Официальная публикация в СМИ:
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, № 9
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, № 9
"КУЛЬТУРНЫЙ ШОК" НЕИЗБЕЖЕН?
Иностранные компании, работающие в России, приносят новые способы коммуникации, новые модели организации рабочих процессов, новые требования к профессионализму сотрудников. Несмотря на то что многие сотрудники интернациональных компаний неплохо владеют иностранным языком, ориентация в сложном культурном пространстве может быть очень затруднена, что сказывается на принятии решений и просто на общении между сотрудниками. Обязательное условие успешного взаимодействия персонала - развитие кросс-культурных компетенций.
По данным Американской академии менеджмента, 55% международных альянсов и 78% слияний и поглощений распадаются в течение первых 3 лет (яркий пример - компания Nokia уходит из Японии!). Говорит ли это о том, что организаторы этих сделок (а среди них крупнейшие игроки международного бизнеса) плохо умеют считать или же принимают экономически необоснованные решения? Проблемы здесь лежат не в чисто экономической сфере, а в культурной "нестыковке" коллективов, в организационных сложностях построения распределенных организационных структур из людей, во-первых, с разным менталитетом (национально обусловленным), во-вторых, с разными (в силу практики управления) стратегическими подходами к ведению бизнеса, одним словом, в кросс-культурных коммуникациях. Именно внимание и грамотное управление культурными особенностями сотрудников в эпоху глобализации позволит и избежать провалов на конкретных рынках.
Словарь управления персоналом. Кросс-культурные коммуникации (от англ. cross culture) - общение и взаимодействие людей - представителей различных культур.
Влияние культуры в бизнесе
В международном бизнесе влияние культуры проявляется буквально на всех уровнях: в микросреде на уровне фирмы - корпоративная культура; в мезосреде на уровне межкорпоративного взаимодействия - культура интеркорпоративных коммуникаций; в макросреде - взаимодействие фирмы с чуждой бизнес-средой в стране пребывания. Чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем острее проявляются культурные различия, выше - коммуникативные барьеры, критичнее - требования к кросс-культурной компетенции персонала и особенно международных менеджеров. Контакты сотрудника любого уровня международной компании - это не просто взаимодействие национальных культур, а еще и "наложение" большого количества субкультур - корпоративных, возрастных, тендерных, профессиональных, религиозных, индивидуальных и т.д.
В классификации Ричарда Льюиса, основателя Института языкового и кросс-культурного тренинга (Великобритания), все многообразие мировых культур разделяется на три категории: моноактивные, полиактивные и реактивные.
В моноактивных компаниях принято систематически планировать будущее, причем делается это в мельчайших подробностях и деталях. Вся работа осуществляется в строго фиксированное время, проекты разбиваются на этапы. Здесь любят графики и расписания, строго придерживаются планов, стараются опираться на факты, прописывают все процедуры, каждый отдел выполняет установленный круг функций. Система покровительства отсутствует; в работе приветствуются официальность, точность и своевременность выполнения поручений; ценится профессиональная компетентность; профессиональное и личное разграничиваются.
Образ жизни полиактивных фирм несколько иной. Планирование осуществляется только в общих чертах; работа делается в любое время суток; график непредсказуем, проекты могут накладываться друг на друга. Как правило, конечный результат интересует меньше, чем процесс. Изменившиеся обстоятельства принимаются во внимание и могут удлинить время исполнения проекта. Предпочтение отдается информации, полученной из первых рук, как правило, устной. Сотрудники могут заниматься делами всех подразделений, используют связи, ищут протекции. Часто в полиактивных компаниях работают родственники. Можно наблюдать разговоры часами, пометки делаются редко, личное и профессиональное обычно смешиваются.
Компании с реактивным типом культуры - это представители Юго-Восточной Азии (Япония, Китай, Тайвань, Сингапур, Корея). Специфика работы в них настолько ярко выражена, что, принимая приглашение на работу в подобную компанию, необходимо пройти специальный тренинг для минимизации последствий "культурного шока", который в таком случае может быть достаточно сильным.
Большинство работающих в России иностранных компаний представлены моноактивной группой (Германия, Англия, США и т.д.). Учитывая, что Россия относится к полиактивной культуре (вместе с Италией, Францией, Грецией и т.д.), найти общий язык со своими иностранными коллегами может быть не так-то просто.
Культурные особенности корпоративного стиля
Какие проблемы кросс-культурного взаимодействия прежде всего бросаются в глаза и неоднозначно воспринимаются российским персоналом? Конечно, все международные компании отличаются друг от друга, и культура британской компании будет отличаться от финской, в конкретных случаях ярко проявляются и индивидуальные особенности людей, прежде всего менеджеров. Тем не менее западная философия бизнеса объединяет их. Помимо обозначенных общих вещей, культурные особенности корпоративного стиля могут проявляться в следующих сферах жизни коллектива в целом и отдельного специалиста в частности.
- Почти 99% представительств иностранных фирм живут по тем корпоративным законам, которые идут напрямую из головных офисов.
Мнение. Вера Шипуля, генеральный директор Sybarite Group (Corporate Communications): "Полное соблюдение этих корпоративных стандартов строго контролируется".
Алексей Гончаренко, директор брендинговой коммуникационной группы Minale Masterbrand (представительства сети Minale Tattersfield в РФ): "Исключения больше свойственны компаниям условно открытого формата, например рекламным агентствам. Иногда перед представительствами РА в нашей стране стоит задача быть ближе к российской ментальности, показывать, что они знают и понимают местный рынок и его потребителей. Но такая практика, скорее, исключение из правил. Как правило, людям лень придумывать что-то свое".
- Длительность рабочего дня обычно подлежит жесткой регламентации с применением электронных систем контроля за входом и выходом сотрудников.
- Обычно круг обязанностей каждого специалиста четко определен и зафиксирован в должностной инструкции. Соответственно, действует и понятная система материального вознаграждения за выполняемую работу. Инициатива не всегда приветствуется. Порой компания ждет от сотрудника работы точно по правилам, без каких-либо добавлений "от себя". Существуют также и отдельные процедуры внесения предложений по повышению эффективности работы.
Мнение. Татьяна Марченко, советник по социальной политике департамента по зарубежному развитию Великобритании: "О системе управления операциями в английской компании, о том, как сотрудник компании должен повести себя в той или иной ситуации, написаны тома руководств. Не могу сказать, что это "настольная книга", но в сложном случае человек обязательно прочтет, как ему предписано поступать. Я полагаю, что, если внедрить такую практику у нас, управление компанией упростится. Сотрудник всегда может прочесть инструкцию и руководствоваться ею".
- Положения о корпоративной культуре, как правило, содержатся во внутренней документации компании, но в некоторых организациях сотрудникам и посетителям офиса выдаются специальные памятки, где изложены правила, касающиеся той или иной сферы корпоративной культуры, или же просто заповеди сотрудника. Причем иногда такие памятки представляют собой дословную кальку, например, с их английского варианта. Так, в компании "ТНК-ВР" распространяются переведенные инструкции, в которых написано, что в здании офиса нельзя съезжать по перилам, употреблять наркотики и т.п. Кроме внутренней документации, касающейся корпоративной культуры, в компании могут существовать разного рода негласные правила. К примеру: не рекомендуется болеть, беседовать с начальством по поводу профессиональных и личностных качеств, а также ошибок и промахов своих коллег и т.д.
- Деловой стиль одежды сотрудников - краеугольный камень для корпоративной культуры западных компаний. Принципиально важным считается то, как человек одевается, поскольку это отражение его внутренней сущности.
Мнение. Марк Шашуа, президент Expomedia Group: "Если люди приходят на работу в одежде casual, значит, и настроение у них casual, а в нашем офисе это неприемлемо. То, что делает Expomedia, ни в коем случае не должно быть casual - мы должны стараться быть лучшими во всем".
Вера Шипуля, генеральный директор Sybarite Group (Corporate Communications): "Многие европейские и американские корпоративные стандарты для наших соотечественников могут быть просто непонятны. Например, все крайности современной западной культуры, связанные с понятием sexual harassment. Борьба за равноправие полов в Америке привела к тому, что недопустимыми считаются не только служебные романы (что в России, может быть, не поощряется, но точно не запрещается), но и любые намеки на неравноправные отношения женщины и мужчины. В представительстве компании Boeing ни один мужчина, в соответствии с корпоративным уставом, не станет помогать женщине перенести кипу тяжелых папок. Для Америки это нормально, потому что за такую помощь он легко может получить повестку в суд за сексуальное домогательство. Но для русского менталитета это дико".
- Для дополнительных корпоративных мероприятий (тренинги, семинары) часто выбирают выходные дни. Таким образом, не только российские руководители считают работу в свободное время проявлением трудолюбия и преданности фирме.
Мнение. Вера Шипуля, генеральный директор Sybarite Group (Corporate Communications): "В последнее время стала очень модной тема "тимбилдинга", и на этой волне каждый крупный корпоративный праздник (т.е. как минимум три раза в год - на Новый год, летом и в день рождения главы предприятия) во многих компаниях превращается в тимбилдинг-акцию. Приглашаются тренеры (не всегда квалифицированные), принудительно проводятся ролевые игры, часто не адаптированные под российскую психологию. Подобная практика неэффективна и зачастую вредна для корпоративной идентичности: она не только не дает работникам ничего нового, но и отнимает законные минуты отдыха и удовольствия".
- Сроки продвижения по карьерной лестнице гораздо более длительные. Если в российской компании можно получить продвижение по службе даже в течение первого года работы, в иностранных компаниях на это может уйти от 2 до 5 лет. Причины разные - от выделяемого бюджета до приоритета иностранных сотрудников при назначении на более высокие должности.
- Западные стандарты работы предполагают наличие таких регулярных контрольных процедур, как еженедельные, ежемесячные и т.д. отчеты сотрудников о проделанной работе. Россияне не всегда осознают ценность подобных мероприятий, предпочитая отчитываться в мультиактивной устной манере.
Мнение. Евгения Шамис, генеральный директор бюро тренинга и консалтинга Personnel Touch: "Из-за преобладания личных отношений над формальными многие решения в России по-прежнему принимаются если не в бане, то на лестнице, при случайной встрече генерального и коммерческого директоров. О договоренностях могут сообщить позднее. Иностранцам это непонятно".
- Для западной философии бизнеса характерна ориентация на командную работу и отношения партнерства. Отсюда и более демократичная атмосфера, в т.ч. и в отношениях "руководитель - подчиненный". Во многих компаниях принято называть сотрудников по именам вне зависимости от их возраста и ранга - и это не от недостатка уважения друг другу, а как знак равенства всех сотрудников. Развитое чувство ответственности на всех уровнях и высокая степень доверия - это официальная норма.
- Поведение западного руководителя более гибкое, оно выражается в умении активно слушать, доходчиво объяснять и находить убедительные аргументы. При этом гибкость отнюдь не означает беспринципность и разгул вседозволенности. В России подобное поведение иностранца воспринимается как "бесхребетность" и отсутствие лидерских качеств.
Пример. На одном из производственных предприятий был назначен новый генеральный директор-австралиец. Он был типичным представителем "культуры согласия" - культуры, где принято совместно принимать решения, учитывать при принятии решений разные мнения, искать консенсус, вовлекать в обсуждение все заинтересованные стороны и т.д. Российский же менеджмент привык подчиняться приказам и соблюдать раз и навсегда установленные правила, что довольно типично для старых крупных предприятий.
На предприятии существовала жесткая система штрафов, и новый генеральный директор очень переживал по этому поводу. На одном производственном совещании пронесся слух, что начальникам цехов запретили штрафовать рабочих и теперь все производство "посыплется", потому что наш человек способен хорошо работать не иначе как под страхом наказания! Когда же стали разбираться, как обстоит дело, выяснилось, что директор и в самом деле написал руководителям среднего звена письмо, в котором "рекомендовал брать меньше штрафов", т.е. он ничего не запрещал и не отменял, но российские руководители подобные рекомендации просто не способны воспринимать иначе, кроме как приказ. В этом как раз и сказываются кросс-культурные различия. Дистанция между генеральным директором и его подчиненными оказалась очень велика, и взаимопонимание затруднено. С другой стороны, отсутствие жесткого авторитарного стиля у руководителя породило у сотрудников предприятия мысль, что "ими не управляют". Однако через год они научились говорить его словами (www.ecopsy.ru).
- Большая открытость и доступность всех сотрудников сказывается и в планировках офисов - это так называемая система open space, когда и руководители отделов, и рядовые сотрудники работают в одном помещении, разделенном лишь перегородками для удобства. Бывает, что и топ-менеджеры крупнейших европейских компаний располагают свои столы рядом со своими сотрудниками. Правда, это скорее исключение, и далеко не всегда удачное.
Мнение. Оксана Левина, руководитель службы управления персоналом компании "Квазар Микро.ru": "Безусловным плюсом open space является более совершенная система рабочих коммуникаций. Сотрудники свободно общаются, коллективно решают острые проблемы. Кроме того, открытый офис снимает так называемый ранговый барьер, статусность, формируется единый командный дух - руководитель и подчиненные делают одно дело. Сотрудники понимают цель работы, распределение ролей. Минусом, на мой взгляд, является шум, мешающий сосредоточиться. Это зачастую становится причиной конфликтов. Причем урегулировать эти конфликты практически невозможно, потому что они, как правило, возникают спонтанно и немотивированно. Кроме того, как показывает опыт, люди, всю жизнь работающие в open space, теряют навыки самоорганизации, им трудно сосредоточиться, даже оставаясь наедине с собой. А это особенно актуально сегодня, когда сотрудники (как правило, в высокотехнологичных компаниях) все чаще работают удаленно, выполняя задания самостоятельно и высылая результаты по Интернету. Для этого надо владеть навыками саморегулирования и тайм-менеджмента".
- Известны случаи, когда от российских сотрудников требуется говорить на языке компании (как правило, английском) при любых обстоятельствах, даже между собой. Требование не очень эффективное, но поначалу его нужно будет выполнять.
- Практически все крупные западные товаропроизводители требуют от сотрудников проявлять лояльность бренду компании. Это значит, что отныне вы должны забыть свои личные предпочтения и пользоваться только товарами и услугами компании-работодателя, а не компаний-конкурентов.
Диалог культур: адаптация персонала
Возможно, перечисленные трудности могут и испугать будущего работника западной компании, однако любые культурные различия преодолимы, если относиться к ним внимательно и стараться строить доброжелательные отношения с людьми. Несмотря на трудности культурной адаптации, российский персонал международных компаний в целом воспринимает стандарты западной деловой культуры.
Мнение. Алексей Гончаренко, директор брендинговой коммуникационной группы Minale Masterbrand (представительства сети Minale Tattersfield в РФ): "Я долгое время работал в ЮКОСе. В этой компании нормы корпоративной культуры были буквально списаны с лучших западных образцов. Приживалось почти все. Только вот очень сложно ограничить русского человека в его традиционной любви к разгильдяйству, срыву сроков, внеплановым работам по проектам, просрочкой дедлайнов и т.д.".
Немаловажной является политика конкретной компании по отношению к русской культуре в целом. Часть компаний проявляет огромный интерес и демонстрирует неподдельное уважение к культуре страны, в которой размещает свое производство или офис. В таких фирмах осознают важность полноценного диалога культур. Здесь экспаты учат русский язык; посещают специальные кросс-культурные семинары; прилагают особые усилия для адаптации западных правил и стандартов к российским реалиям. Подобный подход дает свои плоды - эффективно используется интеллектуальный и творческий потенциал российских сотрудников и одновременно внедряются только те западные процедуры и стандарты, которые не входят в противоречие со сложившейся в нашей стране бизнес-культурой.
Словарь управления персоналом. Экспат (лат. ех - вне, patria - отчизна) - работник, получивший назначение на работу вне родной страны. Несмотря на определение, под которое подпадают все иностранные граждане, приехавшие на работу, экспатами в России принято называть лишь топ-менеджеров и ведущих специалистов, приехавших по контракту; для людей, занимающихся физической работой (к примеру, в области строительства), есть другое название - гастарбайтеры (гастарбайтер - иностранный рабочий, привлекаемый из слаборазвитой страны в промышленно развитую).
Другие фирмы могут и не принимать в расчет особенности отечественной культуры, действуя по правилу: "если это сработало у нас, сработает и в России". Обычно такая политика приводит к демотивации русской части персонала, у людей появляется ощущение, что они работники второго сорта, первый же сорт - это те самые иностранцы.
Многое зависит и от того, что делается в организации для обеспечения кросс-культурной адаптации персонала. Для адаптации сотрудников друг к другу на Западе существует много разнообразных тренингов толерантности и дайверсити-менеджмента (техники управления индивидуальными различиями сотрудников). В Великобритании функционирует специальный институт кросс-культурного и языкового тренинга, разрабатывающий способы адаптации представителей разных культур друг к другу.
Мнение. Татьяна Новикова, HR-директор производственного департамента "Юнилевер-Россия": "Основа управления сотрудниками разных уровней и культурного происхождения - корпоративная культура. Именно четко прописанные инструкции и специальные тренинги, вводящие новых сотрудников в курс дела, позволяют персоналу эффективно взаимодействовать, невзирая на культурный бэкграунд. Обычно наш индукционный курс включает не только обязательные модули по технике безопасности, но и code of business principles. Этот модуль обрисовывает принципы поведения в разных ситуациях. Более того, мы просим сотрудников самим предлагать затруднительные ситуации и разбираем их в группе".
В настоящее время наметилась тенденция к снижению численности иностранного персонала в международных компаниях, работающих на российском рынке. Россиянам стали больше доверять, да и содержание иностранцев обходится компаниям недешево. Экспаты воспитали себе достойную смену: наши управленцы, пройдя прекрасную школу в западных компаниях, освоили принятые во всем мире принципы ведения бизнеса, получили блестящее образование (причем в большинстве случаев - за счет фирмы) и теперь готовы встать на капитанский мостик. Процесс постепенного вытеснения иностранцев "аборигенами" идет снизу вверх. Если на первых порах во многих крупных компаниях даже среднее звено управленцев полностью составляли экспаты, то сейчас это в лучшем случае топ-менеджмент: генеральный или финансовый директор, реже - директор департамента продаж или логистики. Сегодня рекрутерам все чаще приходится искать замену экспатам, занимавшим посты руководителей HR-службы и отдела маркетинга. В некоторых фирмах (мелкий и средний бизнес) зарубежные менеджеры уже давно выступают только в роли консультантов, приезжающих в Россию несколько раз в год посмотреть, как идут дела. При этом все работники офиса, вплоть до генерального директора, - граждане России. Иностранцы прекрасно понимают, что при прочих равных условиях специалисты, знающие местные особенности, более успешны.
Восточная корпоративная культура приживается на нашей почве гораздо труднее. Японские, корейские и другие азиатские организации в корпоративном отношении самые суровые.
Пример. В одной японской фирме любой телефонный разговор должен был начинаться такими словами: "Здравствуйте, спасибо за звонок в компанию "Накагава", наш лозунг "В будущее с новыми технологиями", а заканчиваться так: "До свидания, спасибо за звонок в компанию "Накагава", мы будем рады, если вы обратитесь по всем волнующим вас вопросам в наш главный офис по телефону...". Для того чтобы выйти из офиса этой компании (например, покурить), сотрудник должен выбрать на компьютере функцию "Выйти", написать, куда и с какой целью он идет, ориентировочное время возвращения плюс контактный телефон, после чего он еще должен вписать свою фамилию и прочие данные в журнал офис-менеджера у входной двери, а вернувшись, вписать и в журнал, и в программу время возвращения. Всего в течение дня он может находиться вне пределов рабочего места не более часа, включая обед. Добавьте к этому компьютерную программу слежки, записывание телефонных разговоров, запрет пользоваться сотовым телефоном и т.п.
В восточных компаниях русским сотрудникам доверяют только роли исполнителей, поэтому здесь достаточно высокая текучесть персонала, и, как следствие, число экспатов сохраняется примерно на том же уровне, что и десять лет назад. Быстрая замена экспатов "местными" менеджерами не характерна для восточных компаний.
Мнение. Ирина Клюсова, руководитель отдела по развитию бизнеса компании Professionals Business: "В отличие от американских и европейских компаний, азиаты действительно держатся за "своих". Но дело здесь даже не в недоверии российскому персоналу - просто у японцев и корейцев другая модель бизнеса. У них не существует практики смещения руководителей со своих постов, если дела идут неважно, зато развита клановость, поэтому "людям со стороны" вход сюда закрыт. Прежде чем занять руководящую позицию, человек должен много лет проработать в одной фирме, доказав свою преданность".
Следует отметить, что проблемы с адаптацией к реактивной восточной культуре возникают не только у россиян.
Пример. Юридическая фирма "Linklaters" работает в 30 странах и должна вписываться как в местные, так и в международные правовые рамки. Очевидно, что сотрудники этой компании должны очень хорошо знать законы, поэтому в Linklaters разделили стратегию обучения и развития персонала на две части: ту, которая имеет отношение к правовым вопросам, и все остальное - от тренингов лидерства до обучения презентационным навыкам. Обе составляющие учитывают и международную, и местную специфики. В японском представительстве компании "Linklaters" существенные культурно-мировоззренческие различия между японскими юристами и их западными коллегами привели к тому, что у каждой группы сформировалась своя учебная программа несмотря на то, что все эти люди работают в одном офисе. "Отношение наших японских сотрудников к компании, партнерам и руководителям сильно отличается от западных представлений, что не может не влиять на обучение, - комментирует директор по обучению и организационному развитию Дес Вудс. - Для японских юристов нам пришлось сделать занятия принудительными. И дело вовсе не в том, что японцы не хотят учиться, просто они не чувствуют себя вправе покидать рабочие места. Начальник должен разрешить им уйти, и мы учитываем это, превращая обучение в обязательную составляющую рабочего процесса". Вудс отмечает, что он никогда не поступил бы так с европейцами, поэтому внутри одного подразделения приходится применять различные методы управления (www.ubo.ru).
Первоначально корпоративная культура создается под влиянием той страны и национальной культуры, в которой возникла компания. Но как только организация расширяется за пределы своего государства, т.е. за пределы влияния своих культурных ценностей, становится реальным воздействие на нее культур других стран. В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности. Пытаясь создать условия для внешней совместимости и отразить в своей корпоративной культуре все разнообразие культур международного делового мира, транснациональная компания может оказаться в тупике культурной несовместимости: мешанина множества культур станет угрозой внутренней совместимости в компании.
Некоторые исследователи утверждают, что между менеджерами разных стран, работающих в одной компании (транснациональной), существует гораздо больше различий, чем между менеджерами, работающими в разных иностранных компаниях в своей стране. Это говорит о том, что организационная культура усиливает и поддерживает национальные различия. Возможно, это происходит из-за того, что необходимость подчиняться иностранной культуре вынуждает искать поддержки в своей национальной идентичности и подчеркнуть свои национальные черты. Можно сделать вывод о том, что национальная культура имеет большее влияние на сотрудников, нежели корпоративная.
Эксперты полагают: в ближайшее время российские компании начнут выходить на внешние рынки, за пределы страны, что вызовет необходимость введения методик межкультурного взаимодействия. Для персонала, прежде всего менеджмента, актуальным станет развитие кросс-культурных компетенций, которые включают в себя, в частности: 1) кросс-культурную осведомленность (знакомство с традициями, обычаями, национальными особенностями и их проявлением в повседневной и деловой жизни); 2) языковую подготовку; 3) владение методами достижения культурной эмпатии и чувствительности к проявлениям культуры; 4) владение методами кросс-культурного анализа; 5) умения, необходимые в ситуации кросс-культурного общения. Знание особенностей системы менеджмента и специфики национальной бизнес-культуры, типичных моделей организационного поведения представителей местного населения формирует особую компетенцию фирмы и несет заряд принципиально новых конкретных преимуществ.
Литература
1. Льюис Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. М.:Дело, 1999.
2. Международный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича. СПб.: Питер, 2000.
3. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2000.
4. Персикова Т.Н. Международные коммуникации и корпоративная культура. М.: Логос, 2008.
5. Тромпенаарс Ф., Хампден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса. М.: Попурри, 2005.
6. Dickerson D. Synergising the theories of culture and business strategy formulation. Unpublished PhD dissertation. The Judge Institute of Management of Cambridge University, 2002.
В.Коновалова
К. э. н.,
доцент
кафедры управления персоналом
Государственного университета управления,
лауреат премии Правительства РФ
в области образования
Подписано в печать
16.08.2009
