается разработка и реализация специальных мероприятий, направленных, например, на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации сотрудников, дисциплинарные действия, исследование морально-психологического климата и т.п. Эта, по сути, аналитическая деятельность занимает четверть всего времени.
Спасибо, на сегодня все.
Приложение 4
Пункт 4.1. Политика компании
в области управления персоналом [18]
Основная задача политики
Формирование и развитие высококвалифицированного кадрового потенциала, способного обеспечить эффективную реализацию текущих и стратегических планов развития компании.
Предмет политики
Планирование трудовых ресурсов компании.
Отбор и наем сотрудников.
Количество и качество труда персонала, нормы оптимальной загрузки.
Учет и контроль использования рабочего времени.
Организационные и кадровые изменения в компании.
Системы оплаты труда и компенсаций.
Карьерное планирование и резерв кадров.
Морально-психологический климат в трудовых коллективах.
Обучение и профессиональная переподготовка персонала.
Система морального стимулирования сотрудников компании.
Комплекс мер по социальной защите персонала компании.
Цели и принципы политики
Цели политики:
- Регулирование численности сотрудников в каждом подразделении компании на основе экономических показателей: прибыль, объемы транзакций, нормы загрузки персонала.
- Сопровождение организационных изменений в компании, обеспечивающих динамику текущих задач и стратегических целей компании.
- Ориентация системы профессиональной подготовки и переквалификации персонала в соответствии с требованиями приоритетных направлений бизнеса.
- Поддержание высокой мотивации персонала к эффективному труду, развитие духа предпринимательства через развитие контрактной системы оплаты труда, совершенствование системы компенсаций и морального стимулирования.
- Массовое вовлечение персонала компании в процесс инновационного творчества посредством регулярного проведения конкурсов на лучшую инновационную идею, развитие системы стимулирования творческого поиска работников компании.
- Обеспечение эффективной социальной защищенности сотрудников компании через работу Пенсионного фонда, совершенствование медицинского обслуживания персонала.
Основные принципы политики:
1. Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала компании.
2. Динамичное изменение кадровой политики и систем компенсаций на основе видения развивающихся и стагнирующих видов бизнеса.
3. Штатная численность подразделений может развиваться только на основе динамично растущего бизнеса.
4. Прием на работу в компанию новых сотрудников, имеющих, как правило, опыт работы.
5. Удовлетворение потребностей компании в сотрудниках, в первую очередь, за счет перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе высвобождения и переквалификации персонала.
6. Приоритетная мотивация ключевого персонала компании.
7. Карьерное планирование как основа развития менеджерского корпуса компании.
8. Сбалансированное сочетание материального и морального стимулирования персонала.
9. Преимущественное стимулирование специалистов компании не должностным ростом, а через систему компенсаций.
10. Безотлагательность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.
11. Укрепление дисциплины и повышение ответственности персонала на основе устранения забюрократизированных процедур и механизмов.
Задачи политики
Стратегические приоритеты политики:
1. Оптимизация роста численности персонала компании на основе перехода к экономически обоснованным методам формирования штатной численности подразделений.
2. Первостепенное внимание кадровому обеспечению развития филиальной сети компании и центров прибыли.
3. Развитие корпоративной культуры компании в целях обеспечения устойчивого роста качества персонала, формирования чувства личной причастности каждого работника к целям и задачам компании, достижение мировых стандартов работы с клиентами.
Практические задачи:
1. Сократить в два раза по сравнению с 1995 г. темпы прироста численности персонала компании (с 14% до 7%) и установить лимит численности на 01.01.1997 в 6550 человек.
2. Перейти к приему на работу в компании исключительно ключевого персонала, имеющего 2 - 3-летний опыт работы.
3. Разработать принципы и схему ротации персонала в рамках и между подразделениями, между региональными центрами и филиалами.
4. Разработать принципы и механизмы перемещения персонала обслуживающих подразделений в дочерние фирмы компании.
5. Внедрить систему постоянного и эффективного контроля использования персоналом компании рабочего времени на основе полного ввода в действие системы автоматизированного учета и контроля рабочего времени.
6. Совместно с канцелярией и аппаратом президента разработать упрощенные стандарты подготовки и принятия решений, исключающих излишний бюрократизм и волокиту.
7. Разработать экономически обоснованные нормативы штатной численности персонала подразделений с учетом их функций и фактических объемов выполняемых работ.
8. Разработать нормативы загрузки основных профессиональных групп, ведущих обслуживание клиентов компании, методики и механизмы мониторинга загрузки подразделений.
9. Разработать квалификационные требования для всех профессиональных групп.
10. Создать компьютерную базу данных о потребностях подразделений компании в персонале с учетом требований к его качеству.
11. Создать и внедрить эффективный механизм отбора новых молодых кадров для компании за счет совершенствования систем внешнего найма.
12. Создать базу данных внешнего и внутреннего резерва кадров.
13. Разработать и внедрить эффективный механизм оперативного управления потребностью в персонале требуемого качества.
14. Создать действенный "ближний" и "дальний" резерв кадров.
15. Сформировать группу Стратегического кадрового резерва.
16. Обеспечить механизм замещения вакантных менеджерских должностей преимущественно на основе работы с резервом кадров.
17. Обеспечить преимущественное развитие персонала центров прибыли по сравнению с подразделениями штаб-квартиры.
18. Провести обучение по основам этики общения всех категорий персонала, обслуживающих клиентов компании.
19. Отладить челночный рейс банковского автобуса от метро до офиса.
Разработать механизмы и принципы привлечения иностранных специалистов высокой квалификации на ряд ключевых постов компании.
Пункт 4.2. Методика разработки, утверждения и внесения
изменений в положения о подразделениях
и в должностные инструкции <17>
--------------------------------
<17> По материалам компании "Пальмира".
1. Назначение
1.1. Рост корпоративной структуры, создание новых предприятий компании, в которых специалисты действуют в рамках единой кадровой, ценовой, маркетинговой и прочей политики, делает необходимым унификацию целей и задач отдельных предприятий группы и их структурных подразделений, равно как и обязанностей специалистов корпорации аналогичных должностей, независимо от того, на каком предприятии они трудятся.
2. Структура предприятия
2.1. Структура предприятия и штатное расписание определяются и утверждаются генеральным директором.
После утверждения структуры и штатного расписания создаются положения об отделах/службах и должностные инструкции по каждой должности.
3. Положения об отделах/службах
Руководители подразделений обязаны обеспечить составление положения о подразделении. Проект такого документа согласовывается с вышестоящим руководителем, директором по персоналу компании и передается на утверждение генеральному директору. После его утверждения документ передается в отдел кадров.
Руководитель подразделения следит за своевременным внесением необходимых дополнений и изменений в положение.
Положения разрабатываются для всех подразделений предприятия.
3.1. Положение - основной документ, которым руководствуется подразделение в своей деятельности.
При его составлении необходимо включить в текст следующие основные пункты.
3.1.1. Заголовок, определяющий название подразделения.
3.1.2. Пункт 1. Цели создания.
В этом пункте указываются 3 - 5 основных причин, по которым необходимо создание данного подразделения.
3.1.3. Пункт 2. Место отдела/службы в структуре предприятия.
В пункте указывается, что:
3.1.3.1. Подразделение является самостоятельной структурной единицей.
Это подразумевает, что подразделение имеет полномочия действовать самостоятельно в рамках, утвержденных руководителем. Его действия не должны дополнительно согласовываться по каждому поводу с вышестоящим руководством.
Подразделение может быть лишено такого права. Несамостоятельная структурная единица лишается свободы действия. Подразделение выполняет свои функции в особом режиме строжайшего контроля. Такой режим устанавливается генеральным директором.
3.1.3.2. Подразделение возглавляет руководитель. Указать его должность и кем назначается.
3.1.3.3. Руководитель является должностным лицом предприятия. Кому подконтролен. Какими основными полномочиями наделен.
3.1.4. Пункт 3. Задачи подразделения.
В пункте указываются основные возложенные на подразделение задачи.
3.1.5. Пункт 4. Критерии оценки деятельности подразделения.
В пункте указываются основные принципы оценки работы подразделения.
3.1.6. Пункт 5. Структура отдела и наименование должностей.
В пункте указывается вся номенклатура должностей, входящих в отдел/службу. В случае если подразделение имеет сложную структуру, прикладывается графическая схема подразделения.
3.1.7. Пункт 6. Порядок взаимодействия с другими подразделениями и внешними организациями.
3.2. Положение подписывается руководителем подразделения и утверждается генеральным директором.
3.3. Положение хранится в специальной папке для положений об отделах и должностных инструкций в отделе кадров.
3.4. В положении не указываются должностные оклады сотрудников.
4. Должностные инструкции
Должностные инструкции разрабатываются руководителем подразделения и согласовываются с директором по персоналу. Должностные инструкции составляются одновременно с заявкой на прием специалиста на работу (в соответствии с "инструкцией по подбору персонала компании"). Заявка без должностных инструкций может не рассматриваться генеральным директором.
Должностные инструкции на директоров по направлениям, директоров предприятий, руководителей самостоятельных подразделений и их заместителей утверждаются генеральным директором.
Должностные инструкции остальных сотрудников утверждаются руководителем подразделения.
Все изменения и дополнения должностной инструкции должны производиться в установленном порядке, изложенном выше.
4.1. Должностная инструкция - основной документ, которым руководствуется сотрудник в своей деятельности. При ее составлении необходимо включить в текст следующие основные положения.
4.1.1. Заголовок, определяющий должность.
4.1.2. Пункт 1. Общие положения. В этом пункте определяется, кому подотчетен и подконтролен сотрудник, кем назначается и освобождается от должности и др.
4.1.3 Пункт 2. Основные задачи и функции.
В пункте указываются основные возложенные на специалиста обязанности.
4.1.4. Пункт 3. Основные квалификационные требования.
В этом пункте указываются основные требования, по которым необходимо подбирать данного специалиста:
а) образование и его направленность;
б) необходимый стаж работы;
в) владение иностранным языком;
г) степень владения компьютером и офисным оборудованием;
д) прочие требования и личные качества.
4.1.5. Пункт 4. Порядок взаимодействия с другими подразделениями и внешними организациями.
4.1.6. Пункт 5. Права.
В пункте указывается:
какими основными полномочиями наделен сотрудник;
как взаимодействует с сотрудниками, структурными подразделениями и руководством;
оговаривается его право на распоряжения;
пользуется ли правом самостоятельного доклада генеральному директору;
полномочия в отношениях с другими предприятиями компании.
4.1.7. Пункт 6. Ответственность.
В пункте указываются зоны ответственности сотрудника.
4.2. Должностная инструкция:
а) подписывается руководителем подразделения, сотрудником и утверждается генеральным директором;
б) хранится в специальной папке для положений об отделах и должностных инструкций в отделе кадров;
в) является неотъемлемой частью трудового договора со специалистом и хранится в его личном деле;
г) не содержит информации о должностном окладе сотрудника;
д) хранится у сотрудника (копия).
Пункт 4.3. Положение о дирекции по вопросам
социально-экономической политики и персоналу <18>
--------------------------------
<18> На примере РАО "Норильский никель".
Утверждаю
Генеральный директор
Положение
о дирекции по вопросам социально-экономической политики
и персоналу компании "_______" [27].
1. Общие положения
1.1. Дирекция по вопросам социально-экономической политики и персоналу (далее дирекция) является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется первому заместителю генерального директора компании.
1.2. Дирекцию возглавляет директор по вопросам социально-экономической политики и персоналу (далее директор). В период отсутствия директора исполнение его обязанностей возлагается на заместителя директора по вопросам социально-экономической политики и персоналу.
1.3. Назначение на должность директора, заключение контракта, освобождение от должности, применение мер поощрения и взыскания производится приказом генерального директора компании по представлению первого заместителя генерального директора компании.
1.4. На должность директора может быть назначено лицо, имеющее высшее образование и стаж работы на руководящей должности не менее 5 лет.
1.5. В своей деятельности дирекция руководствуется законодательством Российской Федерации, уставами компании, его дочерних акционерных обществ, приказами, распоряжениями генерального директора компании, другими нормативными актами и настоящим положением.
2. Основные цели и функции дирекции по вопросам
социально-экономической политики и персоналу
2.1. Основными целями деятельности дирекции являются:
- формирование основных стратегических направлений и задач в области работы с персоналом дочерних акционерных обществ компании на основе анализа кадровой ситуации и соответствующих прогнозов развития;
- формирование основных плановых показателей производственной и финансово-экономической деятельности и расчетов бюджетов компании и дочерних акционерных обществ в части затрат, относимых к компетенции дирекции;
- проведение единой политики в области управления персоналом дочерних акционерных обществ компании на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;
- разработка основных направлений и постановка задач в области социального развития компании и ее дочерних акционерных обществ;
- координация единой социальной политики компании и ее дочерних акционерных обществ, обеспечивающей социальную защищенность работников и повышение у них мотивации к производительному труду;
- обеспечение, совместно с дирекцией по взаимодействию с федеральными и региональными органами власти, сотрудничества с различными организациями, представительными и исполнительными органами местной и федеральной власти по вопросам социальной политики, льготам, гарантиям и другим социальным вопросам компании и ее дочерних акционерных обществ;
- координация программ переселения пенсионеров и высвобождаемых работников дочерних акционерных обществ компании из районов Крайнего Севера и приравненных к ним районов в регионы с благоприятными условиями проживания.
2.2. Для достижения указанных целей дирекция осуществляет следующие функции:
- совместно с дирекциями по экономике, по финансам готовит предложения по основным плановым показателям производственной и финансово-экономической деятельности и расчетам бюджетов компании и ее дочерних акционерных обществ в части относящихся к компетенции дирекции;
- координирует работу по целевой контрактной подготовке специалистов на базе вузов Российской Федерации;
- разрабатывает предложения по подготовке, развитию и продвижению резерва высшего управленческого состава персонала в дочерних акционерных обществах компании;
- осуществляет учет и анализ расходования средств на работу с персоналом в дочерних акционерных обществах компании;
- обеспечивает качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала дочерних акционерных обществ компании с учетом перспектив их развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях;
- организует изучение социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры персонала дочерних акционерных обществ компании, прогнозирование ее изменения и планомерное совершенствование;
- организует разработку и внедрение в дочерних акционерных обществах компании новых форм и методов работы с персоналом (новые условия найма работников, развитие альтернативных форм занятости персонала);
- обобщает информацию дочерних акционерных обществ компании о текущей и перспективной потребности в персонале и источниках ее удовлетворения;
- проводит систематический анализ работы с персоналом дочерних акционерных обществ компании и разрабатывает меры и предложения по повышению уровня ее проведения;
- разрабатывает предложения о структуре служб персонала и о кандидатурах на замещение должностей руководителей этих служб и вносит эти предложения на рассмотрение в руководящие органы дочерних акционерных обществ компании;
- совместно с дирекцией по правовым вопросам организует правовое, научно-методическое и информационное обеспечение работы с персоналом дочерних акционерных обществ компании;
- совместно с дирекцией по правовым вопросам контролирует исполнение законодательных актов Российской Федерации, приказов и распоряжений генерального директора компании, других нормативных актов по вопросам управления персоналом в дочерних акционерных обществах компании;
- участвует во внедрении в дочерних акционерных обществах компании современных методов управления персоналом с использованием информационно-вычислительных систем, автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб;
- разрабатывает и внедряет в дочерних акционерных обществах компании научно обоснованную систему должностного и квалификационного роста работников;
- разрабатывает и внедряет в дочерних акционерных обществах компании системы замещения должностей и рабочих мест, применения научных методов изучения деловых качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;
- организует в дочерних акционерных обществах создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленную подготовку его по индивидуальным планам;
- организует проведение описания и аттестации рабочих мест, оценки и аттестации персонала дочерних акционерных обществ компании, анализ их результатов и вносит предложения по совершенствованию их проведения;
- координирует работу по созданию условий для поддержания необходимого квалификационного уровня работников исходя из требований производства за счет создания эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров в дочерних акционерных обществах компании;
- участвует в разрешении коллективных трудовых споров и ведении примирительных процедур в дочерних акционерных обществах компании;
- осуществляет контроль за расходованием средств, выплачиваемых в соответствии с коллективными договорами дочерних акционерных обществ;
- участвует в разработке и заключении тарифных соглашений и коллективных договоров дочерних акционерных обществ компании;
- организует проведение аудита социальных программ с целью определения их эффективности и проводимой социальной политики в целом;
- проводит анализ социальной ситуации в коллективах дочерних акционерных обществ компании, сбор и обобщение предложений их работников по решению социальных вопросов;
- организует разработку мероприятий, планов и программ по снижению социальной напряженности в трудовых коллективах дочерних акционерных обществ компании, решению социальных вопросов;
- разрабатывает и осуществляет мероприятия по обеспечению сбалансированного развития социальной сферы дочерних акционерных обществ компании с производственной сферой;
- проводит мониторинг существующих в дочерних акционерных обществах компании систем оплаты труда и форм материального и морального стимулирования работников;
- разрабатывает рекомендации и предложения по совершенствованию системы оплаты труда, созданию материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность компании и ее дочерних акционерных обществ с вкладом каждого работника;
- участвует в подготовке соглашений между работодателем, общественными организациями, органами представительной и исполнительной власти по вопросам, входящим в компетенцию дирекции;
- осуществляет работу по организации добровольного медицинского страхования для работников компании и ее дочерних акционерных обществ (совместно с отделом кадров и заинтересованными подразделениями компании);
- ежеквартально проводит учет, анализ и контроль за расходованием средств по договорам добровольного медицинского страхования;
- вносит изменения в договоры добровольного медицинского страхования, оформляет их и отвечает за их исполнение;
- в рамках проводимой социальной политики компании осуществляет работу по дополнительному пенсионному обеспечению работников компании и ее дочерних акционерных обществ, а также бывших работников по решению правления компании;
- осуществляет учет и контроль за расходованием средств, направляемых на дополнительное пенсионное обеспечение;
- координирует работу по осуществлению благотворительной деятельности компании и ее дочерних акционерных обществ в рамках проводимой социальной политики;
- участвует в планировании расходов централизованного фонда компании по вопросам, относящимся к компетенции дирекции;
- осуществляет и координирует работу по учету, контролю расходования средств на санаторно-курортное лечение работников, по организации оздоровления и отдыха работников компании и ее дочерних акционерных обществ;
- осуществляет контроль за расходованием средств на социальные нужды компании и ее дочерних акционерных обществ;
- участвует в разработке и реализации программы переселения работников и пенсионеров дочерних акционерных обществ компании, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в другие регионы Российской Федерации с благоприятным климатом;
- осуществляет контроль и анализ расходования финансовых средств, используемых для реализации программ переселения работников и пенсионеров дочерних акционерных обществ компании, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в другие регионы Российской Федерации с благоприятным климатом;
- организует работу по взаимодействию дочерних акционерных обществ с субъектами Федерации с целью подбора оптимальных районов переселения с учетом пожеланий переселяющихся и складывающейся конъюнктуры рынка жилья;
- осуществляет взаимодействие с риелторскими и финансово-строительными организациями, привлекаемыми при реализации программ переселения;
- координирует работы по разработке и внедрению системы мотивации выезда работающих пенсионеров и высвобождаемых работников;
- содействует формированию организационных и финансовых условий для переселения путем объединения различных источников финансирования строительства или приобретения готового жилья;
- совместно с дирекцией по взаимодействию с федеральными и региональными органами власти осуществляет сотрудничество со структурами Правительства РФ, участвующими в программах переселения;
- оказывает содействие в реализации индивидуальных накопительных программ работников компании и ее дочерних акционерных обществ.
3. Структура дирекции по вопросам социально-
экономической политики и персоналу
3.1. Дирекция имеет следующую структуру, сформированную исходя из возложенных на нее функций:
- отдел по работе с персоналом;
- отдел социальной политики;
- отдел координации программ переселения.
4. Права дирекции по вопросам социально-
экономической политики и персоналу
4.1. Реализация предоставляемых дирекции прав и закрепленных за нею функций осуществляется директором и по установленному им распределению обязанностей другими должностными лицами дирекции.
4.2. Директор имеет право:
- готовить проекты распоряжений, приказов, нормативных документов компании по вопросам, относящимся к компетенции дирекции;
- привлекать в случае необходимости работников дочерних акционерных обществ и аппарата компании по согласованию с соответствующими руководителями к выполнению задач, возложенных на дирекцию;
- в соответствии с установленным порядком получать от дочерних акционерных обществ и подразделений компании установленную отчетность, сведения и материалы исходя из возложенных на дирекцию функций;
- созывать в установленном порядке совещания, семинары, а также участвовать в проводимых компанией, ее дочерними акционерными обществами и другими организациями совещаниях по вопросам, относящимся к деятельности дирекции;
- согласовывать разрабатываемые в компании проекты приказов, инструкций и других нормативных актов, готовить информационные письма и документы, вести деловую переписку по вопросам, относящимся к компетенции дирекции;
- представлять в установленном порядке интересы компании и ее дочерних акционерных обществ в государственных и общественных органах по вопросам, входящим в компетенцию дирекции;
- по решению руководства компании участвовать в проверках деятельности дочерних акционерных обществ компании по вопросам, относящимся к компетенции дирекции;
- утверждать должностные инструкции работников дирекции, за исключением должностных инструкций директора и заместителя директора, утверждаемые генеральным директором компании, планы работы отделов дирекции;
- вносить генеральному директору компании предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной и материальной ответственности работников дирекции по вопросам социально-экономической политики и персоналу.
5. Ответственность дирекции
5.1. Дирекция несет ответственность за невыполнение или ненадлежащее выполнение возложенных на нее настоящим положением задач и функций.
5.2. Директор и его заместители несут в установленном порядке ответственность:
- за своевременность и достоверность отчетов, сведений и других материалов, подготавливаемых в дирекции;
- за рациональную организацию труда, повышение квалификации, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности работниками дирекции;
- за соблюдение в дирекции режима секретности и конфиденциальности;
- за убытки, причиненные компанией, дочерним акционерным обществам и их работникам ненадлежащим исполнением работниками дирекции своих обязанностей.
Пункт 4.4. Должностная инструкция директора по персоналу
Утверждаю
Генеральный директор
______________ / ______ /
"___" ________________ г.
Должностная инструкция директора по персоналу <19>
--------------------------------
<19> По материалам КБ "Российский кредит".
1. Общие положения
1.1. Директор по персоналу компании "_______" (далее по тексту - директор по персоналу) непосредственно подотчетен и подконтролен генеральному директору, а в его отсутствие - лицу, замещающему его в соответствии с изданным приказом.
1.2. Директор по персоналу назначается и освобождается от должности генеральным директором компании.
1.3. Директор по персоналу осуществляет свою деятельность на основании как долгосрочных, так и оперативных планов, а также поручений руководства компании.
1.4. Директор по персоналу осуществляет свою деятельность в полном соответствии с действующим законодательством РФ, уставом компании, решениями и постановлениями ее органов управления и распоряжениями руководства компании, контрактом, действующими инструкциями, методиками, планами, положениями и другими внутренними нормативными документами, действующими в компании.
2. Основные задачи и функции
2.1. Основной задачей директора по персоналу является формирование и проведение в жизнь кадровой политики компании, решение всех вопросов, связанных с работой с персоналом компании.
Директор по персоналу обязан:
2.2. Планировать и осуществлять все необходимые мероприятия по оптимизации организационной структуры компании, подбору и расстановке кадров, их обучению, повышению квалификации и адаптации в соответствии с краткосрочными и долгосрочными программами развития, включая:
- маркетинговый анализ целесообразности создания, реорганизации или ликвидации структурных подразделений, рабочих мест, изменения штатной численности подразделений, определение потребностей в рабочей силе;
- определение задач, места, функций структурных подразделений, прав и обязанностей отдельных работников (положения, штатное расписание, должностные инструкции);
- контроль исполнения структурными подразделениями своих функций согласно положению, а работниками - своих должностных обязанностей;
- составление квалификационных требований к кандидатам на вакантные должности;
- работу с агентствами по найму работников и другими альтернативными источниками по подбору персонала (работа с вузами, колледжами, "охота за головами", Интернет и др.);
- курирование прохождения вновь принятыми сотрудниками испытательного срока (проведение мероприятий по адаптации сотрудников);
- подбор и расстановку персонала (собеседования, оценка деловых качеств), создание кадрового резерва;
- проведение аттестаций персонала компании всех уровней;
- организацию учебы и переподготовки персонала, повышение квалификации;
- участие в мероприятиях Public Relations и мероприятиях протокольного характера в интересах компании;
- систематическое психологическое тестирование и социологическое анкетирование персонала с целью выявления изменения в мотивации, эффективного использования на различных должностях внутри компании и т.д.
2.3. Формировать предложения по оплате труда, системе льгот и компенсаций, нормированию труда, включая:
- проведение маркетинговых исследований по имеющимся системам нормирования труда, тарификации работ, оплаты труда, льгот и компенсаций в сравнении с компаниями аналогичного профиля и уровня;
- внесение предложений по корректировке оплаты труда в зависимости от изменения условий на рынке труда;
- разработку долгосрочных мотивационных программ для персонала компании в целом, персонала структурных подразделений, групп и отдельных работников.
2.4. Устанавливать порядок, форму и обеспечивать ведение кадрового делопроизводства, включая:
- разработку правил, методов и процедур приема, учета и увольнения персонала, а также сбор и обработку статистических данных по персоналу;
- разработку форм кадрового документооборота;
- документальное оформление кадровых решений (приказы, распоряжения и т.п.).
2.5. Исследовать социально-психологические отношения в коллективе и формировать программы общекорпоративных мероприятий, давать рекомендации по сплочению коллектива, включая:
- социально-психологические исследования сплоченности в структурных подразделениях, выявление неформальных объединений и потенциальных лидеров;
- изучение и анализ морально-психологического климата и группового взаимодействия в структурных подразделениях;
- анализ социальных, моральных, психологических и функциональных качеств сотрудников и коллектива с целью определения характера, способов и форм трудового поведения;
- формирование и осуществление программ, направленных на создание общественного мнения относительно целей и задач компании, развитие у сотрудников чувства преданности интересам компании, преодоление разобщенности;
- планирование и экономическое обоснование дополнительных социальных льгот (питание, страхование, медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение, материальная помощь, путевки и т.п.)
2.6. Осуществлять управление, организацию и контроль за деятельностью подчиненных ему сотрудников, служб и подразделений компании.
2.7. Формировать и руководить деятельностью рабочих групп и временных творческих коллективов, создаваемых для решения различных задач, связанных с управлением персоналом компании.
2.8. Оказывать методическую, организационную, консультативную помощь дочерним компаниям по вопросам работы с персоналом.
2.9. Осуществлять контроль за соблюдением в компании и дочерних компаниях трудового законодательства РФ.
2.10. Осуществлять иные полномочия (по письменному указанию руководства компании).
3. Квалификационные требования
3.1. Директором по персоналу может быть человек, имеющий высшее образование.
3.2. Директор по персоналу должен знать:
- все вопросы, связанные с современными методами управления персоналом;
- основы управления (менеджмента);
- основы общей и социальной психологии.
3.3. Директор по персоналу должен иметь не менее чем 3-летний стаж практической работы в области управления персоналом и/или руководства кадровым подразделением в нескольких крупных коммерческих компаниях (российских и/или иностранных).
4. Порядок взаимодействия с другими подразделениями
и внешними организациями
4.1. Взаимоотношения директора по персоналу с другими сотрудниками компании регулируются положением о персонале, другими внутренними нормативными документами компании и настоящей должностной инструкцией.
4.2. Взаимодействие директора по персоналу с внешними организациями определяется действующим законодательством РФ, настоящей должностной инструкцией и решениями руководства компании.
5. Права
Директор по персоналу в рамках своей компетенции имеет следующие права:
5.1. Представлять интересы компании во всех учреждениях.
5.2. Вести переписку с дочерними предприятиями и внешними организациями.
5.3. Заключать трудовые договоры (контракты) с сотрудниками.
5.4. Издавать распоряжения, давать указания, обязательные для исполнения всеми сотрудниками компании;
5.5. Взаимодействовать с руководителями структурных подразделений по вопросам работы с персоналом.
5.6. Привлекать сотрудников компании (по согласованию с их руководителями) для подготовки документов, необходимых для обеспечения деятельности компании в области кадровой политики.
5.7. Проводить служебные собеседования с сотрудниками компании вне зависимости от их подчиненности, уровня и ранга.
5.8. Запрашивать от руководителей и сотрудников компании документы и материалы, необходимые для выполнения своих задач и функций.
5.9. Привлекать для работы по трудовому соглашению (договору подряда и т.д.) внешних консультантов и других специалистов.
5.10. Готовить проекты решений и документы, направленные на обеспечение эффективной организации кадровой работы в компании, представлять на рассмотрение руководства проекты контрактов, документов, приказов, участвовать в разработке системы предоставления социальных льгот и поощрений.
5.11. Имеет право самостоятельного доклада генеральному директору.
6. Ответственность
6.1. Директор по персоналу несет всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения задач и функций, возложенных на него настоящей должностной инструкцией и положениями о подчиненных ему подразделениях.
С должностной инструкцией ознакомлен
_________________________ / ______________ /
"_______" __________________ _______ г.
Список литературы
1. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина. М.: Международные отношения, 1997. 664 с.
2. Sherman A.W. (Jr), Bohlander G.W., Chruden H.J. Managing Human Resources. Edit. Cincinnati, Ohao: South-Western Publishing Co. 1988, 734 p.
3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практич. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1998. 352 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. 702 с.
5. http://www.superclub.ru/; Дугина О. Метод центра оценки (Assessment-Center). Место оценки персонала в кадровой работе // Кадровый вестник. 2000. № 2 (14).
6. http://encycl.yandex.ru/; Ленин В.И. Полн. собр. соч. 5-е изд. М.: Политиздат, 1974. Т. 42. С. 278.
7. Steiner G.A., Miner J.B. Management Policy and Strategy: Text Readings and Cases. - 3d ed. N.Y.: Macmillan, 1986. 963 p.
8. http://rsuh.hl.ru/
9. http://www.intel-sintes.ru/; Старобинский Э.Е. Некоторые штрихи к кадровой политике за рубежом // Управление персоналом. 2000. № 7.
10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. 423 с.
11. http://www.cfin.ru/press/management/index.shtml; Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1.
12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. 376 с.
13. http://www.emanager.openpower.ru/out/main_ratings/konsalt/up/ otchyot_l.php.
14. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1999. 512 с.
15. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 300 образцов должностных инструкций. 3-е изд. М.: Дело и сервис, 2001. 910 с.
16. http://www.intel-sintes.ru/; Управление персоналом. 2000. № 4.
17. Полищук О. Блеск и нищета российских холдингов // PC WEEK/RE. 2000. № 20.
18. Политика АБ "Инкомбанк" в области управления персоналом на 1996 г. // Персональный вопрос. 1996. № 2. С. 31 - 33.
День пятый. ТЕМА ЗАНЯТИЯ: НАБОР ПЕРСОНАЛА. "А КЛАДЕЗЬ ГДЕ?"
План занятия:
5.1. Как можно классифицировать источники набора персонала?
5.2. Источники набора персонала.
5.3. Плюсы и минусы источников набора персонала.
5.4. Квалификационные требования.
5.5. Резюме кандидата на работу.
5.6. Заповеди составления резюме.
5.7. Главные правила для ищущего работу.
Это занятие будет посвящено набору персонала в организацию. Центральные вопросы занятия - где? и как? Где и как искать персонал организации? Но прежде всего обсудим классификацию источников набора персонала.
5.1. Как можно классифицировать источники набора персонала?
Обычно в подавляющем большинстве существующих учебников и книг источники набора персонала делят по месту поиска, а именно: на внешние и внутренние источники набора персонала. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними - когда используются резервы самой организации. По сути, при такой классификации источников набора персонала можно получить ответ на вопрос: привлекаются ли в организацию новые люди, люди "со стороны", т.е. имеет ли место приток "свежей крови" в организацию или открывшиеся вакансии заполняются своими сотрудниками, т.е. членами собственной организации? Это во-первых.
Еще один вариант классификации источников набора персонала заключается в делении их в соответствии с демонстрируемым поведением руководства организации или руководителя кадровой службы, т.е. на активные и пассивные. При этом можно, как, например, в гидролокации, включить радар, немного "пошуметь", заявить о начале поиска конкретного специалиста, нужного вашей организации, а затем ждать, когда подходящий специалист сам или с чьей-либо "подачи" обратится в организацию. Такой способ и соответствующие ему источники можно назвать активными. Однако есть и другая возможность. Можно, например, целенаправленно исследовать окружающий мир, регулярно и методично отслеживать профессионалов в своей отрасли, до поры до времени не выдавая намерений и планов своей организации в области набора кадров. И с этой точки зрения это будет пассивный поиск, соответствующие ему источники можно назвать пассивными. Это во-вторых.
В третьих, конечно же, источники можно классифицировать по затратам ресурсов организации, а именно: на мало- и сильнозатратные. И прежде всего по времени поиска - на кратко- и долгосрочные или по уровню финансовых затрат - на дешевые и дорогие и т.д.
Теперь перечислим некоторые источники набора персонала.
5.2. Источники набора персонала
Давайте ответим на вопрос: "Где же искать персонал организации для заполнения вакантных мест?". Причем, повторяю, под набором персонала мы понимаем в принципе общее решение задачи удовлетворения потребности компании в персонале.
1. Пожалуй, один из самых древних источников, берущий свое наименование от названия древней мелкой итальянской монеты gazetta, - это печатные издания, газеты и журналы, публикующие информацию о соискателях работы. Обратим внимание на то, что при использовании этого источника вы можете применить как пассивный поиск, т.е. всего лишь просматривать объявления кандидатов, опубликованные в различных изданиях, так и активный, а именно: дать объявления о существующей в вашей компании вакансии. Далее, от того, в каком издании вы опубликуете свое объявление, будет зависеть его "затратность". Обсуждая этот источник, вполне логично рассматривать его более широко, с современных позиций. И тогда мы можем говорить не только о печатных изданиях, газетах и журналах, но и о радио, телевидении, т.е. о современных средствах массовой информации (СМИ) в целом, включая, конечно же, и версии печатных изданий в Интернете. Итак, первый источник набора персонала - СМИ. Этот источник кроме своей основной задачи, а именно набора персонала, может, например, решать и задачу рекламы компании. Ведь нередко создается впечатление, что компании, активно набирающие персонал, растут, расширяются и развиваются. Находятся, как говорится, "на подъеме", и это, вне всякого сомнения, оказывает определенное воздействие и на клиентов этих компаний, и на партнеров по бизнесу.
2. Привлечение для поиска кандидатов частных кадровых (рекрутинговых) агентств по трудоустройству. В настоящее время их существует огромное количество. Наиболее известные из них в Москве и России - это такие агентства, как кадровое агентство "Метрополис", кадровое агентство "Анкор", "Амплуа", "Арсенал", "Евроменеджмент", "Империя кадров", "Контакт", BLM-Consort и другие, многие из которых просуществовали на рынке труда уже немало лет и имеют достаточно разветвленную сеть филиалов и представительств. Эти агентства обладают обширными базами данных кандидатов по различным специальностям, постоянно пополняемыми в первую очередь за счет активности самих же кандидатов. Обновление баз данных агентств происходит также и за счет периодической связи менеджеров этих агентств с перспективными кандидатами для внесения изменений и дополнений в эти базы данных. Если же говорить о стоимости услуг агентств по трудоустройству, то для кандидатов в приличных, серьезных и солидных кадровых агентствах эти услуги абсолютно бесплатны, а для организаций составляют порядка полутора-двух месячных окладов подобранного работника, причем оплата обычно производится по факту выхода кандидата на работу.
3. Использование сети Интернет. Должен подчеркнуть, что рынок труда все более совершенствуется и требует от службы персонала компании применения самых современных и эффективных форм работы. Оперативное обращение к многочисленным "кадровым" узлам сети Интернет позволяет не только оптимизировать поиск квалифицированных специалистов, не тратя драгоценное время на постоянное объяснение рекрутерам (менеджерам по подбору) из кадровых агентств требований к кандидатам, особенностей их будущей работы и подчас чтение присланных ими "безадресных" резюме, своевременно отслеживать и анализировать изменения на рынке труда, оптимизировать систему оплаты труда, но и, что немаловажно, оперативно, именно оперативно, осуществлять размещение вакансий как в городе-месторасположении компании, так и в других регионах (учитывая широкую разветвленную филиальную сеть многих компаний, компаний холдингового типа). При этом надо иметь в виду не только использование соответствующих web-серверов, но и публикации объявлений в телеконференциях (группах новостей о трудоустройстве в сетях FIDO, Relcom и пр.) с использованием ставшей уже обычной электронной почты. Теперь позвольте провести небольшую экскурсию по касающимся непосредственно нашей деятельности узлам сети Интернет. Кадровые ресурсы сети Интернет можно сгруппировать по нескольким блокам.
Блок 1 - это базы данных резюме кандидатов и вакансий работодателей, по сути являющиеся электронными "свахами", обеспечивающими сначала виртуальную встречу кандидата, ищущего подходящую работу, и работодателя, ищущего подходящего кандидата для выполнения требуемой работы. Наиболее заметные сайты этого блока - это сайты старейшего и известнейшего в Москве провайдера - компании "Демос": http://www.job.ru; http://www.itjob.ru. Среди новых следует обратить внимание на сайт http://www.profi.ru. Все вакансии, размещенные на этом сайте, подвергаются строгой проверке, что, естественно, привлекает к сотрудничеству серьезные и солидные компании. Вторая немаловажная особенность этого сайта - это конфиденциальность размещенных резюме, причем менеджеры сайта сообщают работодателям данные о кандидатах только с их разрешения. Весьма полезны, например, сайты: http://www.nj.ru; http://www.netlab.ru/job; http://www.resume.ru. Упомяну также сайт, осуществляющий дистанционный поиск и подбор персонала, как красиво утверждают создатели сайта, в киберпространстве: http://www.hro.ru.
Блок 2 - это сайты уже упоминавшихся рекрутинговых агентств, на которых, с одной стороны, размещена информация о заказанных агентству вакансиях, а с другой - предоставляется возможность заполнения резюме в целях пополнения кадровой базы данных агентства. Перечислить здесь сайты всех агентств практически невозможно, но их интернет-адреса можно найти опять-таки на сайтах http://www.job.ru или www.hrc.ru в разделе "Ссылки" (Links). Здесь следует упомянуть также и об официальных сайтах, например, таких как официальный сервер Комитета труда и занятости Правительства г. Москвы http://www.labor.ru.
Блок 3 - это сайты обучающих организаций (например, http://www.begin.ru; http://www.bcg.ru; www.trainings.ru) или институтов, университетов, бизнес-школ.
Блок 4 - сайты различных компаний, фирм и организаций, публикующие списки своих открытых на текущий момент вакансий. Например, вакансии компании "АйТи-Информационные технологии" на http://www.it.ru/owa_www/plsql/rabota.html.
Блок 5 - сайты печатных изданий, например таких, как весьма популярный сайт Издательского дома "Работа для Вас" (http://www.rdw.ru) или сайт рубрики "Работа" в газете The Moscow Times http://www.moscowtimes.ru/job_opportunities.htm).
Блок 6 - сайты организаций, предоставляющих услуги в области кадрового менеджмента (http://www.hrm.ru; http://www.shrm.org). Упомянут также сайт, впервые в российском Интернете осуществляющий подписку по электронной почте на вакансии от лучших кадровых агентств и компаний Москвы: http://www.begin.ru.
Блок 7 - индивидуальные сайты (например, http://www.vlink.ru/ ~popkov/job.htm). Должен заметить, что адреса указанных интернет-ресурсов, конечно же, с течением времени могут и будут изменяться. Для их обновления и пополнения следует пользоваться поисковыми системами. Так, корреспондент журнала "Персонал" А. Петров (www.hrclub.org), справедливо отмечая, что поиск в Интернете отнимает слишком много времени, предлагает использовать различные поисковые системы (см. сайт "Все о русских поисковых системах" http://www.chat.ru/~sergiek/guide2.htm), значительно облегчающие работу в сети. Кроме того, он утверждает, что Кадровый клуб "готов взять на себя функции посредника по поиску в Сети информации, связанной с управлением персоналом" [1].
4. Взаимодействие с Государственной службой занятости, биржей труда. Такие государственные бюро по трудоустройству содержат достаточно полную информацию о зарегистрировавшихся в этих организациях безработных.
5. Набор в учебных заведениях (вузах, колледжах, спецшколах), т.е. главная задача заключается в установлении всевозможных контактов с учреждениями, занимающимися подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров. При этом весьма уместно проводить в учебных заведениях лекции-презентации ведущих специалистов-практиков компании, в том числе и с целью рекламы компании, предоставлять учащимся возможность стажировки, прохождения производственной и преддипломной практики, работы в свободное от учебы время, учреждать именные стипендии. Одновременно с наймом персонала организация при этом решает также и вопросы адаптации, обучения, планирования карьеры своих будущих молодых сотрудников.
6. Распространение объявлений о вакантных местах путем прямой почтовой рассылки и с помощью иных видов связи (электронная почта, телефон, телеграф, из рук в руки и т.п.).
7. Участие организаций в ярмарках вакансий.
8. Проведение компанией дней открытых дверей в целях знакомства широких масс населения с ее продукцией, миссией, естественно, направленных на поиск подходящих кандидатов.
9. Переманивание, или так называемая "охота за головами" (head hunting), а именно: поиск сотрудников при отсутствии желания и/или возможности широкой публичной рекламы. При этом осуществляется как поиск через деловые контакты, изучение персонала, работающего у конкурентов, так и через базы данных специализированных агентств или посредством организации выставок, конференций и презентаций, участия в таковых и т.п.
10. Размещение информации о вакансиях на дверях, например у проходной завода, фабрики ("Требуются токари, крановщики, бетонщики"), автопарка ("Требуются водители"), на дверях организации ("Требуется уборщица"), на витринах магазинов ("Требуется продавец, грузчик"), на информационных щитах во дворах, на дверях подъездов жилых домов ("Требуется консьержка"), в конце концов, на осветительных столбах, если это, конечно, не запрещено, т.е. здесь, по сути, перечислены разнообразные выходы на контакт с людьми, случайно зашедшими в компанию в поисках работы.
11. Контакты с профессиональными обществами, ассоциациями, различными клубами по интересам, а также участие в профессиональных конкурсах, кастингах и т.п.
12. Кадровый лизинг персонала.
13. Контакты с родственными организациями в целях осуществления обмена сотрудниками.
14. Использование частных консультантов, специалистов по подбору персонала.
15. Живая наглядная агитация, т.е. люди-"сэндвичи" (sandwichman), обвешанные спереди и сзади плакатами с предложением работы и разгуливающие в людных местах. Или это люди, прикрепляющие к своей одежде огромные значки, демонстрирующие свою принадлежность, например, к работе с "Гербалайфом" и всем своим видом зазывающие будущих кандидатов присоединиться к их бизнесу.
16. Продвижение по служебной лестнице сотрудников собственной организации. Это поиск по кадровой базе данных организации, нахождение и продвижение сотрудников после профессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры сотрудников и т.п.
17. Внутреннее совмещение должностей.
18. Перемещение сотрудников организации на другие должности или участки работы - ротация, обычно после проведенного обучения, переквалификации.
19. Сверхурочная работа, особенно при необходимости срочного увеличения объемов продукции.
20. Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графика отпусков и т.п.
21. Поиск кандидатов по знакомству: среди друзей, знакомых и родственников сотрудников организации.
Итак, вы видите огромное разнообразие источников набора персонала. А в будущем, по-видимому, будут появляться все новые и новые источники. Совершенно очевидно, что различные источники набора персонала обладают как неоспоримыми преимуществами, так и очевидными недостатками. Каковы же они?
5.3. Плюсы и минусы источников набора персонала
Сегодня мы уже говорили о различном делении источников набора персонала, в частности на внешние и внутренние. Если придерживаться этой стандартной классификации, то перечисленные выше источники набора персонала можно разделить так: источники с 1 по 15 - внешние, источники с 16 по 21 - внутренние. Действительно, существуют преимущества и недостатки различных источников набора персонала. Однако мы не будем сегодня чертить связанные с этим сравнительные таблицы, так как вы можете легко найти их в литературе, тем более, что такие таблицы практически без изменений "кочуют" из одного учебника по персоналу в другой [2 - 5]. Давайте сейчас свободно поразмышляем о плюсах и минусах различных источников набора персонала. Каким источником подбора персонала следует пользоваться? Седьмым? А может быть, пятнадцатым или двадцатым? Для того чтобы ответить на этот вопрос, надо прежде всего знать, кого мы ищем. Например, нам надо срочно найти вице-президента по маркетингу или финансового директора компании. Если начинать "от печки", мы прежде всего можем воспользоваться первым источником набора персонала - объявлением в СМИ. Поверьте, это стоит много денег, особенно использование рекламы на телевидении. А результат? Успешный топ-менеджер, о поиске которого мы сейчас говорим, скорее всего, не будет ни листать газеты и специализированные журналы с объявлениями о работе, ни смотреть безотрывно телевизор (в лучшем случае, он слушает свое любимое FM-радио, уютно переносясь в автомобиле из дома на работу и обратно домой), он не будет также и обращаться в первое попавшееся кадровое агентство по трудоустройству или размещать информацию о себе в Интернете. Вы не найдете его и в базах данных государственных служб занятости: ведь он не безработный. Напомню, мы ищем активно работающего топ-менеджера, подчеркиваю, успешного топ-менеджера, или, если хотите, победителя. Вероятнее всего, вам потребуется использовать либо источник 9 - "охота за головами", либо 11 - поиск в профессиональных обществах и ассоциациях, либо привлекать частных консультантов, друзей и знакомых. Я полагаю, вы согласитесь со мной, что в рассматриваемом случае нет резона отправлять менеджера по персоналу топтаться, например, с объявлением-щитом около ближайшей станции метро. Это бессмысленная потеря времени и средств по крайней мере на его ежемесячное вознаграждение. Вероятно, прежде всего надо задуматься о привычках, образе жизни искомого кандидата, сфере его интересов, возможных знакомых и т.п. Специализированные выставки и конференции, приемы и рауты, бассейны и спортклубы, глубокое исследование кадрового потенциала, причем не только конкурентов, но и партнеров по бизнесу и не только в своей области, в своей отрасли - вот ваша задача. И тогда успех обеспечен.
Хорошо. Но если вам надо найти бригаду для установки, например, кондиционеров. Тогда как? Действовать так же? Конечно же, нет. В этом бизнесе максимальный бум приходится на весенние и летние месяцы, когда наступающая жара вынуждает население принимать решение об установке кондиционеров. Примерно в 4 - 5 раз возрастает в это время спрос по сравнению с зимними месяцами. И поэтому в принципе эта работа - сезонная. При этом наиболее эффективно использовать такой источник, как лизинг, т.е. источник 12 набора персонала. Далее, если вы помните, в конце августа 2000 г. случился пожар в Москве. Горела Останкинская телебашня. Были отключены все телеканалы. Но "свято место пусто не бывает". В этой кризисной ситуации компания "НТВ-Плюс" мгновенно реагирует на возникший при этом ажиотажный спрос на свои услуги - тарелки спутникового телевидения. Офисы компании работают с раннего утра до позднего вечера без выходных. Вопрос с персоналом надо решать мгновенно, в кратчайший срок. Давать объявления о приеме, заниматься методичным поиском в такой ситуации "смерти подобно". Компания потеряла бы клиентов и понесла бы неимоверные убытки от упущенных возможностей. Как поступать в такой ситуации? Конечно же, прежде всего использовать источники 19 и 20 набора персонала, а именно: использовать сверхурочную работу, изменять графики отпусков персонала, и, наконец, источники 12 и 13 - можно опять же применить лизинг персонала или, контактируя с родственными организациями, осуществить временный обмен сотрудниками, но, образно говоря, с "отсрочкой платежа". Можно также перевести сотрудников из других региональных филиалов компании, используя источник 18 набора персонала, и т.п.
Далее важно помнить следующее обстоятельство. При использовании первого источника набора персонала (СМИ) в случае поиска конкретных специалистов целесообразно выбирать и соответствующее их специальности конкретное издание. Так, если вы ищете бухгалтера, то публикуйте объявление о такой вакансии, например, в "Бухгалтерской газете", "Финансовой газете", газете "Экономика и жизнь" или журнале "Бухгалтерский учет", если же вы ищете юриста - то в "Юридической газете", если компьютерщика - то, например, в PC Week/Russian Edition, если вам нужны садовники, то используйте журнал "Сад и огород", если специалисты по туризму - журнал "Туризм и отдых", если вы ищете элитный персонал, то ваша газета - Exclusive Personnel и т.д.
Итак, определив, где искать персонал, давайте рассмотрим теперь другой вопрос, а именно: как искать персонал организации?
5.4. Квалификационные требования
Мы уже упоминали о них на прошлом занятии. Отмечу сейчас лишь то, что профиль требований к кандидату на замещение вакантной должности, т.е. квалификационные требования, обычно содержит такие разделы: 1) биографические данные (место жительства, контактная информация и др.); 2) профессиональные качества (образование, стаж работы, опыт работы, наличие дипломов, лицензий и свидетельств и пр.); 3) личностные качества (интеллект, черты характера, внешний вид и т.д.). И самое главное - это определить с точки зрения современных позиций, какова компетенция кандидата. Мы делаем акцент не на то, что умеет кандидат, а шире - какой, именно какой, кандидат нужен нашей организации. И это обстоятельство находит отражение и в объявлениях о вакансии, и в заявке кадровому агентству, и в беседах со знакомыми, т.е. везде, всегда.
Напомню, что основная задача набора персонала - это широкий поиск кандидатов, рассмотрение нескольких кандидатур на вакантное место в организации, причем кандидатов, отвечающих сформулированным и заявленным (декларируемым) квалификационным требованиям.
В качестве примера позвольте привести идеальный портрет руководителя кадровой службы, который предложила Европейская ассоциация директоров отделов кадров. Давайте перечислим вместе, каким он должен быть.
Руководитель кадровой службы должен быть:
пунктуальным и методичным;
динамичным и настойчивым;
общительным;
способным убеждать;
справедливым;
строгим;
доступным;
широко образованным;
способным к размышлению;
дипломатом;
психологом;
добрым советчиком;
обладать интуицией;
гуманным;
уметь слушать и внушать доверие.
А вот, кстати, мои студенты из одного московского вуза сами добавили к этой характеристике, пожалуй, чисто российскую специфику:
самоотверженным борцом;
неподкупным...
Конечно же, к этой характеристике, к этим требованиям следует добавить положения об образовании, стаже и опыте работы и т.д. Хочу подчеркнуть, что для определения наиболее значимых качеств кандидата весьма уместно воспользоваться методом экспертных оценок (см. Приложение 5.1).
5.5. Резюме кандидата на работу
Итак, разработав квалификационные требования и обратившись за помощью к уже обсужденным источникам набора персонала, вы получите ряд резюме потенциальных кандидатов на работу, или curriculum vitae (CV), что в переводе с латинского означает "жизнеописание". Например, если объявление о вакансии было сформулировано не совсем точно, вы получите десятки, а то и сотни предложений. При этом ваша цель как руководителя организации или руководителя кадровой службы - выбрать несколько претендентов для собеседования, или, как иногда говорят, интервьюирования. И здесь ваши цели и цели кандидата, а именно: заставить обратить внимание работодателя на свое резюме, вызвать его интерес и, соответственно, позвонить и пригласить на встречу, на интервью - совпадают.
Как же сделать выбор из множества резюме? На что следует обращать внимание? Ответ прост: на все! По тому, как составлено резюме, уже можно составить предварительное мнение о кандидате.
Если встать на позицию кандидата, то главная цель резюме - продемонстрировать работодателю не то, что интересует вас как кандидата на работу, какова ваша личная цель или что вы хотите получить, а то, насколько вы, именно вы, можете быть полезны компании, почему именно вы лучше других кандидатов подходите для замещения объявленной конкурсной вакантной должности. При этом главное, что вы предлагаете именно выгодную для компании, для организации сделку, продавая свои способности, свой опыт, свои знания, свое время. И если вы достигнете этой цели, то сделка наверняка окажется взаимовыгодной.
Итак, резюме открывается фамилией, а затем именем и отчеством кандидата [6]. Именно такой порядок лучше всего позволяет идентифицировать кандидата. Далее, если кандидат приложил свою фотографию, то исходя из того, какого она размера, цветная или черно-белая, в какой позе снят кандидат, можно сделать вывод о его самооценке, уровне притязаний. Наиболее предпочтительна "рабочая" фотография небольшого размера, позволяющая работодателю опять же легко идентифицировать кандидата и впоследствии соотнести его с представленными документами, проведенным интервью.
Однажды я получил резюме девушки с фотографией. Это обстоятельство, конечно же, являлось несомненным плюсом. Однако фотография обладала некоторыми особенностями. Во-первых, она была неимоверных размеров, практически сравнимых с обложкой модных современных журналов, а, во-вторых, поза девушки и выбранный ею стиль одежды скорее подходили не для конкурсного отбора в солидную компанию на должность заместителя главного бухгалтера, а для участия в конкурсе, если не "Мисс Мира", то по крайней мере "Мисс Тютюши". Я полагаю, вы теперь сможете сами ответить на вопрос: "Была ли приглашена эта девушка на собеседование?". Ответ очевиден - нет.
После фамилии, имени и отчества обычно следуют персональные данные: гражданство, дата и место рождения, возраст и, главное, домашний адрес, телефоны для связи, возможно, адрес электронной почты или собственного сайта в Интернете.
Кандидат должен ясно и четко сформулировать свою цель, какую работу он ищет, на какую должность он претендует. Если этот раздел присутствует в резюме, если он расположен в самом его начале, то это поможет работодателю выделить это резюме из множества других, конечно, если цель кандидата соответствует заявленной вакансии.
Последующие разделы: опыт работы или трудовая деятельность, образование, звания и награды - должны подтверждать заявленные притязания кандидата на замещение именно рассматриваемой должности. Кстати, данные о трудовой деятельности принято располагать в обратном хронологическом порядке. Особенно важно обратить внимание на то, отражены ли кандидатом в этой части резюме основные выполняемые им функции, его достижения и успехи, провалы и промахи. Именно эта информация является решающей при принятии решения о приглашении кандидата на собеседование. Четкость отражения выполняемых функций и конкретность достижений - вот основные черты этих разделов.
В заключение кандидаты обычно перечисляют дополнительные навыки, дают некоторую личную информацию, в частности о некоторых чертах своего характера, отражают свои увлечения. Эти разделы также достаточно информативны. Достаточно трудно представить работодателя, который пригласил бы на собеседование кандидата, отметившего, что он "вспыльчив и агрессивен, конфликтен и взрывоопасен". Хотя, пожалуй, для определенных видов работ и эти качества окажутся востребованными.
И наконец, наличие раздела, указывающего на возможность представления рекомендаций или приведение в резюме фамилий конкретных рекомендателей с координатами для связи, может при условии, что работодателя заинтересовали предыдущие разделы резюме, оказаться решающим фактором для приглашения кандидата на собеседование [7] (см. П. 5.2).
Как проводить собеседование или интервью, мы поговорим на следующем занятии.
А сейчас мне хочется привести данные о том, как оценивают резюме профессионалы. В США было дано объявление о замещении вакантной должности директора по персоналу в крупной солидной компании [6]. Пришедшие в ответ на объявление 361 резюме были классифицированы следующим образом.
По содержанию, %:
Сведения о высшем образовании 96,7
Сведения о предыдущих местах работы 96,7
Опыт прошлой работы 96,4
Нынешний адрес 96,1
Постоянное место жительства 90,2
Основная специализация в институте 86,9
Годы получения ученых степеней 74,4
Семейное положение 52,1
Членство в профессиональных организациях 43,7
Количество детей 40,1
Опыт военной службы 34,9
Общее состояние здоровья 30,1
Место и дата рождения 23,7
Рост и вес 19,5
Хобби 17,3
Посты в профессиональных организациях 12,3
Рекомендации 12,0
По внешнему виду, %:
Копировано 96,1
Напечатано 3,9
Одна страница 16,1
Две страницы 48,5
Три страницы 21,1
Четыре страницы 6,8
Пять страниц 3,4
Шесть страниц 0,4
Более шести страниц 3,7
Таким образом, если относиться к этим результатам как к проективной методике и говорить об "идеальном резюме", то можно сделать вывод, что, во-первых, руководителям кадровых служб импонирует включение перечисленных пунктов в резюме кандидатов, а, во-вторых, оптимальный объем резюме составляет две страницы.
5.6. Заповеди составления резюме
Заповедь 1. Внешний вид. Если вы посылаете резюме в виде бумажного документа, не экономьте на качестве бумаги, сколько бы экземпляров вы ни рассылали. В любом случае обязательно проверьте, не попали ли в текст резюме опечатки, грамматические и другие ошибки. Проверьте ошибки с помощью компьютера и текстового редактора и попросите знакомых просмотреть его с той же целью, потому что и вы, и ваш компьютер могли что-то пропустить.
Заповедь 2. Имеет ли значение размер? Если для изложения всех ваших достижений и профессиональных возможностей вам требуется не одна, а две страницы, не стоит сокращать резюме за счет жизненно важных пунктов. Не сжимайте его насильственным образом, иначе его трудно будет прочесть и сделать какие-то осмысленные выводы.
Многие пытаются сократить свой текст до одной страницы, потому что они где-то слышали, что резюме не должно быть длиннее. Часто такое сокращение происходит за счет весьма ценной информации, в том числе касающейся опыта работы. Обратная ситуация не лучше - соискатель расписывает историю своей жизни, начиная от рождения. Когда вы будете отбирать нужную информацию, спросите себя: "Помогут ли эти сведения представить меня как профессионала на собеседовании?".
Золотое правило о числе страниц в идеальном резюме заключается в том, что оно строго не фиксировано. Объем резюме определяется факторами вашего профессионального опыта, достижений и т.п. Главное, что нужно помнить, - каждое слово в резюме должно представлять вас как подходящего кандидата для данной конкретной компании.
Заповедь 3. Четко формулируйте цели! Многие теряют потенциального читателя-рекрутера еще в самом начале повествования. Наихудшим началом может быть признано следующее: "Желательна такая позиция, которая позволила бы мне быть полезным организации и открывала бы для меня возможности дальнейшего роста и развития". Это предложение не только чересчур расплывчато, но также не имеет никакого конкретного содержания, а благие намерения здесь выражены с помощью банальных шаблонов. Все, что вам нужно, это указать в начале резюме область, в которой вы специализируетесь, или искомую должность.
Заповедь 4. Правда о прошлом. Никогда не изменяйте названия должностей и не подправляйте дат (кстати, даты следует указывать в формате: месяц, год). Не нужно скрывать того факта, что какое-то время вы сидели без работы или меняли ее довольно часто. Не стесняйтесь того, что предыдущая позиция была не из лучших. У рекрутера есть ваш послужной список, а впоследствии окажется еще и трудовая книжка, и он без труда может проверить заявленные в резюме факты. И если тайное станет явным, вы можете попрощаться с мечтами о работе.
Заповедь 5. Форма изложения. Если вы пытаетесь найти работу по специальности, но у вас еще нет соответствующего опыта, не используйте хронологический формат изложения. Опишите уже имеющиеся достижения, в том числе хорошее образование по специальности, ученую степень или звание, удачные разработки и т.д. Таким образом, вы адекватно заявите о себе и сделаете акцент на том, что у вас есть.
Заповедь 6. Без ложной скромности. Не стоит дословно переписывать служебную информацию о своем прошлом опыте и достижениях. Вы должны показать, что можете гораздо больше, чем требуется для той позиции, которую вы выбрали в качестве цели. Упомяните о своих способностях в других областях, перечислите все ваши награды и победы.
Заповедь 7. Не надо оправдываться. Не нужно указывать причины, по которым вам пришлось покинуть все предыдущие места работы. Тем более надо исключить попадание в резюме таких фраз: "Компания обанкротилась", "Босс был полным идиотом" или "Хочу больше денег".
Заповедь 8. Двадцать лет спустя. Если ваше резюме занимает две страницы, не стоит указывать все компании, где вы когда-либо работали. Обычно HR-менеджер интересуется последним отрезком вашей трудовой биографии, а именно: последним десятилетием. Выберите те должности, которые лучше всего характеризуют вас и где вы добились наибольшего успеха. Выбирайте только те достижения, которые могут реально заинтересовать работодателя.
Потратьте немного времени, чтобы узнать как профиль самой компании, так и требования, обычно предъявляемые к той позиции, на которую вы претендуете, и отберите только те тезисы, которые удовлетворяют этим двум условиям.
Самая распространенная ошибка состоит в том, что резюме превращается в пестрый список служебных обязанностей. Многие соискатели берут за основу свое личное дело и пользуются тем описанием, которое составили на них сотрудники отдела кадров, или перечисляют все, что когда-либо делали или могли бы сделать. Однако вы должны упоминать только то, что связано с искомой позицией в конкретной компании.
Для того чтобы выделить самое существенное в вашем послужном списке, ответьте на следующие вопросы.
Удалось ли вам справиться с каким-либо трудным заданием?
Какие из ваших достижений определенно заслуживают оценку "выше среднего" или "отлично"?
С какими проблемами столкнулись вы или ваша компания и как их удалось преодолеть?
В чем вы видите свой вклад в решение этих проблем?
В чем заключалась благодарность фирмы за вашу профессиональную помощь?
Получали ли вы какие-либо награды, знаки отличия или премии за успешно осуществленные проекты?
Заповедь 9. Не употребляйте личных местоимений! Резюме как форма бизнес-коммуникации должно быть написано телеграфным стилем. Избегайте употребления местоимений "я" и "мое". Например, предложение: "Я разработал новый программный продукт, который позволил увеличить общий объем продаж на 15%" - можно скорректировать так: "Разработан новый программный продукт...".
Заповедь 10. А судьи кто? Не стоит отправлять резюме по всем объявлениям, которые попались вам на глаза в свежем номере журнала "Карьера" или газете бесплатных объявлений "Из рук в руки". Если вы не подходите для конкретной должности, не нужно тратить на это время. Прочтите объявление, проверьте свои параметры и, если обнаружится взаимнооднозначное соответствие, посылайте документ на печать (или отправьте его по электронной почте).
Заповедь 11. Пожалуйста, никакой макулатуры! Не надо посылать вместе с резюме кипу других бумаг: рекомендательные письма, наградные документы, сертификаты и пр. Сделайте это только тогда, когда вас попросят об этом работодатели. Когда вы получите приглашение на собеседование, возьмите все эти бумаги с собой. Там будет вполне уместно показать их.
Кстати, о рекомендациях. Рекрутеры знают, что если вы всерьез намереваетесь найти работу, то липовых рекомендаций в вашем резюме нет. Они обратятся к вашим рекомендациям только в том случае, если нужно будет что-то уточнить. Поэтому не тратьте слишком много места на список благонадежных людей. Рассматривайте эту часть резюме как графический символ, завершающий дизайн вашего произведения (что, конечно, не мешает вам предварительно встретиться с теми, у кого вы собираетесь просить согласие на возможную рекомендацию, а заодно и выяснить их отношение к собственной персоне во избежание неприятных неожиданностей).
Заповедь 12. Осторожно: личная жизнь! Иногда информация личного характера не приветствуется - так, например, если вы отправляете резюме в Соединенные Штаты в надежде найти теплое местечко за океаном, не указывайте свой возраст, национальность, пол, не пишите о своем семействе и хобби.
Многие люди включают в резюме сведения, мало относящиеся к делу, вероятно, они хотят показать себя разносторонне развитыми членами общества. Упоминание о горных лыжах и любимых литераторах уместны только тогда, когда они имеют отношение к вашей профессиональной деятельности (например, если вы работаете инструктором по горнолыжному спорту). Информация о вашем семейном положении, росте, весе и цвете глаз также ни к чему (если, конечно, вы не топ-модель).
Заповедь 13. Ключевые слова. В крупных компаниях, которые имеют обыкновение хранить документацию в электронном виде, единственная надежда соискателя на то, что его резюме еще раз извлекут на свет, состоит в том, что он воспользовался ключевыми словами, которые задаются в качестве ориентира для поиска нужных документов. Вы можете познакомиться с этими словами, просмотрев соответствующие описания той позиции, на которую вы рассчитываете. Если попадется какой-либо модный термин, включите его в текст, главное, чтобы вы понимали его смысл [8].
5.7. Главные правила для ищущего работу
Вот восемь правил для кандидата, которые предлагает Валерий Поляков - генеральный директор известнейшего и старейшего в новой России кадрового агентства "Метрополис" [6].
1. Никто вам ничего не должен, в том числе и работу, за получение работы нужно бороться.
2. Различие между везунчиком и неудачником определяется тем, как они сами ведут свои дела, а не какими-то внешними факторами вроде кризиса на рынке труда.
3. Чем больше времени вы потратите на определение того, чем вы выделяетесь из девятнадцати других людей, которые могли бы выполнять ту же работу, тем выше ваши шансы.
4. Ни в коем случае не принимайте решений исходя из того, что есть в наличии (что доступно). Со всей настойчивостью стремитесь именно к той работе, которую вы больше всего хотите.
5. Если вы определили для себя, какую работу вы ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше глаз и ушей помогает вам, тем лучше.
6. Организации стремятся нанимать победителей: преподносите себя как подарок судьбы их фирме. Упаси вас Бог выглядеть жалким попрошайкой!
7. Оставшись без работы, занимайтесь поиском нового места сорок и более часов в неделю. Хорошую работу имеет тот, кто способен ее упорно искать.
8. Настройтесь на то, что вы можете получить сотни отказов. Это нормально. При правильном настрое очередной отказ не будет выбивать вас из колеи и в каком-то из следующих попыток вы добьетесь успеха.
Теперь прошу - задавайте вопросы.
Брифинг 5
Вопрос: Скажите, а какой источник подбора персонала на ваш взгляд наиболее эффективен? Спасибо.
Ответ: По данным Society for Human Recourse Management, процент сотрудников, найденных компаниями в 2000 г., распределился так: при помощи рекомендаций ("по знакомству") - 30%, печатной рекламы - 24%, ярмарок вакансий - 9,5%, Интернета - 8%, агентств по трудоустройству - 5,2%, дней карьеры в вузах - 1,8%, поиска топ-менеджеров ("охоты за головами") - 0,4% и других источников - 20,6%. Услышав или прочитав это, я бы спросил: "И что с того? Что мне как руководителю компании могут сказать эти данные?". Получается, что наилучший способ найма работников - по рекомендации? Ведь 30% сотрудников компаний набраны этим способом. А с помощью Интернета, например, практически в четыре раза меньше, только 8%. Но если мне срочно нужен, например, администратор компьютерной сети, знающий C++, Oracle и имеющий опыт работы на AS400, тогда как быть? Почти уверен, что ни среди моих знакомых, ни среди знакомых моих знакомых, да и ваших с большой долей вероятности может и не оказаться такого специалиста. А вот опубликование моих потребностей в сети Интернет даст незамедлительный результат, особенно с учетом того, что компьютерщик, которого я ищу, наверняка регулярно "бродит" по этой Сети.
Итак, ответ на ваш вопрос. Вы как руководитель компании или менеджер по персоналу должны не только знать о существовании перечисленных мной источников набора персонала, их сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки, но и в каждой конкретной ситуации использовать именно тот источник или несколько источников набора персонала, которые кратчайшим путем, т.е. за минимальное время и, конечно же, с минимальными затратами, приведут вас к цели. И в этом смысле наиболее эффективен именно тот источник, который решает вашу проблему. Совет прост: используйте все возможности, все методы и способы для достижения ваших целей, решения стоящих перед вами проблем и, в частности, проблем по поиску персонала. Кстати, Иоахим Хентце в своей книге "Теория управления кадрами в рыночной экономике" пишет: "Решающим критерием для выбора способа набора кадров является временное пространство для действий, которое должно быть рассчитано так, чтобы необходимый сотрудник на самом деле мог бы быть в распоряжении к заданному времени" [9]. Абсолютно справедливо. Вспомним известную поговорку "Дорога ложка к обеду". Этим все сказано.
Вопрос: Объясните, пожалуйста, что такое лизинг персонала? Спасибо.
Ответ: Под кадровым лизингом понимается некоторая форма передачи работников наемного труда для выполнения профессиональных работ [9]. Или, другими словами, кадровый лизинг - это инструмент найма кадров, заключающийся в компенсации кадровых потребностей организации (во время сезонных работ, болезней, отпусков по беременности и т.п.) без создания производственного резерва кадров. Схема следующая: с одной стороны, лизинговый работник заключает трудовой договор с лизинговым агентством, например с кадровым. С другой стороны, агентство обязуется выплачивать работнику заработную плату, предоставлять отпуск и т.п. После этого агентство заключает договор с организацией и предоставляет в ее распоряжение лизингового работника, получая при этом взамен от организации соответствующее вознаграждение (оплату по договору) (рис. 5.1). Заметим, что договорных отношений между организацией и лизинговым работником нет. И это подчас оказывается весьма примечательным и привлекательным фактом для организации, особенно в случае возникновения трудовых споров и возможных их разбирательств в судебных инстанциях. У организации по отношению к лизинговому работнику остается, по сути, право давать распоряжения и указания, а у лизингового работника по отношению к организации - право требовать обеспечения фронта работ.
Взаимосвязь между участниками лизингового договора
На брифинге после первого занятия я упоминал об аутсорсинге. Повторяться не буду, но хочу добавить следующее. Компания PricewaterhouseCoopers (PwC) предлагает свой вариант аутсорсинга. Смысл его заключается в следующем: компания-заказчик передает компании PwC не только некоторые выбранные функции, но и специалистов в этой области, которые становятся сотрудниками компании PwC и пользуются всеми правами и льготами, которые она предоставляет своим сотрудникам. В PricewaterhouseCoopers создается специализированное подразделение, которое размещается либо на территории компании-заказчика, либо вблизи ее и выполняет всю рутинную работу. Но тогда имеет место кадровый лизинг, лизинг персонала, о котором мы сейчас и говорим.
Вопрос: Вы перечислили источники набора персонала и, в частности, тринадцатый источник - это контакты с родственными организациями с целью осуществления обмена сотрудниками. Не могли бы вы привести пример использования этого источника на практике? Спасибо.
Ответ: Давайте предположим, что я - владелец небольшого ресторанчика, специализирующегося на русской кухне. В соседнем городе у меня есть приятель - владелец "китайского" ресторанчика. Вполне вероятно, что мы однажды задумаем обменяться персоналом и провести "неделю национальной кухни" в целях все большего удовлетворения запросов и желаний наших клиентов. Кстати, с этих позиций можно рассматривать и проведение "дней национальной культуры разных стран". Или, например, вы - владелец строительной организации. Дом, который вы строите, еще очень далек от производства отделочных работ. Поэтому вы временно можете обменять у родственной строительной организации свою бригаду маляров на крайне необходимую вам в настоящий момент бригаду монтажников. Почему нет? Дерзайте.
Вопрос: А не могли бы вы привести сравнительную таблицу преимуществ и недостатков внешних и внутренних источников набора персонала? Заранее спасибо.
Ответ: Хорошо. Но коротко, без деталей и подробностей. Отметим лишь самое главное (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Преимущества и недостатки внешних и внутренних
источников набора персонала
-------------------------------------T------------------------------------¬
¦ Плюсы ¦ Минусы ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦ Набор вне организации (использование внешних источников) ¦
+------------------------------------T------------------------------------+
¦Многовариантный выбор ¦Большие затраты (денег, времени) ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦"Свежая кровь" (новые идеи, ¦Рост текучести кадров (убытки) ¦
¦технологии и т.д.) ¦ ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦Меньше интриг, борьбы за должности ¦Длительная адаптация кандидатов ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦Сокращается число вакантных мест (в ¦Ухудшение социально-психологического¦
¦количественном выражении) ¦климата ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦Устанавливаются строгие, деловые ¦Высокая вероятность ошибки при ¦
¦отношения ¦приеме кандидата ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦ - ¦Завышенные требования кандидатов по ¦
¦ ¦"компенсационному пакету" ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦ - ¦Отсутствует возможность "роста" ¦
¦ ¦своих сотрудников ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦ Набор внутри организации (использование внутренних источников) ¦
+------------------------------------T------------------------------------+
¦Малые затраты (денег, времени) ¦Ограниченный выбор ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦Отсутствие текучести кадров ¦Застой в силу "семейственности" ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦Минимальная адаптация (кандидат ¦Соперничество за должности ¦
¦знает организацию) ¦ ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦Улучшение социально-психологического¦Число вакантных мест не уменьшается ¦
¦климата ¦(покрывается лишь качественная ¦
¦ ¦потребность) ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦Кандидат известен в организации ¦"Панибратство" ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦Сохраняется система вознаграждений ¦ - ¦
+------------------------------------+------------------------------------+
¦"Шанс для роста" - лояльность ¦ - ¦
¦сотрудников, стабильность ¦ ¦
L------------------------------------+-------------------------------------
Вопрос: Скажите, а можно ли "охотиться за головами" с помощью Интернета? Спасибо.
Ответ: Прежде всего отмечу, что многие крупные компании для работы с кадрами используют всемирную сеть Интернет. В одном из журналов "Коммерсантъ-Деньги" [10] приведен рассказ о системе найма сотрудников в известнейшую компанию Силиконовой долины США Cisco Systems. Эта компания эффективно использует систему e-рекрутинга через Интернет. Ежемесячно кадровый сайт компании посещают порядка полутора миллионов специалистов. Менеджеры службы персонала активно используют таким образом формирующуюся и постоянно обновляющуюся базу данных. Благодаря этой системе Cisco смогла в 2000 г. сэкономить 1,35 млрд долл. США, привлекая каждую десятую талантливую "голову" в США. С помощью системы e-рекрутинга компания набирает более 40% сотрудников. Это прекрасный пример "охоты за головами" посредством Интернета.
Вопрос: Сейчас на рынке очень много агентств по трудоустройству, кадровых агентств. Скажите, как из такого обилия агентств выбрать лучшее? Спасибо.
Ответ: Давайте перечислим основные этапы поиска персонала.
1. Определить потребности клиента: для этого необходимо полное знание бизнеса клиента и сферы деятельности, в которой он работает, и точное определение вакантной должности.
2. Определить требования к идеальному кандидату, установив детальные критерии, которым он должен соответствовать.
3. Провести поиск, разработав исследовательскую стратегию и точный план для определения потенциальной аудитории кандидатов.
4. Выявить кандидатов в ходе полученной информации, установить с ними контакт, провести собеседования с квалифицированными и заинтересованными кандидатами.
5. Оценить кандидатов на основании полученных данных и отобрать лучших.
6. Представить кандидатов заказчику, подготовив подробные письменные отчеты по каждому из них.
7. Провести окончательный отбор, организовав встречу "клиент - кандидат", и помочь клиенту в принятии окончательного решения.
8. Провести переговоры с отобранным кандидатом для обсуждения вопросов, связанных с трудовыми отношениями, и ускорения договоренности по условиям предложенного трудоустройства.
9. Проверить и собрать отзывы о предыдущей работе кандидата.
10. Последующее наблюдение за успешным кандидатом: выяснение, как адаптировался кандидат и доволен ли работодатель результатами работы агентства.
Если представитель агентства предлагает вам как руководителю компании похожие десять этапов подбора персонала, то это - отличное агентство. Кстати, я зачитал сейчас этапы подбора персонала, которые использует одна из старейших и крупнейших в мире компаний-консультантов по поиску и подбору высших руководящих кадров - компания World Howell International, основанная в США в 1951 г. и имеющая филиалы во многих странах мира. В России она создала филиал в 1993 г. совместно с известнейшей аудиторской и консалтинговой компанией "Делойт и Туш".
Спасибо, на сегодня все.
Приложение 5
Пункт 5.1. Деловая игра "Подбор руководителя"
(метод экспертных оценок)
Цель настоящей деловой игры заключается в определении наиболее значимых качеств, необходимых руководителю, с помощью метода экспертных оценок [11]. Представьте себе, что каждый из вас - эксперт. Для достижения заявленной цели последовательность действий следующая.
Этап 1. Составление списка качеств.
Прежде всего следует выслушать и зафиксировать все, именно все, качества, необходимые руководителю, высказанные каждым экспертом группы, и составить общий список или перечень этих качеств.
Далее в качестве примера приведем деловую игру под условным названием "Подбор директора по персоналу". Во-первых, воспользуемся некоторыми характеристиками директора по персоналу, уже сформулированными на занятии, а во-вторых, для простоты будем рассматривать не все возможные качества, а выберем, скажем, шесть. Итак, выбираем:
- обязательность;
- общительность;
- уравновешенность;
- стаж работы;
- компетентность;
- справедливость.
Этап 2. Составление матрицы предпочтений.
Каждый из экспертов-участников составляет матрицу предпочтений, причем столбцы и строки этой матрицы именуются выбранными качествами. В нашем примере матрица предпочтений будет иметь следующий вид:
Этап 3. Заполнение матрицы предпочтений.
На этом этапе каждый эксперт начинает заполнять полученную матрицу предпочтений. Смысл такого заполнения заключается в сравнении всех качеств поочередно друг с другом. При этом, т.е. при обоюдном сравнении, более предпочтительному качеству дается 2 балла, а менее предпочтительному - 0 баллов. Соответственно, при невозможности отдать предпочтение какому-либо из двух сравниваемых качеств каждому из них дается по 1 баллу. Итак, в нашем примере на первом шаге начинаем сравнивать качества по первой строке, т.е. прежде всего сравниваем "обязательность" 1-й строки и "обязательность" 1-го столбца. Эти качества равны по определению и, следовательно, ячейка матрицы (1,1) получает значение 1. Далее, сравниваем "обязательность" 1-й строки и "общительность" 2-го столбца. Пусть на взгляд одного из конкретных экспертов "обязательность" предпочтительнее "общительности". Тогда в ячейке (1,2) появляется значение 2. И здесь сделаем важное замечание. Если эксперт только что сделал выбор "обязательность" предпочтительнее "общительности" и присвоил "обязательности" 2 балла, то этот выбор означает, что он посчитал "общительность" менее предпочтительной, чем "обязательность". И поэтому "общительности" присваивается 0 баллов. Соответственно, это значение заносится в матрицу во вторую строку первого столбца в ячейку (2,1). Теперь сравниваем "обязательность" 1-й строки и "уравновешенность" 3-го столбца. Пусть эксперт считает, что "обязательность" менее предпочтительна, чем "уравновешенность". Тогда в ячейке (1,3) матрицы предпочтений появляется значение 0. И соответственно, одновременно в ячейке (3,1) - значение 2. Далее, эксперт сравнивает "обязательность" и "стаж работы" и не может отдать предпочтение ни одному из этих двух качеств. Тогда каждое из них получает по одному баллу и, соответственно, в ячейках (1,4) и (4,1) появляются значения 1. Пусть аналогичное мнение у него сложилось и при сравнении "обязательности" и "компетентности". При этом значения 1 появляются в ячейках (1,5) и (5,1). И наконец, эксперт сравнивает "обязательность" и "справедливость". Пусть он считает, что для директора по персоналу, качества которого сравниваются между собой, более значимым является "справедливость", нежели "обязательность". В этом случае заканчивается заполнение первой строки, и в ячейке (1,6) появляется значение 0. Одновременно с этим заканчивается заполнение "родственного" первой строке первого столбца, и в ячейку (6,1) заносится значение 2. Повторяю, что ячейки матрицы предпочтений, окрашенные темным цветом, на этом шаге не рассматриваются, а происходит заполнение лишь только первой строки и, соответственно, первого столбца, причем "автоматически" в зависимости от выбранных предпочтений по первой строке.
На втором шаге эксперт сравнивает качества по второй строке, то есть сравнивает "общительность" со всеми остальными качествами. Причем сравнивать "общительность" и "обязательность" уже не надо, так как это сравнение уже было совершено на первом шаге. Следуя изложенной выше процедуре, получаем: сравнение "общительности" с "общительностью" дает значение 1 в ячейке (2,2); если эксперт отдает предпочтение "общительности" над "уравновешенностью", то в ячейке (2,3) появляется значение 2, а, соответственно, в ячейке (3,2) - 0; если по мнению эксперта "общительность" предпочтительнее "стажа работы", то в (2,4) - 2, а в (4,2) - 0, и, наконец, если эксперт затрудняется отдать предпочтение "общительности", "компетентности" и "справедливости", то в оставшихся ячейках второй строки появляется значение 1, как, впрочем, и в оставшихся ячейках второго столбца.
Далее, аналогичным образом происходит сравнение качеств по свободным ячейкам третьей строки и, соответственно, по свободным ячейкам третьего столбца; по четвертой строке и, соответственно, по четвертому столбцу; по пятой строке и, соответственно, по пятому столбцу. И, наконец, на шестом шаге эксперту остается сравнить свободные ячейки шестой строки и, соответственно, шестого столбца. Такая ячейка только одна. Эксперт сравнивает качество "справедливость" и "справедливость" и, соответственно, присваивает ячейке (6,6) значение, равное 1.
Для проверки правильности заполнения матрицы предпочтений следует обратить внимание на то, чтобы все ее элементы относительно главной диагонали обладали взаимным соответствием, то есть, если в ячейке матрицы (i,j) записано значение 0, то в ячейке (j,i) соответственно должно быть записано значение 2, если - 2, то соответственно - 0, и если 1, то - 1.
Этап 4. Обработка матрицы предпочтений.
На этом этапе каждый эксперт приступает к обработке полученной матрицы
предпочтений. Прежде всего, суммируя все значения ячеек матрицы по строкам,
можно получить абсолютную сумму баллов, полученных каждым конкурирующим
качеством, т.е., по сути, получить абсолютный вес каждого качества.
max
Заметим, что максимальный абсолютный вес качества V равен:
i
max
V = 2 x (№ - 1) + 1,
i
где № - число качеств. В нашем примере эта величина равна 11.
№ 2
SUM V = № ,
i=1 i
где V - абсолютный вес качества;
i
№ - число качеств;
i - текущий номер строки.
Итак, такое качество, как "обязательность", имеет абсолютный вес,
равный 5, "общительность" - 7, "уравновешенность" - 5 и т.д. Затем, сложив
2
абсолютные веса всех качеств, можно получить значение величины № , которая
есть квадрат общего количества качеств. В нашем примере она равна 36.
Если группа состоит из k экспертов, то следует вычислить средний вес каждого качества по следующей формуле:
k
SUM V
сред j=1 j
V = ------ ,
i k
где i - порядковый номер качества; 1 <= i <= N;
№ - число качеств;
k - число экспертов.
И наконец, легко вычислить относительный вес каждого качества (в %):
сред
V
отн i
V = ------- x 100
i 2
N
В нашем случае мы имеем лишь одного эксперта и, следовательно, значение k = 1, а поэтому относительный вес, соответствующий качеству "обязательность", равен (5 / 36) x 100% = 13,9%; качеству "общительность" - (7/36) x 100% = 19,4%; качеству "уравновешенность" - (5 / 36) x 100% = 13,9%; качеству "стаж работы" - (2 / 36) x 100% = 5,6%; качеству "компетентность" - (8 / 36) x 100% = 22,2% и качеству "справедливость" - (9 / 36) x 100% = 25%.
Этап 5. Анализ результатов.
Зная относительный вес каждого качества, можно проранжировать их, расставив в порядке убывания.
Справедливость Компетентность Общительность Обязательность Уравновешенность Стаж работы
Следующий вопрос, на который следует дать ответ, используя полученные результаты: каковы же те качества, без которых кандидат не может занять должность ни при каких условиях? Для нахождения границы между необходимыми и достаточными качествами рекомендуется использовать [11] коэффициент границы, равный 4/3. Итак, если имеется № качеств, то граница будет проходить по весу, равному ((4/3) x N). В нашем случае это значение равно 8, и, следовательно, такие качества как "справедливость" и "компетентность" являются необходимыми для директора по персоналу.
В заключение каждый участник деловой игры сравнивает собственные данные с общей экспертной оценкой качеств, данной всей группой.
Пункт 5.2. Примерная структура резюме кандидата на работу
Фрейд Фрустрация Стрессовна
Гражданство: Россия.
------------¬
Дата и место рождения: 00 октября 1900 г., ¦ ¦
г. Тархун, 103 года. ¦ ¦
Домашний адрес: 100000, Москва, улица Новаторов, ¦ Место ¦
д. 0, кв. 00. ¦ для ¦
Телефон/факс: (495) 000-0000 (д.), ¦ фотографии¦
(495) 000-0000 (раб.), (903) 000-0000 (мобильный), ¦ 3 x 4 ¦
(495) 000-0000 (факс) ¦ ¦
Электронная почта: fsfreud@mail.ru ¦ ¦
Персональный сайт в сети Интернет: http://www.fsfreud.ru L------------
Цель, требования к новому месту работы
Соискание должности: ...
Квалификация
Компетенции в области...
Владею всеми вопросами, связанными с... Специализируюсь на...
Трудовая деятельность <20>
--------------------------------
<20> Места работы и должности записываются в обратном порядке (начиная с последнего). Следует кратко описывать профиль деятельности компаний. В разделе "Образование" имеет смысл указывать не только вузы, которые вы окончили, но также и всевозможные курсы и тренинги, которые вы прошли.
Январь 2000 - по наст. время - Московский завод рогов и копыт (краткое описание компании), Москва, Россия.
Должность: копытчитца 1-ой категории.
Основные обязанности: занималась вопросами заготовки... (перечислены основные функции).
Основные достижения: (перечислены основные достижения и успехи).
Октябрь 1999 - декабрь 1999...
Должность: начальник...
Основные обязанности: занималась вопросами заготовки... (перечислены основные функции).
Основные достижения: (перечислены основные достижения и успехи).
Август 1934 - сентябрь 1999... (краткое описание компании), Москва, СССР - Россия.
Должность: начальник...
Основные обязанности: занималась вопросами заготовки... (перечислены основные функции).
Основные достижения: (перечислены основные достижения и успехи).
Образование
1915 - 1917 - Институт благородных девиц. Кулинарный факультет. Специальность: жена
(перечислены достижения и успехи, оценки).
1991 - 1992 - Учебный центр...
(перечислены достижения и успехи, оценки).
Ученая степень, звание, участие в обществах, награды
Активная феминистка с 1917 г., заслуженный деятель...
Дополнительные навыки
Имею права категории "Л" (право на вождение лошадей без кареты)...
Знание компьютера
Профессионально владею компьютером. Умею работать с текстовыми редакторами (MS Word и др.), с электронными таблицами (MS Excel), с прикладными программами бухгалтерского учета, с языками программирования (...и др.), с телекоммуникационными программами (...).
Знание языков
Владею английским языком (разговорный уровень) и хинди (со словарем).
Личная информация, увлечения, хобби
Исполнительна, трудолюбива... Увлекаюсь балами и светскими раутами...
Рекомендации
По требованию.
Телефон: (903) 000-0000 (моб.)
10 сентября 2050 г. Ф.С. Фрейд (подпись)
Список литературы
1. http://www.hrc.ru/
2. Иванцевич Д.Л., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело. 1993, 300 с.
3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. 336 с.
4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. 423 с.
5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1999. 512 с.
6. Поляков В.А., Яновская Ю.М. Как получить хорошую работу в новой России: Практическое руководство для тех, кто остался без работы или хочет ее сменить. М.: ИНФРА-М, 1995. 176 с.
7. http://www.cfin.ru/press/management/index.shtml; Гордеев Р.В., Горжанкина С.В. Личное резюме // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5.
8. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина. М.: Международные отношения, 1997. 664 с.
9. Как охотиться за головами с помощью Интернета // Коммерсантъ-Деньги. 2001. № 14 (318). С. 81.
10. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1999. 160 с.
День шестой. ТЕМА ЗАНЯТИЯ: ОТБОР ПЕРСОНАЛА.
"БРАТЬ ИЛИ НЕ БРАТЬ?" - "ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС!"
План занятия:
6.1. Собеседование (интервьюирование).
6.2. Испытания кандидатов на работу.
6.3. "Институт" рекомендаций.
6.4. Испытательный срок.
6.5. Конфликт целей кандидата и организации.
6.6. Принятие решения о найме.
6.7. Парадоксы рекруитмента.
6.8. Адаптация персонала.
Итак, кандидаты для замещения вакантной должности набраны. Где и как? Об этом мы уже достаточно подробно говорили на предыдущем занятии. Сегодня же в центре нашего внимания будет вопрос: как отобрать самого подходящего кандидата.
Однако прежде всего хочу обратить ваше внимание на два тезиса, которые стоит иметь в виду. Если говорить о подходах к отбору персонала, то здесь четко вырисовываются два крайних полюса, а именно: либо это ориентация на текущие, сиюминутные, локальные задачи и тогда такой подход можно условно назвать "американский вариант", либо - на долговременные задачи, длительную перспективу - "японский вариант". Это первое. И второе. Отбор кадров, по сути, является одной из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов компании, персонала вашей компании. На следующем занятии мы будем подробно обсуждать вопросы контроля и, в частности, вопросы аттестации, оценки персонала компании.
В начале этого занятия сказано, что кандидаты для замещения вакантной должности набраны. Это означает, что перед вами выстроена шеренга потенциальных сотрудников компании, один из которых в недалеком будущем, возможно, будет работать в ней. Однако откуда возникла эта шеренга? Очень просто. На прошлом занятии мы уже начали изучать процедуру отбора. Я имею в виду то обстоятельство, когда руководитель компании или представитель ее кадровой службы анализирует полученные резюме кандидатов. Этот анализ, этот этап отбора персонала можно назвать первичным отбором. Главной задачей при этом является установление соответствия данных, отраженных в резюме кандидатов, заявленным вами квалификационным требованиям, предъявляемым к соискателям соответствующей должности. И если такое соответствие - удовлетворительное, то претендент продолжает "гонку" и именно поэтому оказывается в шеренге кандидатов. Если же нет, то он снимается с дистанции, а его резюме в лучшем случае отправляется в архив с гипотетической возможностью его извлечения на свет в будущем, а в худшем - безвозвратно, в мусорную корзину. Таким образом, анализ резюме позволяет эффективно уменьшить число возможных претендентов на должность.
Апофеозом же отбора персонала является заключение трудового контракта с кандидатом и, следовательно, фактическое заполнение вакантной должности. В конечном счете руководитель компании, принимая решение о приеме того или иного кандидата, постоянно решает вопрос: "Брать или не брать?", если немного перефразировать шекспировско-гамлетовский вопрос: "Быть или не быть?". Это и есть, кстати, тема этого занятия.
